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高情商领导-第3部分
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可以追溯到一个人——领导者的行为。老板比其他任何人都更加直接地创造着那个企业的环境，而环境则直接决定着人们做出优秀业绩的能力。
总而言之，领导者的情绪状态和行为的确影响着他们所领导的人的感受，并且进而影响他们的表现和业绩。因此，领导者能够以怎样的技巧来控制自己的情绪并且影响其他人的情绪，则不再是一个私人问题，而变成了决定一个企业将做到多么好的重要因素。
由此令我们想到，大脑是如何驱动高情商领导方法的，不论是使之更坏还是更好。
微笑着提供服务
商业环节的方方面面之中，客户最关心的东西——这也是任何一个服务业都孜孜以求的目标——可能绝大部分都受到情绪感染力的影响，因此也受制于大脑的开放环路特性的影响。客户服务的工作并不是那样紧张而具压力的，相反这种工作伴随着高度自由的情绪流动，不仅包括从客户到服务一线的情绪流动，而且包括从工人到客户的情绪流动。当然，从一个商业的角度来看，为客户提供服务的人所带有的恶劣情绪是一个糟糕的消息。首先，粗鲁是有传染性的，将会带来不满，甚至愤怒——且不论一种特定的服务本身是好是坏。其次，粗暴的工人在为顾客提供服务的时候自然态度恶劣，有时候甚至会造成灾难性的后果——以心脏病护理中心为例，在那些护士的情绪普遍“沮丧”的护理部门里，病人的死亡率比其他可比护理部门要高出四倍。
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第1章 高情商领导（7）
相反，一线人员的高昂士气和乐观精神将会使企业受益匪浅。如果顾客们发现和某个人打交道很有趣、很开心，那么他们就会开始认为这家商店是一个很好的购物场所。这不仅意味着更多的回头客，而且意味着良好的口碑以及人们口口相传的免费义务宣传。此外，当服务人员心情开朗、乐观向上的时候，他们会做更多的努力以取悦客户——在对全美32家零售连锁百货商店的研究之中人们发现，在零售终端配备有积极热情的销售人员的百货商店表现出最佳的销售业绩。
但是，那样的发现与领导艺术之间有什么联系呢？在所有的这些零售终端，正是强有力的管理者创造了那种能够激励销售人员情绪的情感氛围，将其引导到正确的方向——并且最终驱动销售业绩的增长。当管理者本身精神抖擞、充满自信、乐观向上时，他们的情绪自然会在员工们身上得以体现。
第2章 激发共鸣的领导（1）
让我们回过头来，再看一看那个英国广播公司里被关闭的部门吧。第一位经理被派去发布一个坏消息——他使得人们如此愤怒，以至于他几乎要在保安的护卫下才能平安脱身——他就是我们所谓的“不能激发共鸣的领导”的典型——无法感知房间里人们的感受，因此他推动着人们的整体情绪沿着一个向下的螺旋形发展，从沮丧走向怨恨，从积怨走向狂怒。
当这样的领导者未能准确地感知或者领会一群人的情感时，他们就会招致不和谐，并且传递不必要的、令人沮丧的信息。然后，这种集体感受到的低落情绪将会成为整个集体最关心的问题，进而分散他们本该投在领导者讲话内容上的注意力——或者分散对他们的使命的关注。在任何工作环境之中，对于一个不能与大家产生共鸣的领导者所导致的情感和业务影响，我们都可以很容易地做出判断——人们感觉失去平衡，于是业绩表现非常糟糕。
第二位经理则不然，他从被解雇的员工那里获得了热烈的掌声，堪称激发共鸣的领导者的典范——他与人们心意相通、情感互动，将他们引导到一个积极的情感方向上来。他根据自己的价值观说出了一番发自肺腑的话，并且与他周围的人产生了情感共鸣，他用他的信息拨动了那些正确的琴弦，即便在一个困难的时刻也使人们感到无比振奋、精神抖擞、斗志昂扬。当一位领导者激发起人们的共鸣时，你可以从人们的眼睛里看出这种变化——他们深深地为之吸引和打动，他们群情激昂。
“共鸣（resonance）”这个单词的字根就很能说明问题：拉丁词源是resonare，意思是“产生回响（resound）”。根据《牛津英语字典》（Oxford English Dictionary）的解释，“共鸣”指的是“通过反射而使声音加强或者延长”，或者更加明确地说，“通过共振”。当两个人的情绪波长相同时——也就是说，当他们感觉“一致”时——人类的这种共振就出现了。与共鸣的原始意义相吻合，那种同步的“回响”，的确延长了积极的情感音调。
能够激发共鸣的领导，其标志之一就是一群追随者随着领导者的高昂而热情的力量一起“振动”。原始领导的一条原则就是，共鸣放大并且延长着领导的情感影响力。人们之间的共鸣越是强烈，他们之间的相互作用就越不受传统束缚，越积极而生动。共鸣使得整个系统的噪声最小化。正如一条商业定律所宣称的那样，“一个团队”意味着“更多的信号，更少的噪声。”在一个团队中将人们团结在一起的“胶水”，使人们投身于一个组织的动因不是别的，正是他们感受到的情感。
领导者能够多么巧妙地处理并且引导这些感情，以帮助一个集体实现自己的目标，取决于他们情感智慧的高低。情商很高的领导者自然能够激发人们的共鸣。他们的激情和热诚所具有的能量能够在整个集体之中引导回响。即便如此，这样的领导者仍然可能在适当的时候表现一种严肃的情绪，利用“移情”调整、统一他们所领导的人们的情绪音域。举例来说，如果发生了什么令大家群情激奋的事情（比方说，关闭一个部门）或者令所有人感到悲伤的事情（譬如一位深受大家敬爱的同事身患重病），一位情商出众的领导者不仅应该感受到这些感情，而且应当代表整个集体将这些感情表现出来。那种类型的共鸣正像是热情本身一样强化了人们之间的一致性，因为它使得人们感到自己被理解、被关怀。
在一位情商出众的领导者的指引下，人们感到一种共同的舒适、融洽的感觉。他们分享各自的思想，互相学习，共同做出决策，并且完成任务。他们形成一种情绪上的关联纽带，这种密切的联系将会帮助他们全神贯注于他们的使命，即使在错综复杂、充满不确定性的情况下仍然能够保持专注。或许最重要的还是在情感的层面上与其他人紧紧相连，使得工作变得更有意义。我们都知道在某个激动人心的时刻，在欢庆一项工作圆满完成的时候，与大家共享那份喜悦是一种怎样的感觉。这样的感情驱使人们一起去做那些个体不能或者不愿意做的事情。而正是那些拥有出众情商的领导者才懂得如何缔造那种类型的联系纽带。
另一方面，如果一位领导者与大家缺乏共鸣，那么人们可能仅仅只是做“足够好的”工作，而不会竭尽全力去工作。没有一份真心的付出，一位“领导者”可能会进行“管理”——但并不是在“领导”。
不和谐的领导者
“不和谐”按照其原始的音乐方面的含义，描述的是一种令人不悦的、刺耳的声音。就音乐和人类的意义上来说，不和谐指的是一种缺乏和谐的状态。不和谐的领导创造的是感觉在情绪上极不和谐的群体，在这样的集体之中人们会有一种不断走调的感觉。
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第2章 激发共鸣的领导（2）
正如欢笑提供着一个现成的温度计，测试着工作中的和谐与共鸣一样，疯狂蔓延的愤怒、恐惧、冷漠甚至沉闷的静默都标示着相反的情形。研究发现，这样的不和谐在工作场合再普通不过了。举例来说，对1000多名美国劳动者的调查发现，42％的人都报告说自己曾经遇到过在职场之中有人尖声叫嚷以及其他类似的恶言相向的情况，更有30％的人承认自己曾经向同事大叫大嚷。
我们不妨来考虑一下这样的不和谐音符所带来的生物学上的成本与代价。虽然那些显而易见的、真诚的抱怨能够避免误会，令问题明朗化，并且能够建立起人们之间的某种共鸣，但是如果那个抱怨的人在这样做的时候带着怒气，则对方很容易在情绪上陷入中毒状态。举例来说，抱怨者不是心平气和地说：“如果你参加我们的会议迟到的话，这会浪费我们的时间——如果你按时出席的话，我们所有人都会更有效率，”而是发动一场人身攻击。
他冷笑着说：“我知道您已经决定参加我们的会议。我很高兴看到您能够在百忙之中挤出时间给我们。我们会努力不浪费您太多的时间。”
这样的破坏性的冲突造成的是情感上的重大伤害，损害了情感上的平和，这样的后果在人们对争论中的心理反应的监控与研究之中已经得到了证实。这样的攻击传递着令人痛苦的厌恶或者鄙视的情感信息，在情绪上对那个作为攻击目标的人造成了一种劫难，尤其是当攻击者是伴侣或者上司的时候，他们的观点会更有分量。
华盛顿大学的一位名叫约翰·戈特曼（John Gottman）的心理学家利用“洪水猛兽（flooding）”这个术语来描述这样的一种极端鄙视的信息所能够引发的或打仗或溃逃的反应所具有的激烈性——心脏搏动显著加剧，每分钟的心跳可加快20～30次，伴随产生的是一种压倒一切的、无可排遣的挫败感与沮丧感。当一个人受到攻击并且在情绪上遭遇“洪水猛兽”的时候，一个人既不可能不带丝毫扭曲地倾听任何东西，也不可能明确地做出任何反应，思维变得混乱，最可能做出那些原始的反应——任何可以迅速地结束这场冲突的事情。冲突的结果就是，人们通常会通过与另一个人保持一种感情上的或者地理上的距离而不理睬对方。
尽管这些研究都是在已婚夫妇之间进行的，但老板和雇员之间的不和谐冲突也大同小异，在很大程度上会造成同样的情感伤害。在一项调研之中，研究人员要求雇员们回忆管理者在他们面前发脾气并且发动人身攻击的经历。通常情况下，雇员们都会在遭受攻击之后变得戒备，采取防御措施，规避责任，或者避免与这样的管理者再发生接触。当108位管理者及白领工人报告他们工作中出现矛盾的原因时，名列首位的原因就是上司的无理批评。
一言以蔽之，不和谐将使人们精神沮丧、士气低落，产生无谓的内耗，或者令他们自我封闭、难以沟通。不和谐还有另外一个人事方面的成本——在敌意的环境中工作的人会把这种敌意带到家里。在一个充满敌意与不满的工作日中分泌的造成压力与紧张情绪的荷尔蒙在数个小时之后仍然继续在体内发挥作用。
不和谐的各种表现
不和谐的领导者有数不清的类型，他们不仅缺乏同情心（也因此不能感受整个集体的情绪，无法与之产生共鸣），而且他们所传递的情感基调也绝大部分反映着一种消极的、负面的声音。我们发现，绝大多数这样的领导者都不是故意要造成这种不和谐的，他们只不过是缺少关键性的情感智慧方面的能力，而那些能力本来可以帮助他们与下属产生共鸣，从而更加和谐而积极地实施他们的领导。
在极端的情况下，不和谐的领导者所涵盖的范围从滥用职权的“暴君”（他大声呵斥、责骂下属，令下属受辱蒙羞）到那种身居管理之职却不善交际的人。这样的领导者所产生的情感上的冲击有点类似于哈里·波特系列之中的“精神错乱者（dementors）”，他们“榨干了周围空气中的和平、希望与快乐”。他们创造出一个痛苦的工作环境，却丝毫不知道自己是多么具有破坏性——或者他们根本就不在乎。
然而，有些不和谐的领导者更加狡猾、高明，他们利用表面上的亲切和善或者社交手段，甚至利用自己独特的魅力来误导下属，并且对大家实施操纵。这些领导者不能真正地保持自己的职业价值观，或者他们缺乏同情心，除了自己的升迁与利益外对其他东西毫不在意。当他们的追随者感受到这样的不诚实与虚伪之时——举例来说，当一个独裁的领导者伪装友善的时候——他们之间的关系将陷入危机，转变成愤世嫉俗和不信任。
短期来看，不和谐的领导者有时候可能看上去颇有效率——举例来说，由于他们全神贯注于如何取悦他们的上司，他们可能会得到觊觎已久的升迁与提拔——但是，他们留下来的遗毒将会揭露他们表面上的成功背后隐藏的谎言。不论他们在组织之中走到什么地方，他们在任职期间的传闻与故事都会标出一条清晰的舆论轨迹，留下长长的尾巴，昭示着他们的破坏力、无情、暴怒与怨愤。总而言之，不和谐的领导者是人们害怕与之共事、为其工作的上司。
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第2章 激发共鸣的领导（3）
如果我们看到某个人在领导一个组织的时候，在人们心中激发起了这种消极、负面的情感反应的话，我们知道他必然在将来遭遇麻烦。如果一位领导者只是在消极、负面的情感范围内与人们产生共鸣，那么不管他在短期内的表现多么出色，业绩有多大的提高，最终的结果都会使人们无端地内耗，令人们精神颓丧。这样的领导者传递着他们自己的情绪——并且通常是破坏性的情绪——但是却不能接受别人的反馈，他们既不听其他人的意见，又不在意其他人的感受。相反，富有情感智慧的领导者会沿着那种更加持久的路径通过在人们心中激发积极的、正面的共鸣而鼓舞人们的斗志，令人们充满动力，将人们团结到一个值得为之奋斗的目标上来。
还有一种领导者，我们称之为“笨拙无知者”，他们试图以一种积极的语气与人们产生共鸣，却没有发现他们的下属都沉浸在一种消极的情绪之中。换言之，这个组织的现实令人们愤怒、焦虑或者产生其他方面的不快，但是领导者却熟视无睹、毫不在意，并且传递着一种无法与其他任何人产生共鸣的“积极向上”的信息。
我们认识的一位经理在描述自己对组织的看法时是这样说的：“我们巧妙地走向一个复杂的未来，领导着我们的企业，仿佛我们在不断努力达到新的高度。我们的领导者在每一个转折之中寻找机遇，我们的管理者在赢得竞争。我们沉浸在我们客户的满意度所带来的喜悦之中。”
乍看起来，似乎颇有道理，而且这家企业的情况也一片大好——但是转念一想，这番陈述听起来十分空洞苍白。我们不知道他到底想说什么（你能听出来吗？），但是当我们着手观察这个企业的文化以及领导实践时，我们发现不了太多的灵活性，看不到对不确定性和风险承担的忍受，也看不到对创新的宽容，并且看不出对客户的协调。我们发现，许多人都非常关注这样的老生常谈，并且对他们的领导者所描绘的画面嗤之以鼻。令人悲哀的事实是，企业的宣传口号其实只不过是一个烟幕，以至于领导者永远不会与人们进行真正的交谈，以探讨这个组织之中人们正在做些什么——因此，他们也永远不必发生改变。
煽动者
既然聪明的领导者都懂得驱策、驾驭追随者的情绪，令后者的情感节奏与他们相统一，那么我们就要面临那个破坏性的事实——纵观整个历史，煽动者与独裁者都不约而同地采用这同一种能力以达到可悲的目的。这个世界上的“希特勒”们将愤怒的暴民们召集到一起�
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