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我的IT五年-第24部分
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新的分公司都有一种成熟的氛围在感染，所以上手都很快，也很容易在短时间内把业绩提升上去。M公司虽然有一定的基础，但毕竟也需要一个过程，所以当初的艰难也是不可避免的了。
与此同时，C公司在分家之后大肆扩张。分公司从50余个扩大到近70个，每个分公司的部门也动辄就是八个十个的。单青岛而言，当时M公司在青岛成立时才3个部门，而C公司青岛分公司已经扩张到9个部门，部门的新设和分公司的新建也造成了管理层的空缺。那时候C公司内部好像但凡有点业绩的同事都会被推上去做经理，但凡经理做得久一点的也会被提拔做总监，这样的状况一直持续了很长一段时间。当时在数量上虽然M公司不及C公司的三分之一，其实在平均业绩上两家公司却是相差无几的。
第三章 在不和谐的团队中艰难行进（2）
今天我能很冷静地分析出这些客观条件的所在，当时却只有迷惑和抓狂。不理解为什么当初在C公司那么容易做起来，而在M公司那么难？当时没有人告诉我创业的严酷性，我面对的是源源不断的压力，业绩的动，人才的动。以前在C公司一个部门动辄都是十几二十多万的业绩，一个公司起码都是好几十万，而在M公司，一个公司的业绩也就才十几万。底下的同事不觉得什么，我们几个经理却很难接受这种强烈的反差。即使总部只给一个部门下几万的任务也难以安抚我们充满落差的心理。
除了业绩，我们的收入也直接遭遇滑铁卢。那时候没几个月能完成任务，几乎每个月都会被扣款，扣完以后薪水直接入不敷出。经理尚且如此，下面的同事就更不用提了，大家几乎可以用缩衣节食来形容。每天中午每人吃两个包子，因为要省下钱来坐车，有时候甚至连坐车的钱都没有，那时候经理带同事出去见客户一般都是经理出钱。我经常用一句话来安慰自己：想当初老总在成立C公司时不是比现在艰难得多吗？我们已经很幸福了！也许与此同时总部老总也是这么想的，所以他们对我们似乎很少有鼓励，更多的是要求，再要求。
另外，公司在创业之初的产品也极其有限，完全不像当年C公司在市场上的一家独大。我们代理的产品别家也在代理，而且还不见得具有价格优势，我们自有的产品其他网络公司也有类似的。唯一一个平台还不是很成熟，功能需要调整，数据需要填补。一开始的平台登录是免费的，我们就用免费登录为借口去见客户，也能或多或少地签到单。但青岛公司的整体作战能力远远不及其他分公司，其实这不是人员素质的问题，更多的是来自管理层的不齐心。我和行政总监之间，经理和我之间存在太多的不和谐，整个公司很难有一个强有力的凝聚力，这样的状态如何去作战？
除了业绩以外，部门建设也没有想象中那么顺利。我没有完全经历过新部门组建工作，所以这方面的经验和准备很欠缺，这也是我在青岛公司刚成立时心里不太有底的原因。以前的部门总有几个顶梁柱，能支撑起部门的业绩，从氛围和环境上带动新同事的进步；而在新公司和新部门，大家齐头并进，是好事也是不利的因素。好事就是大家相互间都没有等级差别，没有先来后到，心理压力小一些；不利的因素就是职业素养普遍不足，谈单经验更是少之又少。我心里是很矛盾的，不知道是应该先由我全程跟单来提升业绩，还是应该以锻炼大家的独立性为主。那时候我们要是招到一个有过销售经验的人员都非常高兴，如果曾经在IT行业做过销售就更好不过了。可惜，那时候能招到这样的人员少之又少。
我们的培训也几乎是全员上阵。一方面是借鉴在C公司的成功经验，一方面也是人员奇缺。企业文化肯定是由行政总监来讲，他讲企业文化可是绘声绘色，把公司远景描绘得近在咫尺。互联网基本知识由培训部老师讲，心态培训，如何查找客户资料，如何给客户策划网站，如何谈判等销售细节就由各部门经理分工去现身说法了。整体培训下来一般是四天，然后进入各部门实习。但整个流程下来，最终能留下来的非常少。
其实这在C公司时也很常见，每次招聘必须要过筛一样过滤掉不适合的人员，最后留下的总是极少数。C公司地大人多，过滤掉的也可以忽略不计。但在M公司成立之初，本身就缺人，每次招聘大家都不约而同盯紧了每一个人，再一淘汰，就显得留下的人那么少，给其他人员的感觉好像是留不住人似的，对于我们管理层来说又是宁缺毋滥，这样形成了一个反差和矛盾。不仅如此，总部也对新人的流失率盯得紧紧的，搞得分公司更紧张，只能想尽办法留下合适的。 txt小说上传分享
第三章 在不和谐的团队中艰难行进（3）
那时候一个部门常常就是十个人左右，有时才七八个，想想在C公司时最少也是十二人以上，一般都是十五人左右，最多还能到二十人。人多力量大，人少气焰低，人气也是销售氛围所需要的。这样在公司就形成了两股对抗的力量：严格的淘汰和急缺的人才。但事实也证明，最终能留下来的确实也都是好样的。
一部有个女孩子，是湖南人。有着湘妹子的泼辣和执著，也有着女孩子的感性和情绪。以前在湖南做策划，是个很有头脑的女生，一个人独身前来青岛。刚进公司那会儿，她也没有什么销售经验，但人特别勤奋。有一次一个人去郊区见客户，外面又是风又是雨的。她独自撑着伞走在泥泞的小路上，路过旁边的村庄有两只大狗在那里狂叫，从小怕狗的她好不容易走过去了。这时又刮来一阵大风，她一个没抓稳，伞就这么不小心给吹跑了。她无助地望着在风中翻转的伞，真是又气又闷，眼泪止不住就下来了，当时就想放弃往回走了。可她转念一想：我都好不容易来了，再回去多不值啊！于是她毅然地擦干眼泪，捡回雨伞，继续向前走。
三部有个女孩子，也是一个目的性很强很坚定的人。她的牙不太好，平常人都知道牙痛不是病痛起来真要命。有一个月连续拔了三次牙，那种痛楚可想而知了，连话都不怎么说得出来。她愣是一天都没有休息，忍着牙痛去见了一个又一个客户，最终在当月还夺得了分公司业绩前三名的好成绩。那个月的销售大会我主持，她上台领奖时已经又累又痛，无法说话，只好把发言写在纸上交给我，让我替她念出来。
当时知道自己的工作应该放在部门建设和业绩上，却无法释怀其他两个部门经理对我的看法。也许是为了证明他们会比我的管理能力更强，所以二部和三部拼命地干。特别是三部经理第一次做主管，总有着一副初生牛犊不怕虎的斗志。部门里面只要员工的客户有点意向立马带着杀出去拿回来。她的谈单能力当然还是值得肯定的，所以成功概率很高，业绩也时常高过其他两个部门。二部经理从威海带了几个老同事过来，一段时期内业绩也是相当可观的。行政总监一方面安慰我说这只是两个部门的假性繁荣景象，这不是他们部门的能力而只是经理的能力，一方面也委婉地建议我要多带同事出去见客户。而我固执地认为应该培养同事们的独立性，相信这样的窘境很快会过去的。现在看来当时的做法实在是十分危险且不可取，业绩不仅是一个部门的强心针，更是同事们能坚持下去的有力支柱。没有了业绩，也就少了经济来源，没有了坚持的基础，工作自然很难开展下去。
小感悟：把困难当机会，而不是把困难当困难，没有走过的人是很难体会这一点，也很难做到这一点的。
环境艰难不可怕，可怕的是困境中的团队不能携手共同渡过去！
第四章 行政总监迎头赶上来了（1）
6月，总部下发了第一份任命书，其中包括对我的总监任命，但行政总监认为在他们没有心服口服之前还是不要公布得好。实际上我也拿不准这么做是否正确，所以就听行政总监的。其实当时我俩的设想多少有些一厢情愿和想当然，因为我到M公司就是以销售总监身份过来的，外界对此已经都很了然，两个经理自然也是心知肚明，只是很聪明不挑破而已。现在看来不如一开始就说明还好一些，这样他们也不用有什么幻想，我这样遮遮掩掩他们还真的就认为我连摆明自己的立场都没有底气，一定对他们是有所顾忌，反而让他们太为所欲为。事后行政总监也如是说，我只能苦笑不语，早知如此何必当初。
在那样的状况下，当时什么事情我都不出头。我们四个在一起开会我也和那两个经理一样，毕恭毕敬地听任行政总监的安排和指令。但我心里却总是觉得不对劲，好像我这个总监是躲在角落里不能见阳光一样。偶尔，我和行政总监也会私下谈论一些市场运作的事情，但几乎还是他说了算。这样的局面让我感到很郁闷，但不知道该怎么办。因为在以前的C公司和现在的M公司似乎都有个惯例，自己没有业绩是没有底气说任何话的，我也就更不好开口要求什么，甚至连向总部求助的勇气都没有。总觉得老总希望我带领青岛公司，就应该让他们放心，有什么困难自己要独立解决，而且要拿出好业绩。现在看来，这是多么的愚蠢和幼稚，当时复杂的环境已经不是我能力范围内能解决的了。
当然，新公司还有一个大的改变，就是各分公司以行政总监主事，这也是那次C公司变故造成的后遗症。虽然在C公司和M公司都是说执行双轨制，但严格来说当时在C公司还是以销售为主，也就是说在分公司的一些关键问题上，老总基本都会支持销售总监的工作，行政总监做好内部事务就好了。所以在C公司，我们常常把行政总监比作小媳妇。当时几乎所有老资格的销售总监都是跟着老总一步步打江山走过来的，老总对他们相当信任，在对他们的培养上也投入了很多精力和感情。在公司发生变故时，老总觉得在这么多年的工作基础上，销售总监们应该都是他的拥护者。没想到销售总监们随着公司的发展，在待遇和沟通诸多问题上对老总早有微词。加上董事长针对销售总监的不满作出了一些有利的承诺和改变，所以销售总监们最终也没有选择和老总一起再体会创业的成就感，而是选择了或离开或继续留在C公司跟随董事长，这多少让老总有些沮丧、愤怒和哀伤。相反以前老总多少有些不以为然的行政总监倒是跟随了一些人出来，所以痛定思痛，老总在新公司自然而然改变了策略，把重点转移到行政总监上。新成立的分公司要么不设立销售总监，即使设立了销售总监（都是新提上来的）也明确授意要服从行政总监的指令。
在这样的背景下，我这个销售总监无疑就成了虚设，说是傀儡总监也不过分。更可笑的是这个傀儡总监在很长一段时间内也不为公司所知，所以即使对行政总监的决定有意见，我选择的也是默默承受，更没有求助于任何人。当时好几个新提上来的销售总监跟我的情况都差不多，和行政总监有着这样那样的配合问题，我们偶尔也在QQ上相互交流，可谁都没有经验，谁也不能替谁拿主意，只能是相互牢骚一顿然后各自去面对各自的局面。这其中也有个性较强的，为了自己应有的管理权益和行政总监据理力争，但他所带的部门业绩同时也是顶呱呱的，所以说话时自然有底气；也有的真的是心态极为平和，随行政总监爱干嘛干嘛，只管先做好自己部门的业绩，一段时间下来，公司上轨道了，他也名正言顺地把销售职权接管过来，双方皆大欢喜。可是我两者都做不到，我既抹不下面子去和行政总监争取什么，也定不下心做自己部门的业绩，最后也就注定了我的失败。
第四章 行政总监迎头赶上来了（2）
在这期间，C公司也有以前的同事仍然关注着我，给我打电话问我是否还愿意回去，但我觉得这么回去太没面子、太不仗义了。一直以来我都是成功谢幕，不会以失败收场。所以我总是咬着牙在电话里说：
“我过得很好，我不想离开！”
实际上，我超级郁闷，比在C公司青岛分公司带部门时还郁闷。我也逐渐发现行政总监其实是个很强势的人，简单说来就是霸道。这是我在烟台公司和他共处时还没有来得及了解到的一面。因为两个经理都是新经理，人员都是新招的，他把整个销售部门都当成是蹒跚学步的小孩子，一言一行无不要受他的指令。这让我十分不适应，很是怀念以前在C公司青岛分公司时大家群策群力的日子，每一个人的意见都很重要。而现在，大家聚在一起讨论更多的是形式，最终还是要以行政总监的意见为最终意见，连我的意见也时常被封以“不成熟”、“不可行”而被PASS掉。其他两个经理无所谓，反正他们刚做上管理，反正他们也还年轻。但看到我一样要对行政总监唯命是从，他们更认为我是没有什么实际能力的。
工作变得愈加沉闷和压抑，甚至直接影响了我带的部门。原本在C公司带部门的挫败感就一直影响着我，这种阴暗的心理也一直影响到我走进M公司带新部门。平心而论，我并不是一个很张扬很激情的人，相对而言在管理中也不见得多强势，说不好听点是没有魄力，说好听点是有亲和力。同样的性格和方式在烟台公司取得过成功，但这样的成绩也被行政总监抹杀掉了。他曾经很郑重其事地跟我分析，之所以在烟台能取得一定的成绩，是因为烟台公司的人员层次太低，在青岛公司能持续第一是因为老部门有所沉淀，而真正考验我的才是现在的部门，全新的，没有任何沉淀的。这样的分析似乎很有道理，当时在那样的复杂形势下我原本就底气不足，他越这么分析我越觉得自己做得太差，产生了更严重的挫败感，业绩更加一蹶不振。
眼看着部门的业绩徘徊在4万左右，我觉得自己亲自做都不至于此。在对于我行使总监职权问题上，行政总监更是对我断言：我只有将才没有帅才！我承认我当时定力不够，太在乎我在这个合作伙伴心里的位置，也太在乎他对我的看法。在C公司带青岛一部时，在培养新人上就出现过问题，使得我对带新人就有所顾忌，生怕带不好。越这么想带不好，越带不好我就越觉得行政总监分析得对。于是对自己产生了强烈的否定，这样的否定几乎让我崩溃：部门带不好，总监也就无法胜任下去。那我当初的放弃和选择是错了吗？除了坚持，我如何回头？
小感悟：真正能够实行双轨制的公司需要行政和销售良好地配合。按照老总的意思：双轨制就是两个总监相互监督相互配合，在工作的不同中求和！但客观来说这只是一种理想状态，真正能做到的少之又少。这是客观存在的事实，但似乎对业绩影响并不是特别的大，很多时候各分公司就在这样的矛盾和纷争中前行。
第五章 期权是什么东西
2004年的国庆节，M公司召开了公司成立以来的第一次全国总监会议。会议上，老总在例行讲话中给大家阐述了公司的未来发展战略和目标，研发中心则汇报了公司产品和技术的发展方向。通过5个月的运营，M公司基本初具规模，情势也稳定下来了。当然未来还任重道远，还需要我们不断的努力和坚持，老总如是期望。
这次会议除了传达总部精神和各分公司学习讨论，还有一个很重要的事情，就是给第一批进入M公司的*级人物发�
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