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高情商领导-第4部分
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与那些能够与民众产生共鸣的领袖人物相比，靠煽动民心起家的民众领袖传递的是非常不同的情感信息，这些信息引发的是消极的、负面的情绪，尤其是那种兼具愤怒与恐惧的复杂情绪——“他们”对“我们”的威胁，以及对于“他们”将夺走“我们”所拥有的东西的恐惧与担忧。他们的信息令人们走向极端，而不是将人们团结到一个共同的事业中来。这样的领导者依赖一种消极的、负面的共鸣建造起他们的活动平台——当人们感觉自己受到威胁或者被激怒的时候，头脑中会自然涌流出那种有害的、或战或逃的求生情感。
煽动者通过破坏性的情绪来传播自己的蛊惑力，这一系列的破坏性情绪不仅压制着人们的希望和乐观主义精神，而且扼杀着真正的革新和创造性的想象（这些情绪与无情的狡诈截然相反而披着情感的外衣）。与之形成鲜明对比的是，能够与人民产生共鸣的领导是建立在一整套与人民共享的、建设性的价值观的基础上的，这样的价值观使得人们激发出的共鸣情感始终保持着积极的主旋律。借助对于可能出现的前景的描绘，它发动人们参加一次信仰的飞跃，创造出一个共同的理想与渴望。
幸运的是，煽动者在商界中并不多见，政界看起来似乎是煽动者更加适合的生态土壤。不过，仍然有一些商界领导者确确实实沉迷于可恶的阴谋权术之中。建立在消极的共鸣基础之上的职场领导——比方说，培养对于某些“敌人”的恐惧或者仇恨——积累形成了一种廉价的阴谋，一种立竿见影的肮脏伎俩，将整个集体驱向一个共同的目标。让人们共同仇视或者忧惧某些东西是相对比较容易做到的，只要有恰当的威胁存在，这些情绪可谓一触即发。但是，从生物学的角度来看，这些情绪是设计来制造短暂而剧烈的爆发的，这些爆发要么使得我们战斗，要么促使我们逃跑。如果它们持续的时间很长并且不断被激发的话，它们将缓慢地耗费我们的精力，或者直接令我们精疲力竭。因此，愤怒或者恐惧可以使得一位领导者熬过眼前的危机，但它们只是短期有效的推动器和兴奋剂。
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第2章 激发共鸣的领导（4）
自我为中心的领导者往往可能是“笨拙无知的”。举例来说，一家消费品公司的一群管理人员请求与他们的首席执行官召开一次会议，因为他们深深忧虑自己所目睹的、公司正在发生的事情。尽管在这个行业里，这家公司仍然是名列前十名的佼佼者，但趋势线表明公司正在走下坡路。这些管理人员是如此关注公司的前途，对工作认真负责，他们希望帮助他们的首席执行官将事情引导向正确的方向。
但是，当这位首席执行官会见这些管理人员的时候，看起来他心不在焉，并不想听他们说话。对于他们的担忧，他是这样回答的：“人们希望得到一个英雄——他们需要一个英雄——而那正是我对于雇员的意义。我就像是一个电影明星——人们渴望见到我，并且仰慕我。我认为，正是由于这个原因，你们才会到这里来找我，以便你们能够听到我要说的话，并且告诉每一个人我究竟是什么样子的。”
当他说出上面那一席话的时候，房间里出现了令人震惊的沉寂——首席执行官先生无疑把这沉寂当做了对他的附和与认同。对他来说，这不是关于“我们”的问题，而是关于“我”的问题。野心的阴暗面在于，它可能会使一位领导者将全部注意力集中在他自己的身上，使他忽略掉人们的忧虑，而这些人又正是他要想获取成功所必不可少的——于是，他亲手培育了不和谐。
与之相反，富有情感智慧的领导者则通过协调人们的感情——他们自己的感情以及其他人的感情——并且将他们引导向一个正确的方向而建立起和谐共鸣。为了更好地了解那些驱动智慧型的领导的原理与机制，并且借此创造出共鸣与和谐，我们将探讨对于大脑研究的新发现。
领导艺术和大脑的构造
没有什么生物能够仅凭一只翅膀飞翔。只有当心灵和头脑——感觉和思想——相遇的时候，才会诞生出天才的领导。正是这两只翅膀使得一位领导者能够翱翔九霄。
所有的领导者都需要足够的智慧以抓住手头正在处理的任务和挑战的细节。当然，在分析和概念性思维方面独具天分，在决策方面极为清醒明晰的领导者，必定能够增加不少价值。我们认为，在很大程度上，正是智慧以及清晰的思路这样的特性使得一个人能够站在领导的大门前。如果没有这些基本的能力，要想登堂入室根本就是痴心妄想。然而，仅仅智慧本身并不足以成就一位领导者。领导者在实现自己的理想时还必须鼓舞人心、指引方向、赋予灵感、倾听意见、游说劝服——而最重要的还是创造和谐共鸣。正如阿尔伯特·爱因斯坦郑重提到的那样：“我们应当注意，不要把智力当成我们的神明。当然，智慧拥有巨大的力量，但却没有个性。它不能领导我们，它只能为人类服务。”
对智慧和情绪做出反应的神经系统是互相分离的，但它们之间有着亲密交织的联络。沟通联络思想和感情的这种头脑回路提供了原始领导的神经基础。并且，尽管商业文化经常强调控制情感的智慧所具有的巨大价值，但在一种非常实际的意义上，我们的情感比我们的智力具有更加强大的力量。在紧急情况下，我们的情感中心——边缘性大脑系统——对大脑的其余部分发号施令。
对于情感的这种特殊的潜能，有很好的理由作为解释。对于生存来说情感是至关重要的，因为正是通过这种方式，大脑警告我们，一些紧急的事情正在发生，并且为我们提供了一个立即反应的行动方案——战斗、逃跑、吓得不能动弹。当我们感到威胁或者受到压力的时候，边缘性大脑就发展演变成了思考性大脑，并且不断从边缘性大脑那里接收指令。这些具有强大驱策力的情感的触发点乃是扁桃体（amygdala），这个边缘性的大脑结构不断地扫描、监测着我们身上正在发生的事情，甚至包括对于紧急情况的预警。当我们用“雷达”扫描情感方面的紧急情况时，如果它感觉到了一个威胁存在，扁桃体就可以对大脑的其余部分发号施令，包括新（大脑）皮质（neocortex）中的理性中心（rational centers），从而立刻采取行动。
在过去长达1亿年的进化过程中，这种安排发挥了很好的作用，相当有效。恐惧指引着早期的哺乳动物逃避狩猎者带来的真正的危险，而愤怒则会促使一位母亲奋起反抗，保护自己年幼的孩子。诸如妒忌、骄傲、藐视以及亲切之类的社会情感在灵长类动物集体的家庭政治之中扮演着一个非常重要的角色——正如在当今世界的组织生活之中它们所扮演的角色一样。
虽然情感指引着人类成功地经历了进化过程的考验，生存了下来，但领导所面临的神经学难题直到大约10000年前才出现。在今天高度发达的文明之中，我们面对着错综复杂的社会现实（比方说，感觉某人对我们不公平），运用着我们那个为了解决具体的紧急情况而设计的大脑。因此，我们能够发现自己遭到了感情上的“打劫”——被焦虑或者愤怒所荡涤，这些情感更加适合用来对付来自身体方面的威胁，而不是办公室政治这种敏感的问题。（这小子以为自己是谁呢！我气得发疯，恨不得把他痛扁一顿！）
第2章 激发共鸣的领导（5）
所幸的是，这样的情感冲动跟随在扩散的回路之后，这条回路从扁桃体通往额前区域（prefrontal area）。额前区域就位于前额的后方，是大脑的执行中心。额前区域接收并且分析来自大脑各个部分的信息，然后做出决定应该如何采取行动。额前区域可以禁止一个情感冲动，并且以此确保我们的反应更加富有效率。（记住，他正在对你进行年度考评——只需放松一些，看他还会说些什么，而不要着急地做那些可能令你后悔的事情。）如果没有那样的禁止，结果很可能变成情绪上的一次劫难，而这种情况下扁桃体所产生的冲动将被付诸行动。当额前区域的回路未能履行自己在检测、监控这些情感冲动方面所担负的使命时，这种失控的现象就可能发生。
情感中心和额前区域的神经细胞之间的对话活动构造起了一条神经的超级高速公路，以帮助协调思想和感情。对于领导而言至关重要的情感智慧方面的能力，事实上却悬于这种额前一边缘性回路（prefrontallimbic circuitry）的顺畅平滑的运行之上。对于额前一边缘性回路受到破坏的神经科病人的研究证实，他们的认知能力可能并没有受到伤害，然而他们的情感智慧方面的能力却是残缺的。神经学方面的这个事实明确地将情感智慧方面的能力与单纯的认知能力分离开来，像智力、专业技术知识或者商业专长这样的认知能力是单纯由新（大脑）皮质的神经细胞掌控的。
因此，从生物学的角度来说，能够激发共鸣的领导艺术融汇着我们的智慧以及我们的情感，是二者相互交织的产物。当然，领导者需要作为先决条件的商业头脑与思考技巧以便做出正确的决策。但是，如果他们仅仅只是试图从智力的角度来进行领导的话，他们将损失掉整个等式当中至关重要的一部分。
举例来说，有一家跨国公司新上任的首席执行官试图改变企业的战略方向。结果他失败了，并且在担任这项工作仅仅一年之后被公司解雇了。“他认为，仅仅凭借智力而不必从情感上打动人们，他就可以改变这家公司，”该公司的一位高级副总裁告诉我们说，“他实行了过激的、荒唐的战略变革，却懒得征求那些执行这些变革的人的意见和反馈，未能稍稍费心取得他们的接受与认同。针对他的领导方式，表达雇员们的抱怨之情的电子邮件如雪花片一般飞向董事会，最后这位首席执行官不得不黯然出局。”
四大核心情感智慧领域是如何互动的
我们绝对不是第一个提出作为一位领导者的主要任务乃是创造人们对于未来工作的兴奋、乐观以及激情，并且培养一种合作和信任的氛围。但是，我们希望把这个公理再推广一步，并且证明情感智慧是怎样使得领导者能够圆满完成这些基本的任务。情感智慧的四个主要领域——自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理——各自为共鸣型的领导增添了一套关键性的技巧。
当然，这些领域是紧密相关的，它们之间存在着一种动态的关系。举例来说，一位领导者如果对自己的情绪少有甚至没有认知，那么他就不可能很好地管理自己的情绪。如果他的情绪失控的话，那么他处理关系的能力也将受到损害。一言以蔽之，自我意识不仅能够帮助一个人感知他人的情感，而且可以帮助他进行自我管理，而这两种能力结合在一起使得一个人能够进行富有效率的人际关系管理。因此，富于情感智慧的领导是在一个自我意识的基础上建立起来的。
自我意识往往在商业技巧结合之中被人们所忽视，但却是其他技能技巧发挥作用的基础——如果我们不能够认识我们自己的情感，我们就不能够很好地对它们加以管理，并且也不能够很好地理解别人的情感。富于自我意识的领导者对自己的内在信号非常清楚。比方说，他们认识到，他们的感情会怎样影响他们自己以及他们的工作表现。他们不会让自己的愤怒失去控制而爆发成为一场灾难，相反他们会在怒火刚刚闪现时便关注它，并且看看是什么原因导致了这种怒火，怎样才能对它做一些积极的事情。另一方面，如果缺乏这种情绪上的自我意识，领导者就很可能在情绪失控的时候百思不得其解，不理解他们的情绪为什么会任意摆布他们。自我意识在产生同感方面同样发挥着至关重要的作用，或察觉别人对于某种情况的认知与看法。如果一个人总是对自己的感觉熟视无睹、漠不关心的话，他自然也不会感知其他人的情绪。
社会意识——尤其是同感——支持着领导者在完成基本任务的道路上更进一步——那就是驱动共鸣。借由正确感知其他人在此刻的感受，一位领导者可以恰如其分地说话和行动，无论这些举动意味着平息恐惧、抑制怒火，还是与别人共享愉悦美好的感情。这种和谐也使得一位领导者能够感受到共同的价值观，对当务之急达成共识，从而引导整个集体顺利前进。
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第2章 激发共鸣的领导（6）
基于同样的理由，一位缺乏同感的领导者会在不明智的情况下跑调，因此他们的言谈举止的方式也会从消极、负面的反应出发。感同身受包括倾听并且接受其他人的观点和看法，使得领导者可以将自己的感知天线对准人们之间的感情频道，从而创造共鸣。保持与大家的联系，做到心灵相通，能够使得领导者更好地将自己的信息加以调整，以便与大家相一致。
最后，一旦领导者理解了自己的观点和价值观，并且能够感知整个集体的情绪，他们的人际关系处理技巧就能够催化、加深共鸣。然而，要想引导整个集体的情感基调，领导者必须对他们自己的方向和当务之急有一种明确的把握——这一点再度将我们带回到自我意识的重要性上来。
情感智慧的这四个领域之间的动态关系在实务操作上是非常重要的，而不仅仅在理论上具有重大意义。它们是卓有成效的高情商领导方法的基本成分——是共鸣的要素。接下来，我们将要探索隐藏在情感智慧能力背后的神经解剖学方面的奥秘。正是这些能力使得领导者能够在他们领导的人们心中激发共鸣。
第3章 领导的神经解剖学原理（1）
就大脑的功能而言，共鸣意味着人们的情感中心以一种积极的方式和谐共振。请记住，创造大脑与大脑之间和谐与共鸣关系的最有力也最直接的方式之一就是通过欢笑。
让我们看一看一家大型零售商的最高管理层会议之中的一个困难时刻，领导的神经解剖学原理方面的暗示吧。根据人手一份的市场研究数据来判断，负责市场营销的副总裁在一次大型的广告促销活动中所做的决策极不高明。当与会众人分析、过滤这些数据的时候，那片沉寂所带来的共识再明白不过：这位负责市场营销的主管犯了大错。
在一段长时间的紧张之后，房间里的另一位经理人打破了沉默，他说了一句俏皮话：“或许，你只是没有戴眼镜吧。”每个人都大笑起来。
那样的小玩笑达到了两种目的——它不言而喻地向每一个人确认了市场营销主管真的犯了错误，但它同时又弱化了那个关键性的信息，使之变得更加柔和——回避了花时间来否认或者争论此事的必要性。与会众人过渡到下一个决议，也就是如何挽救这种残局。
关于幽默和开放式环路的神经学原理的每一样已知的事实（就像我们将在第八章中看到的那样），都说明那位经理人的俏皮话将管理团队的情感中心引导到了一个积极的行动范围之中。合理的推测是，这样的反应帮助整个集体避免由于纠缠于那个问题——即
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