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登顶之舞-第1部分
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为顺驰而“交锋”
——代出版前言
2006年11月21日下午，在一间体现主人精明和简练的会客室里，我们见到了陈惠湘。我们此行任务“艰巨”，除了主要与他沟通《登顶之舞》（原名《突破拐点》）一书的修订事宜，说服他对稿件作出调整外，我们还要探讨一下书中关于顺驰的研判。
2006的顺驰集团面临着新的困境和新的机遇，何去何从都是世人关注的焦点。顺驰的崛起是耀眼的，令人惊叹的，但它的高速成长“模式”也为它后来的困境埋下了伏笔。时过境迁，我们有理由认为《突破拐点》一书中对顺驰的描述及评价应是它的“过去式”，在图书修订再版之际，作者应该考虑新的事件和新的情况，出于对读者负责的态度，也应与时俱进，提供最新鲜的材料。
作者一句“我可能是个顽固不化的人”，便把我们的建议不软不硬地给挡了回来，他不同意修改有关顺驰的只言片语。不同意修改的理由其实不像作者说的“顽固不化”，而是他坚信，经典的案例永远都是经典，不会因它此时的问题而抹煞它彼时的成功，只要在某一点上，某一步上它是正确的、出色的，那它在那一点、那一刻上永远是出色的。对顺驰也一样。“多补充一句话都是画蛇添足，修改一句都是心虚的表现。”陈惠湘下这个最后的结论时，眼睛里透出的是坚定和自信。
我们都没有被对方说服，彼此的理由似乎又都是充足的。房间里的温度似乎在不断升高。沉默。
为什么不把我们的争论过程直接呈现给读者，让他们来作选择呢？有关顺驰的发展动态，关注的绝不仅是我们，与其告诉读者事件的发展结果，还不如告诉他们我们与作者的争论，以及我们为什么会提出修改顺驰的内容，而作者为什么不改。于是，便有了我们这个出版前言。
这场争论就是一个故事，与读者分享这样的故事，对我们，对读者而言，都是一种乐趣。
故事的结尾是大家的一片笑声，争论还没结束，但结尾是完满的。透过会客室的落地窗，初冬的太阳带来融融暖意，房间里的温度还在升高，又暖和，又愉快。
序
2005年夏天我和联想退下来的老副总裁游历了一趟北欧四国。在芬兰，发现一项叫做“手杖行走”或“手杖越野”的健身运动很是流行。这项运动大概借鉴了冰雪运动中滑雪杖的功能，人们在散步或登山时双手各持一根与滑雪杖相似的手杖作为行走的支撑。据说，它的好是与普通步行段练相比，执手杖行走节奏感强、步幅大、速度快，并可减轻下肢关节的压力，在锻炼下支的同时还可活动手臂和双肩，达到全身运动的目的。登高时，手杖撑地，双手用力，像抓着两根树杈一样把身体拉上去；下山时，两支手杖向下撑稳后，再迈腿，身体的部分重量由上肢承担了，不但减轻了膝关节的压力，而且还能增加安全性和稳定性。回国后，听说这项运动已经被体育部门引进，间或在香山和天坛公园能看到从事这样运动的人们。
我当然在这里不是做任何体育项目的亲善大使，只是这几天在看完惠湘重新修订的《登顶之舞》之后，突然就想起了在芬兰的一些见闻。在2004年联想成立20周年的大会上，我曾代表公司老一代创业者寄语年轻人：“我们翻过的只是一道丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰”。从2000年我从联想一线退下来之后，就一直在想年轻一代联想人要跨越前进路上的险峰靠什么支撑，什么能够使我们进一步做实、做持久。在我的印象中，惠湘无疑是一个爱思考的人，对研究企业始终兴趣很大并且笔耕不辍，身上有“士”的一面；在离开联想集团后先创办了自己的咨询公司，后来又在南方一个企业担任总裁，这期间还走访过国内很多企业家，可以说也是一直在体悟为“商”之道。这次推出的这本研究探讨中国企业结构变革的书中，有其不少独到的地方。
书中提到“拐点”，“拐点”是中国土生土长的说法。印象中国企业对成长拐点的重视，是从英特尔前CEO葛鲁夫地本《只有偏执狂才能生存》的书中所提出的“战略性转折点”开始的。“战略性转折点”就是企业面临“存亡危急之际”，前进一步可能上升到新的高度，后退一步可能就从此走向衰落。这时候，有非常之人（更多时候是一个团队），行非常之事（战略调整），建非常之功（局面为之一新）。一个企业的成长无疑会经历许多沟沟坎坎，譬如联想，用《联想风云》作者凌志军的话说就是经历了“九死一生”。为了分析研究方便，“拐点”是可以解构的，但并不是任何危机都是“拐点”，一般经过企业期一段无序和混乱后，企业会进入相对稳定的“大治”时期，而所谓“拐点”或是转折点多在这段相对稳定时期不期而至。因此，我个人心目中的“拐点”还是战略性的为主。
联想面临的最近一个、也是最具有代表性的一个“拐点”就是联想集团2004年战略调整。当时“拐点”出现的征兆表现为2001年至2003年的三年战略规划没有完成；联想市场份额下滑而竞争对手上升势头很快；国内PC市场接近饱和，很难上攻。这时候，杨元庆他们采取了“强身固本”式的战略调整：对内实施回归PC主业的专注战略，对销售模式进行了大幅度的改革；对外采联并购IBM的PC业务的扩张战略。从调整的内容与难度看，相当于再造一个新联想。从2005年已经发布的良好业绩表现看，不仅在国内市场销售额和利润再创历史新高，而且收购IBM的PC业务后客户没有流失、市场没有下滑、骨干队伍没有流失，提前于原来预想进入业务整合与文化磨合期。现在，我完全有信心说这个“拐点”能成为联想高速前进的转折。
惠湘在“结构变革”这一课题研究中，除了对战略拐点进行了深入研究外，还围绕组织拐点和企业领导人成长拐点两个角度展开思考和分析，我想这正是他个人独到和能给人启发的地方。我倒是更愿意把企业领导人（或者领导团队）与组织能力看成是企业能顺利渡过战略拐点的两个技撑点，就像我前面提到的芬兰人越野行走和登山时爱持的两根手杖。一方面，战略调整有赖于企业家的战略自觉和管理团队的领导力，有时甚至包括性格的调整，如杨元庆在收购IBM的PC业务后提出的“坦诚、尊重、妥协”六字原则，熟悉他的人会觉得很不容易，但确实非常有效；另一方面，战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能务的核心，在联想体现在“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争无，令旗一收三军有序撤退”。2003年联想虽然经受了挫折，但是整个队型丝毫不乱，大的改革以后，立刻就能冲得上去；跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺的地方，但是没有任何在做违背公司利益的事，这个都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。
惠湘热情邀请我为他的新书作推荐，是为序并祝愿他今后在企业研究与实践道路上取得新成果！
柳传志 修改于2006年12月26日
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第2节：第一章（1）
第一章
机会与陷阱
登顶之舞
中国企业如何进行结构变革
第一部分拐点 第1章机会与陷阱 第2章一只眼睛看战略，一只眼睛看组织 第3章有时候，规则需要破坏 第4章生于敏感，毁于迟钝 第5章选对了继续前行，选错了前功尽弃 结论：保持预见，提升能力，主动变革
第一章 机会与陷阱 新技术出现、竞争对手变化、供需关系改变乃至政治环境变化，都成为企业外环境的战略拐点，或者机会，或者威胁。
业务规模增长、业务成长性变化成为企业内环境的战略拐点。
拐点可以是机会，也可以是陷阱。
拐点是企业界对企业转折或行业转折的一种通俗化的比喻。通常，我们潜意识中习惯把拐点和企业面临的新机会以及困难，或者是整个行业的转折等同起来。我们习惯把行业拐点看做一种重新洗牌的机会，习惯把企业拐点看做一种再造机会 。但其实并不完全如此。至少从现象层面而言，一家成长优秀的企业，它极少会表现出一种跌宕起伏的不稳定性。这样，无论是组织的完善和业务的发展，它的轨迹似乎都是十分平滑的，没有太多的波折。也许这样的认识令人难以接受，因为我们身处一个强调变革，并且也必须不断变革才能够保持竞争力的时代。但是，我们知道，通常竞争环境的变化不会是毫无先兆的。尤其是对于那些时刻保持清醒头脑的企业家而言，环境的变化多数是可以预见的，也因此可以提前准备。而我们今天看到的那些优秀的企业，也大多数是能够实施主动变革的公司。他们提前预见到可能的变化，然后提前应对，然后就能够很平稳地到达一个新的高度。
平稳，是大多数优秀公司共同的特征。这使得我们很容易忽略它们成长过程中曾经经历的拐点，自然也难以发现他们的应对策略。有两类企业的拐点突显是引人关注的。一类是像20世纪90年代末的美国施乐公司。原因在于它的业绩出现了严重下滑。施乐公司曾经是一家依靠创新而在全球具有行业领袖地位的企业，但恰恰因为沉溺于早年创新成功的业绩，不再能够持续创新从而陷入困境。于是，我们能够看到公司的CEO换人，能够看到各种有助于公司走出困境的措施出台，就像20世纪90年代初，郭士纳挽救IBM公司一样。这样的企业，它的拐点是很突显的。这是一种在发生困难情况下的被动变革，我们也可以把这样的公司称之为问题企业。这是拐点突显企业的一种类型。
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第3节：第一章（2）
还有一种拐点突显的企业类型是像英特尔、微软那样的公司。他们强调对市场的预判和引导，绝不迎合与跟随市场。同时他们更强调建立竞争壁垒，防止有太多竞争对手与自己分食市场。所以，他们要始终保持两种能力；一种是不断推出新产品和新技术和研发及生产能力；一种是能够把这些新产品或新技术迅速推广到全世界市场的能力。为了始终保持这两种能力的足够强大，他们会不断地主动变革，无论是业务策略还是组织进步。我们很容易看到他们的大大小小的拐点。平稳不是这种类型企业要保持的东西。与平稳相比，这样的企业更加强调活力。用他们的价值观衡量，平稳在一定程度上也许等于死水一潭。
尽管有这两种类型公司的存在，但绝大多数企业的成长仍然是平稳的，尤其是中国企业。一方面是绝大多数中国企业从全球范围衡量，依然是以跟随策略为主，主动变革的实力不够。至少，我们不太可能去发动一场产业变革，更理智的做法是我们去顺应产业大势。另外一方面是中国企业大多实力弱小，我们也不太经得起频繁的或者很大的变革起伏。这就像一个欠缺经验的新司机，最安全的方法是在一条车行线上径直向前行驶，不要有太多的左右并线或者紧急情况处理，原因在于他欠缺经验。大多数中国企业就好像新司机，所以他们会很强调企业要在受控状态下发展。即便是一些十分优秀的中国企业，或者出于制度的原因，或者出于中庸的文化传统，在考虑平稳和卓越孰重孰轻时，他们可能会把天平倾向平稳，安全第一。东西方文化差异的其中一点是西方文化更具冒险精神，而东方则更求四平八稳。所以，我们的企业很少会去主动承受大开大阖、惊天动地的那种风险。我们更追求“润物细无声”的一种境界，更追求“船到桥头自然直”和水到渠成的一种结果。
但是，无论怎样平稳，无论怎样“润物细无声”，只要我们仔细探究，这些优秀公司所经历的拐点都是必然存在的。因为波浪式发展、螺旋式上升是所有企业进步的规律。没有哪一家企业可以直线上升几十年。即便在技术相对稳定、竞争不够充分的工业经济时代，那种长期的、没有拐点的直线发展也是难以想像的。
那么，在一个企业成长的历程中，常见的拐点都有哪些？它们具备一些怎样的特征？ 第一种是战略拐点。说得通俗一些，所谓战略拐点，其实就是企业面对的一种新的业务机会，或者是业务困难。业务机会和业务困难都可能是一个战略拐点，要么向上，要么向下。抓住机会克服困难，把企业带到一个又一个新的高度，这是所有企业家的任务。按照传统的企业管理理论，任何企业都会有创业期、成长期、成熟期、衰退期这样几个阶段。在这些阶段中，除去其他一些任务，企业家主要的工作是要发现战略拐点，作出正确的决策。企业家是舵手，舵手的职责就是必须保证船在正确的航线上前进。
创业伊始的企业不会有这种战略拐点的感觉。因为，几乎所有人最初的创业冲动都源于一个创新的商业构思。当然，那也是对商业机会的把握。譬如张朝阳创建搜狐。他只拿到很少的一笔风险投资，但是他知道门户网站将会是极有前途的未来媒体，然后他就开始自己的创业行动。对于搜狐而言，这样的创业行动只是一个起点，而并非拐点。而张朝阳其实是抓住了新技术条件下的一种新媒体机会，然后把它变成自己的商业构思和创业行动。后来不断有人也以同样的思路进入到互联网领域，譬如携程、阿里巴巴、百度、分众传媒……在美国纳斯达克，这些企业成为互联网经济中十分重要的中国力量。新机会对于那些创业的公司而言是一种起点，而对于那些发展中的公司则是一种拐点。
大多数情况下，企业战略拐点的出现是由于外部环境发生变化导致的。这种外部环境变化可能是市场方面的，譬如过多或者过于强大的竞争对手的出现，供需关系变化等；也可能是技术方面的，譬如新技术对传统技术的冲击与替代；也可能是政治方面的，譬如第二次世界大战对可口可乐的帮助。美国军人对可口可乐的巨量需求，并因为他们而把可口可乐传播到世界各地。所有这些环境的变化因素都会成为企业的一种战略拐点，而每一次因环境变化而形成的拐点，既可以催生出一些新的公司，也可以成就一些正在发展的公司，同时也会淘汰掉更大一批无法适应而不能作出调整的公司。
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第4节：第一章（3）
所以，企业是什么呢？它首先是一种眼光，然后是能力。当然，我们也可以把眼光归入到能力的范畴里。我们可以把综上所述概括为外环境战略拐点。企业家要做什么？就是要及时预见这样的拐点。所谓捕捉商机，所谓规避风险，其实首先是要有对战略拐点的预见能力。我们经常会把“殚精竭虑”这个成语送给那些优秀的企业家，以表达对他们的尊敬。企业家的殚精竭虑首先应该表现在对外环境战略拐点的预见方面，他必须冥思苦想，茶饭不思，必须像猫头鹰一样时刻保持着对环境的高度警惕，就像英特尔公司前任CEO安迪？葛洛夫的著作《只有偏执狂才能生存》所写的那样。
在很多时候，绝大多数�
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