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谁人不识宁高宁-第3部分
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“任何一个组织里面都是由精神主导的，物质因素只是精神以后的东西，当然没有物质也是不行的。我觉得从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一种文化，来推动管理体制、机制进一步地改革和优化，是我的主要责任。我希望推动企业改革，使企业更人性化、更市场化、更进步。我会推动战略的制定和执行，通过调整战略布局和公司的组织架构包括人员，来培养一支充满战斗力的队伍。对这支队伍会有评价、考核、审计，以便最终实现目标。”宁高宁接着说，“下一步我们会对企业使命进行描述，我们的企业使命应该是企业化、市场化、人性化的。然后是战略目标的研讨、制定和实施，组织架构的优化，资产组合的调整，人员的职务分工变化。最终是一个大企业的目标，要实现这个目标，我们要有大事业的心态和文化，来推动公司进步。”
他告诉大家：未来的中粮应该是一个市场化的，人性化的，有使命感的，有业绩、团队、学习、创新文化的公司。“未来的中粮是我们的，归根到底是我们的，未来的中粮在我们手上。这是我们的使命之旅。”
中粮的远期目标有了，这个目标需要一系列的战略实施来执行。为此，宁高宁的战略思考显得非常务实。
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第二篇
宁高宁“七论”与中粮的108个挑战
“空降”中粮几个月后，宁高宁就在纸上写下了108个思考题。这108个思考题也恰恰是宁高宁以及中粮需要面对的108个挑战：一个复杂的、转型的、业务形态多重的中粮，如何梳理整合？一个多层组织管理形式并存的庞大组织如何瘦身？一个多元化企业内部协同如何实现？在一个以业绩为导向的经理人评价系统内，如何导入一种更健康的、科学的、全新的体系？……宁高宁的中粮“使命之旅”面临的108个挑战，是所有转型中的大企业都面临的共性问题，也是管理界无法给出标准答案的现实难题。
但作为中国最具影响力的企业领袖之一，宁高宁从战略主导与使命之旅、经理人与领导力、管理模式与评价体系、企业文化与品牌重塑、总部问题与流程建设等企业再造的商业逻辑与思想等方面入手，开始引领中粮进行新的转型与再造。按照《中国企业家》杂志的评价，宁高宁正在“加速中粮”。
战略与转型论：唯有如此才能更好地生存
中粮必须转型
转型，是战略上的转型
宁高宁深知一个老外贸企业转型的紧迫性与必要性。越是历史悠久的外贸企业，越是不轻易忘怀悠久的历史。但对于宁高宁来说，悠久的历史已成过去。当随着曾经笼罩在身上的政策光环以及所拥有的垄断资源，被快速的市场化进程所“拦腰斩断”的时候，那些曾经或者作为政府窗口企业或者身负历史重任的老外贸企业不得不为了生存而开始艰难的转型和再造。这其中就包括华润集团和中粮集团两家“恐龙级”的中国外贸公司。
宁高宁对外贸企业转型和再造的一切认知都要从华润集团说起。
早在20世纪90年代中期，华润集团作为国家外经贸部在香港窗口企业的“好日子”被宣告结束：那时候的华润集团营业额从差不多700多亿元下降到200多亿元，让人吃惊不小。用宁高宁的话说，“几年就下来了”。
那时，华润集团旗下的德信行搞木材，最后全搞黄了，因为还在老业务上。后来德信行转变思路，跑到珠海开了一些工厂，又困难了几年，但后来的业务却慢慢往上走了，因为有了自己的工厂和实业，不再是“皮包公司”了。目前，作为华润集团的全资附属公司，德信行主营天然香料、合成香料、香精和精油产品，拥有自有香料生产基地、强大的研发能力和广阔的营销网络，产品2/3以上销往欧美、亚洲等世界市场，在中国市场亦占有重要地位，经营规模已进入中国同业前五名，其中薄荷及天然香料油的经营规模稳居中国第一位。此外德信行还兼营“德信”Tecksoon茶叶，Finarts皮革、Galaday皮具等国内知名品牌产品。
宁高宁继而说到了中粮：“中粮不去做酒，不去做可口可乐，也不会像现在这样。当时，一个贸易公司选择这样一个模式是很有胆量和远见的。不论是总公司还是省公司，当时大家都具备转型的条件，不过大部分都没有转好，为什么？专业能力不够，行业比较散，投这个不行，投那个不行，公司没有资金投资了。”
在宁高宁看来，多去客户那里几趟，把客户关系搞好，和客户吃饭喝酒，这样解决不了问题，因为价值链上没有你的位置。中粮必须跳出传统的外贸模式。宁高宁再次以茶叶举例说，过去是“三不见”：不见钱、不见货、不见人，茶叶就出去了。现在则必须在茶叶产业上有附加值。假设中粮有茶园，有茶叶技术标准和产业标准，有品牌，中粮就能整合这个产业，从而也就跳出了外贸的思路。
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第三章（1）
因此，在2005年这一年，宁高宁就在中粮内部不同的场合上多次强调，中粮要不要转型？要转型，但转型将涉及很多方面，包括转型的思路、转型的行业、团队的准备程度以及体制问题。
关于一个企业的转型，宁高宁曾有这样的论述：转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资，它还是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。转型先要从经营的基本思想开始，从产出思维、规模思维转向需求思维和效率思维。这种转变，发达国家的企业在1929~1933年经济大萧条以后就逐步形成了。
同时，宁高宁表示，转型还要从多元化的经营方式转为专业化的经营方式。可能是因为文化传统的原因，中国甚至亚洲的企业都有多元化的倾向，可多元化的管理难度和资源的限制，使多元化企业在竞争中处于不利的地位。把多元化控制在限度之内并探索逐步的专业化，以战略定位导向来推动企业发展，而不是让时常出现的诱人的投资机会来引导，是转型中很重要也很难的一步。这一步大部分发达国家的企业在50年前就完成了，即使还有少数有多元化特征的企业，也是要么在资产组合中有很强的相关性，要么找到了资产组合的管理方法，每一项业务都有很强的专业化地位。
中粮的转型，同时也面临着相当大的挑战，可以说是存在风险，关键是一定要以战略的眼光来审视，要做到商业价值链上最高端的位置，而不是始终在价值链的低端徘徊。否则，风险就会始终存在。正如宁高宁所说，“转型，不是战术上的转型，而是战略上的转型。”
如同很多人所共识的那样，外贸行业存在转型的必要性。传统意义上的外贸模式，如果没有政策的保护一定做不下去，因为那个模式本身在价值链里面就没有产生附加值。过去你是独家经营你能做，过去别人不懂英文你懂，别人不能出国你能，但别人的这些障碍现在都没有了，变成一马平川。这样你就变成一个提供资金的、只承担风险的、几乎没有什么收入的角色，因为客户是别人的，产品是别人的，技术也是别人的。
中粮转型是中粮公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，宁高宁认为一定要做好战略转型的准备，有战略方向的定位，有资源的准备，有核心能力的培养，否则的话风险会很大，可能还不如慢慢来。
宁高宁非常清楚地认识到，外延性增长风险很大，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的。不靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动，靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。因为，宁高宁认为中粮的核心竞争力应该主要来自企业自身的有机成长，应该是战略推动的，而不是机会吸引的。某项业务如果不是中粮战略所要求的，不符合战略导向，基本上就不应该去做。
所以，宁高宁对中粮的经理人说：“我们只能做好我们自己能做的事。”尽管中粮的转型有很大的风险，但根据中粮目前的业务基础和团队基础，宁高宁认为“相对风险还是会低一点”。
中粮转型就是要做行业领导者
要处在行业价值链的最高端
宁高宁曾在日本参观过为丰田汽车生产配件的一家小企业。这家企业墙上挂了一排历任社长的照片，看来历史已不短，据说是生产一种密封圈的最好企业。可企业因为完全附属在丰田的需求之下，几十年如一日，没有任何发展。在汽车产业的这个位置上，谋生可以，但企业的真正价值创造难以实现。不知哪一天，如果丰田把这个零件的生产转移到中国，这个企业就没有了。
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第三章（2）
宁高宁对此深有感触地说：“即使完成了某些方面的转型，企业面对的挑战和真正的竞争也还没有开始，企业价值创造的过程也还没有开始，因为即使效率很高的专业化企业也会因为行业格局的变化，受到不可抗拒的排挤和淘汰，也会因为自身处在产业价值链的低端，而在低利润、低回报的区间里苦苦挣扎。”
众所周知，中美在纺织品问题上一直有争论，因为中国人卖给美国的纺织品太多、太便宜了。据此，宁高宁说：“说来可笑，中国人这么辛苦，老美还不领情。其实这个产业，中国企业还处在赚点饭钱的价值链的低端，因为这个产业中有些技术含量和创造性的工作，如高端的面料、服装的设计，中国企业大都没有。价值链的另一端，如营销的渠道和品牌，中国企业也大都没有。RalphLauren每卖一件衣服，它的品牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。这就是一般生产企业的市盈率都在10倍左右，而品牌企业的市盈率都在20倍左右的原因。这样下去，企业价值不一样，人的贫富也就不一样。”
因此，宁高宁认为，中粮真正的转型、真正战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何行业中都有三个典型特征：一是技术，二是品牌，三是在整个行业中的领导地位。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中两项，企业就使进入者难以竞争；有了全部三项，就是世界级的企业。
宁高宁的“中粮新战略地图”
中粮愿景：确立主营行业领导地位
从2004年年底到2006年10月，宁高宁在中粮足足蛰伏了两年之久。谁都没有想到宁高宁的沉默时间会如此之长。
这并不符合宁高宁一贯“张扬”的个性，因为他喜欢通过自己的行动以及自己的阐述和精辟的表达来推广自己所在平台的努力和改革。无论是在自己的企业内部，还是面对公众或者媒体，宁高宁都是一个善于思考和谈吐非凡的人，很容易带动和活跃周围人的思维。但他足足在中粮蛰伏了两年之久，对摆放在办公桌上的来自各大媒体的采访请求无动于衷。
没有调查就没有发言权。虽然中粮与华润有着颇多相似之处，比如曾同属于外经贸企业，是多元化业务经营的大企业，是赫赫有名的红筹企业，但两者之间最大的不同就在于中粮一直是在内地的皇城根儿下长大的，而华润是在香港市场环境下突围发展的。这个不同决定了企业各自状态的不同。比如，当职业经理人观念已经在华润内部深入人心的时候，这个观念还没在中粮内部得到启蒙；当华润把“有条件的扩张性”作为转型的一种模式的时候，中粮的转型模式和战略还处于不清晰阶段，还没有一个成型的战略和使命；当华润内部已经把培训构造成一种价值和成长体系，并与国际公司不相上下的时候，中粮的培训模式似乎还处于摸索阶段，等等。
在这种情况下，即使不能说宁高宁在中粮是“如履薄冰”，至少他面对的也是一个中粮应该如何继续推进转型但也要寻找好突破口和确定方略的难题。我们不甚清楚上级领导在找宁高宁谈话让他来中粮担当大任的时候，是否同周明臣当初领命时一样，允许他带自己的助手过来。但事实是宁高宁跟当初的周明臣一样，单枪匹马地来了。
或许，宁高宁本人心里很清楚，这时还不是一个在外抛头露面的好时机。他现在应该做的，就是老老实实地待在中粮的家里，调查、调查，再调查，并把自己的理念逐步地渗透进这个新的平台里。《空降兵：继承和发展的平衡》，宁高宁写的文字似乎最能代表他的心境。
在蛰伏期间，宁高宁并不轻松。从2005年年初的中粮经理人年会，到2005年4月末的中粮第一期高层战略研讨会，再到2005年5月16日中粮党组会议，乃至中粮换标的一系列会议上，宁高宁与中粮上下进行着一次次的脑力激荡。随之而来的，是中粮的下一步战略越来越清晰地被勾勒出来。
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第三章（3）
就在2005年3月召开的中粮经理人会议上，宁高宁毫不避讳地对中粮来了个彻底的把脉。他就像一个高超的医生一样，指出了中粮一系列需要解决的问题，虽然他这样做丝毫没有抹杀周明臣的功绩。
当大家都在猜测宁高宁在中粮的下一步动作会是什么的时候，宁高宁在会议上毫不掩饰地表示：“大家会上提了很多问题，下一步我们会做整个战略的评估、思维架构的评估、管理方法的评估。希望这一年（2005年）我们能在一种活泼、轻松、真诚、有投入感、有激情的工作氛围中完成今年的工作，把‘说’和‘做’统一起来。”
在宁高宁看来，在人力资源、财务资源、品牌影响力，以及政策支持和社会认可等方面，中粮都具备竞争力，但的确在战略、团队以及文化等三个方面还需要改进。
2005年5月16日，在经理人年会和高层战略研讨会的基础上，中粮党组分析了中粮当前的形势和任务，研究了中粮的使命、发展战略、组织架构、基础管理系统等若干重大问题，并于5月18日下发了《中粮集团党组关于集团使命和战略，加快改革发展若干重大问题的决定》。
该《决定》最终确立了中粮的使命、愿景、战略等一揽子的东西，掌控中粮新命运的“方向盘”开始形成。
这个时候，宁高宁开始把自己在华润的经验引入中粮，最典型的是6S管理体系，即建立利润中心的业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人评核体系。进而，明确中粮新的组织战略为“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。中粮集团财务副总监在《企业忠良》上表示：“我们计划用3个月的时间，初步建立管理报告系统并以此为切入点，推进建立中粮的6S体系。在这段时间中，我们将组织多次培训，帮助各业务部门经理人和财务人员熟悉、掌握6S体系。”他进一步表示，6S将成为中粮企业管理的基础性“语言”，每一个
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