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砍掉成本:企业家的12把财务砍刀-第4部分

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　　这里有一个计算方法：
　　现金最佳持有额度=现金总需求/现金周转次数
　　我们刚才谈现金流总预算的时候，已经提到了现金总需求，你要有这么一个预算数字。现金周转次数主要取决于你的存货天数和应收、应付账款支付的快慢。尽量降低你的存货天数，尽量加速回收你的应收账款，拖延你付款的时间，能有效利用你的资金。
　　算出的这个现金最佳持有的额度，你手头上拿着这些，就可以了。
　　

抵住现金的诱惑
借钱的成本很高，欠钱的后果很严重，每个企业家都明白。可是，如果换作是你，能不能抵制住现金的诱惑？你在想，我的企业有这个能力圈到钱，银行肯把钱借给我，企业肯把钱借给我，是我的实力的象征，别的企业想借钱都没有门路，我现在有这个条件，我为什么不借点？先拿了钱再说！
　　借了钱以后，企业没有明确的投资方向。一些企业一方面有大量的存款，一方面还去借款；一些企业拿了钱，委托理财，或者同业拆借，关联交易，最后把自己的资金链搞得很复杂，很脆弱。这种弊端显而易见。
　　还有一种企业，是真正缺钱的，现金不足了，但是我还是奉劝你，不到万不得已，不要借钱。
　　成熟的企业即使缺钱都不一定去借钱，而是把汽车卖掉再租回来，把仓库卖掉再租回来，不一定非要借钱，就像当铺一样。
　　为什么说企业管理不只是一门学问，更是一门哲学，我想就是这个道理。有时候单靠知识、常识的力量来约束一个企业家是不现实的，一个企业的成败往往决定于他的管理哲学、人生哲学，在于他的自我控制能力和成熟的态度。对待现金流，我用了“轻舟漫泛现金流”这么一句话，就是希望企业家要乘轻舟，不要背太重的包袱，要循序渐进，不要盲目冒进，对现金流的管理要合理疏导，而不是堵和抽。
　　8不要轻易放出你的现金
　　在企业资金周转时，难免会有闲置资金。有的公司老总就想了，这些资金闲着也是闲着，怎么让它们越滚越多呢？一般来说，闲置资金可以选择的运用途径有很多，我们下面一一分析，你在放出你的现金之前，一定要深思熟虑。
　　（１）投资做点“短、平、快”的生意。这种做法有很大的危险性。首先是“短、平、快”的项目一般利润不会太高，亏本也很正常，而且，更大的风险是，“快”字容易出问题，本来想着能很快收回投资的，变得一拖再拖，短期投资变成了长期投资。
　　（2）存定期存款。这种方法获利比较低，急需要用钱提前支取时还有利息损失，如果用存单抵押贷款，也会损失利息，明明有钱，却因为存了定期取不出，也许你的这笔钱还是用更高利息的银行贷款贷来的呢。贷款利率远远高于存款利率。
　　（3）购买股票。这种方法的缺点是风险大。企业把钱投向自己不熟悉的证券市场，可能越陷越深。
　　（4）购买房地产。这种方法的缺点也很明显，购买房地产需要复杂的专业知识和法律知识，房地产变现能力不强，投资周期太长。
　　（5）企业间借贷。这个市场的利率一般比较高，但因为企业没有放款的专业知识，容易上当受骗。对于企业来说，短期安全可靠的资金运用方法就是购买债券。
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横刀立马万人敌（1）
1企业家对待财务的三种错误态度
　　你“手握财务三张表，心念数字百分比，轻舟漫泛现金流”之后，就达到了修习内功的最高阶段：横刀立马万人敌。你的刀法也精熟了，内功也修成了，再学会合理运用，融会贯通，你说，你在面对对手的时候，是不是像大人和小孩的游戏？横刀立马万人敌。最后一项内功，让你对财务管理有一个系统的认识。
　　企业家对待财务管理，可能会产生三种认识上的障碍：
　　第一种是抓住不放型。这样的企业家丝毫不舍得放权，对每一笔账、每一分钱都事必躬亲，自己记账，自己核算，一个人又是财务总监，又是会计，又是出纳，你没有更多的时间去做其他事情，进行战略管理。
　　第二种是放任自流型。有些企业家成天都不在公司里，外面的应酬、业务都忙不过来，根本顾不上财务这块，而且自己也不懂财务，然后请个出纳，请个会计，全权委托了。人是请了，钱放出去了，没有监督，没有考核，放任自流，不知道账上有多少钱，花到赤字了都不知道。
　　第三种是疑神疑鬼型。这样的企业家疑神疑鬼，谁也不信任，把钱放哪儿都不放心。会计做账他也不信，出纳报账他也不信。弄得和财务人员关系紧张，让财务人员觉得，反正我如何忠诚你也不信任，还不如找时机钻点空子。
　　企业家对财务产生这样的态度，公司财务出现这样的问题，那说明你的公司根本就没有财务制度做后盾，你根本就不懂什么叫财务管理。
　　2该专职的专职，该外包的外包
　　要在你的公司里建立财务制度，首先，你要健全岗位。安排专人去做这些事情。在财务管理上，我不反对使用外包，因为有些岗位确实不需要有人天天来做，而且，我还是强调专人专职。现代财务管理有代理公司、财务代理代替某些专职财务岗位的发展趋势。
　　在这个情况下，你怎么设定财务格局呢？有很多企业家说，让我找财务代理，好，听你的，但是，你会计一个月来两次，我的账怎么办啊？我建议大家，有些岗位是能代理的，有些岗位是代理不了的。出纳岗位不能代理，出纳要请专职，在你的专职岗位一般有几方面作用：第一是管钱，管钱是一个琐碎的事情，天天有事，经常收收支支，跑跑银行，你财务上报销什么的，没人不行。还有库房管理岗位，一个管钱，一个管物。我们讲财务管理金三角，就是钱、账、物三者之间的金三角。库房管理得有人，如果没人，那车间要领料怎么办呢？不能找代理。
　　不管怎么说，有可能一个人干几个岗位，但是你这一摊事得有人管，你得知道，我这个企业到底设计哪些岗位，你不能缺了。可以一个人干多个岗位，保持人手紧张，但是不能缺岗位。另外要注意，在会计岗位设置过程中，有不兼容岗位的，一定要分人设立。比如，你的出纳就不能给你记账。一定要把不兼容岗位分开来，切记！
　　会计岗位可以委托，大企业中间要算账，一般中小企业可能就月底算一下账就完了。在这个过程中，会计岗位是可以代理的。
　　在大企业的会计体系下，除了我前面提到的两种会计——财务会计和管理会计之外，还包括成本会计：一方面在财务会计提供了成本信息之后，合理确定存货价值和计算损益；一方面为管理会计提供决策分析的基础信息。税务会计：依据税法计提税金，订立税务规划。内部审计：维护企业会计体系的客观性和安全性。
　　另外，随着科学技术和国际化的发展，企业会计体系还产生了两个新的分支：会计信息系统：计算机应用于会计，直接的结果是人工操作过程的电算化，一些在以前手工操作下不可能做到的事情和功能，在计算机条件下成为现实。国际会计：由于涉外经济业务的发展，企业在国际贸易和国际资本交易中不得不面对多种货币计价，不得不关心跨国性会计规则和金融市场法规。
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横刀立马万人敌（2）
面对银行、券商、合作伙伴、债权人等等，你都需要不同的会计知识，会计专业要求越来越高，职能分工越来越明确，所以，最好还是外包。
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建立财务体系（1）
你在财务管理上安排了专人和你的精兵强将，下一步就要建立健全企业的财务体系，不能让这套体系缺胳膊短腿，财务体系不健全就非常容易出问题。
　　有些企业制度非常不完善，甚至可以讲，没什么制度。比如说，正常的报销制度、借款制度，还有发票的使用制度、支票的零用制度都是最基础的制度，这些制度不建立起来，没有规矩不成方圆。
　　财务管理有三大步骤：
　　（１）企业的核算和分析，应该叫事前管理。比如财务预测的问题。在企业战略制定过程中，要进行财务预测，而且反过来用财务预测给企业战略提供科学的依据。
　　（2）财务的计划控制。你在想着正常的财务目标实现的同时，有哪些容易出现问题的地方，有哪些在执行过程中容易出现偏差的地方，这个点就是我们财务上的控制点，你在这个点上一定要控制。这就叫内控制度。
　　（3）核算，就是事后管理。大家知道，财务到了核算这个阶段之后，已经到了最后。核算是需要有票据的，你组织了所有生产要素以后最后形成的结果才形成票据，然后会计依据票据做账，这是事后财务核算。
　　企业家自己想一想，在企业当中的这几大系统，第一个有没有，第二个有了，是否健全，第三个是否全面，企业家在财务管理上要有一个这样的整体的概念。我认为，这三大系统都应该兼顾到，你的财务人员或者你的财务管理班子能够做到这三大系统的同时并用来给你服务，我认为才是合格的财务人员。
　　4目标控制法
　　企业不可能事前做账，没有发生的事，你不能像写小说，凭想像做账。但是，在发生之前，你心里要先有本账。
　　目标控制法是先有目标后有控制，牵着账的鼻子走。你先根据企业的要求和状况，确定企业理财目标，指导企业进行财务核算，变事后算账为事前财务预算和事中的财务控制，做到既真实反映企业的经营状况，同时又能实现企业理财目标的一种账务处理方法。
　　比如说流动比率这个概念，流动资产∶流动负债的标准值是2∶1，我在事前就提出，我们要达到这个标准值，一定要达到，如果达不到，相应的人员就要追究责任，这样，财务在核算的时候，随时可以提醒企业家，我们现在的流动比率是低了还是高了，如果低了，马上分析原因，再在事中进行控制，如果预感到不能达到这个目标，我们要采取相应对策。如果没有这样的目标控制，在需要的时候才想起来，临时作会计上的处理，是容易犯错误的。
　　5财务人员必须听话
　　我不是一个专制的人，但是对待财务人员，我很专制。我要求财务人员必须听话，这是一个起码的前提，否则就不要。而且，任何时候我说要财务报表，统计数据，他必须在第一时间给我送上来。
　　为什么这样呢？因为，从目标控制的角度来说，财务不需要太多的创造性，只要制定预算目标、财务目标，通过财务控制，最后完成目标就可以了，这中间需要的是严谨和绝对的服从，我从来不会因为一些突发因素、一些要达成的指标，让我的财务在报表上做手脚，发挥他们的创造力，做好几套账，我认为，真正的高手只做一套账，而且，你必须只做一套账！我相信我的财务，他们都是真正的高手。
　　但是，在成本控制问题上，我给我的财务以特殊权力，他们可以对我指手画脚，告诉我怎么做，他们如果一段时间悄无声息，我会主动找到他们，询问削减成本的方法。
　　“李总，我觉得我们今年的管理费用上去了，部门的领导可以砍掉一些。”
　　“噢？你是凭什么判断的呢？”
　　“因为现在明显感觉，办个手续的时间长了。”
　　类似这样的问题，他们在任何时候提出，我都会认真考虑，你要有心胸和度量，这样的方法很有效，我的很多刀法都是从他们身上学来的。
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建立财务体系（2）
财务人员的三个标准：绝对服从，忠诚可靠，提供建议。
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把“一支笔”变成“多支笔”
我从没觉得财务是个高深的让人头大的东西，说白了很简单，就是企业家和会计的双簧。会计对财务的控制，体现在一张表（会计报表）；企业家对财务的控制，体现在一支笔——签字笔。没有你的签字，公司的财务就没法运转。
　　每当申请单摆在你面前的时候，你觉得这个字该不该签，你签了是什么效果，不签是什么效果，其实看着简单，但是整个的签字过程是一个财务决策的过程。
　　在整个签字过程中，你得学会授权。不要说把着这支笔就永远不放了，我有时遇到一些企业家，跟他谈事儿的时候，打断好几次，半个小时里三个来签字的，一分钱、两分钱都由他亲自签字。企业家处理的是例外事件、特殊事件，程序性的东西交给你的管理人员去做，你的工作就是应该把你的制度程序化、复杂问题简单化。
　　将你的授权制度建立好。比如从报销来看，员工申请，出纳填单，会计审核，经理签字，出纳放款，要有这么一个流程。五千、二千、几百元以下的，交给部门经理，让他们按照你的财务预算进行签字。有些财务支出一下超出我的预算了，这个事你把权力下放给下面的人不好使，他没有这个能力，也没这个权力，你必须自己决策这个问题。
　　“一支笔”可以变成“多支笔”。你还是拥有绝对控制权。但是，“多支笔”授权的前提是财务制度必须健全，如果你整个制度不健全，你把权授下去就乱套了，一下子钱就抓不住，就飞了。
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