谁能在变革中生存-第10部分

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而发出的尴尬笑声。此外，狂热容易导致准备过度，它会驱使你去了解与当前事务相关的所有情况，以便每一个决定都是“完美无缺”的。那么，你是否有一种热切的期盼之情，甚至于有些激动？这是值得欢迎的好现象，只不过，请快速核实一下它们的可靠性，看看它们是否会影响你的行动。
　　第四阶段的思维表现：活跃
　　学会全面看待问题是探索阶段送给你的礼物。在变革周期的早期阶段里，我们的视野相对狭隘，只会关注事物很小的一个方面，或者过分关注事物的某一个方面。可是现在，我们的眼界开阔多了，而且愿意接受新的选择和他人的不同意见。我们眼中的世界不再是麻烦不断、障碍重重，也不再是处处充满艰难险阻。视野的拓展使得你能够采取一种更为乐观的态度，用一位管理学理论家的话来说，就是“赞赏性询问”，有时简称为AI。AI实际上是一种评价工作挑战的方法，它主要考查某种挑战可能带来的机会和把握机会所需要的能力，而不是去分析该种挑战本身会造成多大难题。和我们通常持有的“解决纷争”或“攻克难关”的定式思维形成鲜明对照的是，它是一种更加积极乐观的处世态度，它不仅有助于发挥我们自身的长处，而且有助于我们更加珍惜现有的资源。。　最好的txt下载网

关键四　决定！然后迈出你最重要的一步（3）
结果会怎样呢？支持者们认为，无论对员工还是对组织而言，它能使人精力更加充沛，思维愈加敏捷，工作效率更高。总之，人们觉得自己的潜能提高了，好奇心增加了，整个人都调动起来了。有趣的是，这种“赞赏性询问”方法要求员工们记住其“巅峰体验”，即生活中他们感到能力最强、精力最旺盛的时刻。由于那些积极的记忆又重新回到了大脑，所以人们在行动时不需要别人的指导，而是自我鼓励、自我奋斗，不断向着更加远大的目标迈进，不断取得更加辉煌的成就。这一点与变革周期的方法相似。在变革周期理论中，我们强调重新建构，强调如何让记忆为我们服务，而不是给我们添乱。而“赞赏性询问”则认为，我们能够在一定程度上控制自己对过去和现在的理解与认识。
　　换言之，过去和现在无法随意地摆布我们。因为，我们拥有自己的解释权。“赞赏性询问”通常会这样提问：“如果让你选择的话，你是愿意看到约束和障碍呢？还是愿意看到成长与突破的机会呢？”在成功者眼里，看到的总是各种可能实现理想的机会，而不是种种妨碍前进的绊脚石。不仅如此，成功者还会不遗余力地去培养这种看问题的态度。
　　在探索阶段，你的工作调查——　探究什么事情需要做，以及如何去实现目标——　呈现出一种更宽容也更积极乐观的特性。你认识到了自己的优势，并开始让它发挥作用。与此同时，你也能看到周围人身上的优点。总之，你开始用心去观察事物。保持这种积极向上的势头！遵从自己的思想！倾听自己的心声！探究自己的选择！对别人的思想、对其他探索者的灵感，也应如此。
　　第四阶段的行为表现：精力旺盛
　　我们的工作效率越来越高，再次焕发起勃勃生机。现在，我们不再与变革作斗争，而是与它密切协作，共同进步。早晨起床不再是件难事，动身去公司上班也不再是令人头痛的事。全身心地工作一整天也不会感到很累，相反，还会觉得能再多干一会儿。
　　与此同时，你还会发现，你与同事合作得更为融洽，你们能够团结起来，共克难关。
　　怀疑、愤怒、不适，等等，这些曾不断牵扯你精力的东西已经不知去向。当然，你也不会留恋它们！
　　那么，在我们的行动和协作保持上升势头的过程中，有没有一些可能会妨碍我们继续前行的因素呢？有的。我们称之为“分析瘫痪”。因为到了这个阶段，有些人的眼前突然出现了众多可供选择的办法，他们感到难以下定决心，以至于迟迟按不下“启动”开关。
　　多听多看，充分了解员工心态
　　正在探索阶段大步向前的人往往会有下述表现：
　　▼不断提出新想法
　　▼感觉精力充沛
　　▼热切地与他人合作，共同解决问题或达成目标
　　▼在探索前进的道路上显示出卓越的洞察力
　　▼研究各种可供选择的方法及选择项
　　▼营造一种协作精神
　　▼鼓励和激发他人的活力
　　▼迅速确定短期和长期目标
　　在第四阶段徘徊的人容易表现出的行为如下：
　　▼感到情绪不佳，容易疲劳
　　▼强迫自己过度准备
　　▼问个没完
　　▼总是在细节问题上调整个不停
　　▼只有豪言壮语，不见具体行动
　　▼嘴上对变革表示赞许，执行的时候慢慢吞吞
　　▼不能下定决心
　　正在探索阶段大步向前的人常这样说：
　　▼“我现在比以前看到了更多的选择。”书包　网　。　想看书来

关键四　决定！然后迈出你最重要的一步（4）
▼“我决定重新安排事情的优先次序。”
　　▼“得由我自己做出选择。”
　　▼“我好像一夜之间感觉好多了。”
　　▼“我想我有办法让它奏效。”
　　▼“我开始理解其他人的观点了。”
　　徘徊人士常说的话：
　　▼“我知道自己该干什么，可我就是下不了决心。”
　　▼“在没有把第一部分搞定之前，我干不了其他事。”
　　▼“没准儿还有更好的主意，我们最好再等等。”
　　▼“我知道，我好像已经问过了，可是……”
　　▼“能不能以后再做那个？”
　　▼“我不明白，你怎么会那样看问题。”
　　在管理处于第四阶段的员工时，经理们应特别注意，以避免下列情况。
　　▼越多越好的心态
　　乐于助人过了头——　也就是说，给部属提供太多的选择——　实际上反而会让员工不买你的账。有的时候，把每个人都考虑周全的做*加剧决策的难度，很容易使员工对自己的选择左思右想，不断把它拿来和别人的想法比来比去。把事情简单化往往能收到更好的效果。要知道，调整自己比养成一种习惯快得多。
　　▼管得太细
　　在变革的这一阶段，应尽量考虑给员工们更多的自主性。他们已经为变革做好了准备。他们不仅有技术，而且有眼光、有动力。告诉自己退到一边去，让部属们出谋划策，施展各自的才华。你要是忍不住想参与的话，给他们以鼓励和肯定就足够了。
　　▼集体讨论后当众点评员工的建议
　　鼓励部属畅所欲言当然是好事，但是，公开对员工所提建议和意见加以评判并划分优劣等级就不太好了。如果让部属感到他们的言论要接受公众审判的话，他们往往就不太愿意说出自己的真实想法了。
　　▼把一个人的好主意视作另一个人的威胁
　　不用费多大劲就可以使员工们相信，凡是好主意，管理层都愿意接受。可是不要轻易支持这种观点！很快，你将失去部属的信任，他们多半会变得缄口不语。
　　下定决心，果断行动
　　随着你的眼界越来越开阔，现在，你不仅越来越容易接受不同的观点，而且越来越能从不同角度看待问题。但是，与之相伴的挑战也接踵而至：大量选项如今都摆在了你的面前，你如何从中挑出最好的并做出决定？不用担心！你有坚实的信息基础作后盾，你既能集思广益，博采众长，又不至于被太多的思想和建议弄得眼花缭乱。更可喜的是，你的信念已经无比坚定，它将与你的经验、直觉一起引领你大步向前。所以，在第四阶段，你的任务只有一项：下定正确的决心，采取正确的行动。
　　典型案例：下定正确的决心，采取正确的行动
　　对于泰尔斯通有限公司的所有成员来说，拿下新的蒙大拿牛肉集团生产线合同的确是他们渴望已久的胜利。经过多年的筹划以及无数个小时认真细致的工作，现在，他们终于迎来了一个令人激动的时刻，未来将会多么美好！虽然此前由于观点看法的分歧，管理层和各生产车间曾不止一次地进行过气氛十分紧张的讨论，但是，公司上下通过多轮沟通终于还是消除了分歧，并团结一致，赢得了蒙大拿牛肉集团的竞标项目。
　　可是，当公司宣布恺撒即将出任特殊业务组的负责人时，大家一片哗然。事实上，这个决定一宣布，一些人的激情顿时减去大半。大家都知道，恺撒的确有很高的专业技术水平，但是，对他的团队精神与协作意识却不敢恭维。而这个项目需要两种专业背景完全不同的人共同合作才可能完成，因此，项目组亟须一位既善于管理又善于沟通的负责人，他可以营造一种“我们同舟共济”般的工作氛围，从而带领大家顺利完成这项复杂的任务。　电子书　分享网站

关键四　决定！然后迈出你最重要的一步（5）
没想到，刚开始的时候，只要项目组有需要，恺撒总是能及时地给予明确细致的指导。他不仅能把合适的人安置到合适的岗位，而且能让他们随时得到所需的设备。项目组的工作按计划有条不紊地进行着。可是，当项目组到达探索阶段后，恺撒的微观管理风格越来越难以奏效。换一种管理方法，让大家能够团结合作共同完成剩下的任务，显得很有必要。于是，项目组的成员们开始怀疑，恺撒是否合适继续担任负责人。
　　恺撒本人也开始感到问题很棘手。正如他所回忆的那样：
　　无疑，拿到与蒙大拿牛肉集团的合同是我职业生涯中的一大亮点。我的同事们个个都很敬业，这是我以前从未遇到过的。尽管我们有时也会出现意见分歧，但是，他们很信任我，我们总算度过了开始那段艰难的时期。之后，我们进入了项目的下一个阶段，那好比是来到了一个十字路口。慢慢地，我发觉，一度非常奏效的、注重细节的管理办法不那么灵验了。
　　你知道，那的确是一个痛苦的决定，但是，我还是提交了辞呈报告，申请辞去项目负责人的职务。不过，我并没有申请离开项目组，我不想让我们已经取得的成就付之东流，我想尽我所能地做一些事。当然，老板迈克尔对于我所做的决定很吃惊。他感谢我对公司的极大忠诚，同时问我，谁接替我比较合适。我向他极力举荐了杰姬，杰姬不仅熟悉业务，而且善于沟通，人缘很好。老板说，他会考虑我的建议的。
　　当天下午，迈克尔把大家召集到一起，然后宣布了我的决定。我真的没有想到，大伙对我的评价居然那么高，这让我感到很意外。后来，迈克尔让我们大家都吃了一惊：他让项目组的全体成员现场选举新的负责人。大家就我们已经取得的成绩以及我们面临的任务等进行了开诚布公的交流，最后，他们做出决定，认为让我和杰姬共同负责是最好的选择。对此，杰姬欣然同意。连我自己都感到惊讶的是，我也马上回答“没问题”！
　　在上面的案例中，我们看到的是一群处于探索阶段的员工。请注意他们的特点：对自己的观点和看法不加隐晦，以对话的方式进行沟通，对自己和团队充满信心，灵活机动地处理和解决问题，高度重视团队协作精神，明确、客观地评价别人的能力。显然，这是一种基于解决问题、具有创造性的思维方式。结果怎么样呢？他们找到了一种富于创意的解决方案——　共同负责制。这是一个正在向前行进的团体，绿灯阶段正在前方不远处向他们招手。
　　不过，在同一个公司转型期间发生的另一个故事却和上面的案例形成了鲜明对比。近一年来，桑德拉一直在负责寻找一块合适的地皮，如果泰尔斯通公司成功拿到蒙大拿牛肉集团合约的话，可以用来建成新的配送中心。用于购买地皮的资金已经拨付到位。按计划，一旦发现有合适的地皮，泰尔斯通公司就能立刻把它买下来。要知道，新建配送中心是该项目的基础。如果泰尔斯通公司拿不到合同，就把这块地皮卖出去。后来，泰尔斯通公司终于拿到了合同，项目立刻上马。可是，却没有地皮建配送厂！
　　正如桑德拉所说的：
　　一开始，可供我们选择的地段很多。为了谨慎起见，我就抱着一种“再等等看”的态度。我想确保买到一块儿绝对上乘的地皮。有好几次，面对非常不错的地皮，我都犹豫了，结果在竞标中我们失败了。后来，在我还没有弄清楚到底是怎么回事时，我突然意识到机会已经越来越少了。紧接着，地价开始疯涨。管理层不断地催促我抓紧时间购买。　电子书　分享网站

关键四　决定！然后迈出你最重要的一步（6）
再后来，老板越来越不耐烦。她对我说，“我希望你尽快搞定地皮和所有的许可证。”我赶紧又去查看了一些地段，虽然它们不是完全符合我们的规格要求，但也都还说得过去。又过去了一个星期，我仍然举棋不定，因为摆在我面前的几个供选项各有利弊。结果，我始终没能敲定到底该购买哪块。事实上，在我还没有下定最后的决心之前，老板就通知我说，“你去别的部门工作吧”。
　　桑德拉的故事生动地反映了在变革第四阶段我们容易陷入的误区。现在，你已经掌握了所需的知识，而且已经重新回到了司机的位置，你已经明确了自己在变革中所担任的角色。可是，正需要你扮演该角色的时候，你却失去了决断力，优柔寡断起来。是啊，知道该去做什么是一回事，真正去做又是另一回事了。
　　这就是第四阶段的麻烦所在。是的，你终于度过了那些让人心烦意乱、无能为力的早期阶段，可是你却发现，轮到自己下定决心时，你居然会是那么的脆弱。但是，既然现在你的确有能力做出决定了，你就必须下定决心做出决定。对于某些人来说，他们这时会面临哈姆雷特式的问题——　决断危机。在莎士比亚那部有名的悲剧里，主人公哈姆雷特总是念念叨叨要为被谋杀的父亲复仇，甚至苦苦思索应该选择生存还是应该死亡，却总无法下定决心采取行动。
　　由此一来，哈姆雷特就变成了“不能下定决心的人”的代名词。
　　就桑德拉的案例来说，她过去的工作表现可能一直都挺好，否则公司不可能把购买地皮这么重要的任务交给她。但是，到了需要做出决断的关键时刻，她却迟迟下不了决心。有时，一场变革的确会造成类似的局面。我们都以为终于把那些挑战、困难统统抛在身后，未来一片光明；我们已准备好要大展身手，为公司开创新局面。但是，等一下！好像有什么东西偷偷接近了我们，突然之间，我们无法下定决心，解决不了问题了。
　　我们之所以停滞不前，原因之一就是，我们在内心深处强迫自己去做出一个“完美无缺”的决定。就桑德拉来说，她所面临的是一场规模较大的变革，她不想因为自己的原因而使这场变革出现任何瑕疵。所以，她很容易用“完美主义”的标准来要求自己。实际上，她所需要做的，就是放弃研究那些细枝末节的小问题，拓宽视野，认真反思她的工作方法。可是，她只是一味地埋头苦干，一心想要找到一小片“天堂”。
　　说到这儿，我们想介绍一些有关决策学的最新研究成果，它们与我们正在探讨的话题有着密切联系。当今世界，我们在做每件事时，几乎都有无数可供我们选择的方案，它们成倍递增。无论是购买消费品、选择居住地，还是规划职业生涯、挑选人生伴侣，我们都有好多种选