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高情商领导-第23部分
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管理者们也形成了各个团队，在团队中每一位领导者都确认出一位“月度计划个人联系人”（那是他们对内部教练的专用称呼），以便在他或者她的学习计划之中获得支持，并且督促其发展。在每月一次的经营人员会议上，现在的讨论重点强调的是管理风格、组织氛围、学习计划，以及通常的关于业绩表现和安全的主题。他们也组成了特别参谋组，每月召开一次会议，在这些小组内部，他们可以讨论自己的个人学习计划，考核自己的进步，不断获取及时的意见反馈。
仅仅两年之后，罗扎诺和他的管理者们对工厂里发生的变化感到如此欢欣鼓舞，以至于他们打开厂门，欢迎游客以及其他企业的经理人前来参观访问。企业的整体环境也发生了巨大的改观。在这个过程开始的时候，如果你向企业中的某个人提问，要他说出自己的个人目标，你只会听到一些含糊其辞的回答，譬如“制造50000吨色素”。现在，如果你提出同样的问题，你能够发现人们将注意力集中于质量，而不是数量：“我必须保证每四小时抽取一次样本，按照正确的标准进行分析。如果抽样检验的结果与可接受的参数之间有任何偏离的话，我就必须充当故障检验员尽可能快地通过……（使产品）达到与标准相一致的水平。”
此外，公司在盈利能力方面也开始表现出强有力的上升趋势，生产标准也得到了极大地提高。为监控公司进步而定期进行的、由公司全体管理人员（是罗扎诺的直接报告人的300％）参加评分的公司氛围调查显示，公司氛围跃升了200％，尤其是在明晰性、灵活性、标准以及团队责任感这几个方面进步更大。在努力进行改革之后的第三年，整个集团的首席执行官报告说，哈茨曼·提欧克塞德—马来西亚公司是集团之中表现最好的公司之一，其创纪录的利润打破了原来的生产率目标。
发生了什么事情呢？在那里工作的还是与原来一样的人，在那段时间里并没有发生太多的人事变动。变的是他们共同工作的方式：公司的氛围变得鼓舞人心，每个人都受到鼓励而更多地运用情感智慧能力、建设他们的领导才能。每一个管理者都有机会明确地说出自己的梦想和渴望（第一个发现），通过360度的意见反馈和对优势与缺点的确认（第二个发现）来站在别人的角度看自己，发展起个人的学习计划（第三个发现），在工作中试验和练习领导方面的新习惯（第四个发现）。管理者彼此一起做这项工作（第五个发现），创造一个新的领导氛围。他们培养起人们对他们的使命以及他们作为领导者的发展所产生的情感共鸣。
说到领导能力，当你改变某一个领导者的时候，你的任务才刚刚开始。剩下的工作是一个关键性的、能够激发共鸣的领导者群体，由此改变人们共同工作的方式，进而鼓励这样的领导者的持续发展。最卓有成效的领导能力发展工作与那些领导者指导之下的组织变化是平行发生的——我们将在本书的下一个部分中看到这样的例子。
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第9章 团队的情感现实（1）
一家制造业公司的最高管理团队接受了一项重要的使命：找出办法来强调这样一个事实，公司已经被永久性地锁定在所谓的“平坦成长（flat growth）”的状态之中了。也就是说：他们已经丧失了自己的竞争优势。他们的麻烦在于，团队似乎根本不可能对大的问题做出判断和决定，不管这个问题是多么重要。事实上，越是火烧眉毛的决定，团队成员越是会犹豫不决，小心翼翼地避免那些他们明明知道自己不会同意的话题。更糟的是，他们有时候会假装他们真的同意某些关键性的问题，然而在离开会议室之后，他们却会采取全然不同的行动，正如一个人所说的那样“安静地破坏这个决定”。与此同时，这家制造业公司在贯彻那些至关重要的战略方面也越来越落后。
这个团队出什么事了？通过对团队成员的领导能力审查，终于真相大白：事实上，他们当中的每一个人都对人与人之间的意见不一致感觉很不舒服，他们在冲突管理这种情感智慧能力方面的得分都很低。这个团队之所以不能做出果断的判定，原因已经不言自明了。这个团队中的人从来没有达成共识，没有意识到开放式的讨论和对问题的不同意见——与攻击那些秉持完全不同意见与看法的人的做法相对应——可以使得决策更加迅速、正确。相反，这个团队已经养成了息事宁人、回避一切争论的习惯。
对于这个集体来说，认识到他们共同的缺点——已经导致了低效率的团队习惯，就像是黑暗中的一道亮光。事实上，他们已经发现，有一个重要的但却是看不见的力量正在影响、作用于这个团队：关于冲突的基本规则以及他们对于冲突的共同感觉形成了一种情感现实，那种现实麻痹了他们。基于那样一种洞察力，他们可以看到，作为团队以及作为个体，他们需要进行怎样的改变，更进一步说，他们认识到自己不仅需要进行一种行为上的调整，而且需要改变头脑当中对于矛盾冲突的看法，如此才有可能真正解决问题。
我们已经多次看见，当团队（以及整个组织）面对他们的集体情感现实的时候，他们开始了一种对于共同拥有的习惯的健康复查，正是这种习惯创造和控制了那种情感现实。事实上，领导者要想在他们的团队和组织之中施展情感智慧，那正是他们需要着手的地方：冷眼看待现实，而不是首先聚焦于一个理想的愿景。因此，反思和自我发现的次序就被颠倒了，不再是第七章中描述的那种个体层面上的顺序。
为什么会颠倒呢？这是由于动机的原因。作为个体，当我们轻轻触及我们的梦想以及对我们生活的理想展望的时候，我们会感觉最受激励和鼓舞，充满对改变的渴望。我们个人的未来愿景使得我们充满了力量，愿意为之改变我们的行为举止。而对于一个集体来说，理想的愿景通常都是一个更加遥远的概念，因而它根本不能提供足够的动机以激励大家进行改变。一个很好的例子就是在公司使命宣言中发现的崇高而空洞的语言，那些话听上去常常令人感觉非常遥远，脱离职工们在工作中的日常体验达数光年的距离。
只有在集体首先完全理解了它们如何发挥功能的现实尤其是在集体中的个体认识到他们正在一个恶劣的、不和谐或者不舒服的环境中工作之后，集体才会开始发生改变。他们在一个情感的甚至是内在的层面上理解这个现实，是至关重要的。然而，承认不舒服在本质上并不必然导致改变。集体成员必须发现不满的源头——情感现实通常并不局限于“差劲的老板”这样的显而易见的来源。问题的根源往往在于长期形成的、既定的、根深蒂固的基本规则或者统治着那个集体的习惯。当我们谈到团队的时候，我们称这些规则为“规范（norms）”，而当我们谈到更大的组织时，我们称之为“文化”。
一旦人们理解了一个组织的情感现实或者团队的规范以及组织的文化，就能够运用这种认识作为基础，从而发展出整个集体的理想愿景，而那个愿景要想真正打动人心，还必须与每一个人的个人理想相互协调统一。理解了情感现实和理想愿景就有可能确认和探索它们之间的缺口，并且有意识地做出计划，使得今天发生的事情与明天的理想愿景联系在一起。现实与理想之间的这种联系越多，改变就越有指望维持长久。理想与现实之间那种类型的“调和”创造了远离不和谐的结构框架，并且使得集体更加充满情感智慧，充满和谐，而使工作更有效率。
然而，在探索如何使得改变真正发生之前，我们要更加细致地研究一下情感现实的概念。我们将首先在团队的背景之中进行探索，然后将讨论推广到组织的范围，因为团队的状况通常与人们的日常经验更加接近。团队也为改变提供了一个更加直接的场所——与此同时，也提供着一个对于更大型组织的现实反映。
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第9章 团队的情感现实（2）
当团队失败的时候：规范的力量
在最近几十年间，许多研究都已经证明集体决策的优越性甚至高于集体里最聪明的个体。这个规律有一个例外。如果集体缺乏和谐或者协调能力的话，决策质量和速度就会大受影响。剑桥大学的研究发现，即使由最聪明的个体组成的集体也有可能做出糟糕的决定，只因这个集体四分五裂、不团结，人与人之间恶性竞争或者玩弄权术。
简而言之，在展示情感智慧素质的时候，集体要比个体更加聪明。集体里的每一个人都会为整体的情感智慧水平作出贡献，但是领导者在这一点上起着特殊的作用。情绪是具有传播性的，人们会很自然地对领导者的感觉和举止付出额外的关注。因而，在一个集体之中，通常都是由领导者来设置主音调并且帮助创造集体的情感现实——作为团队的组成部分是什么感觉。一位精于合作的领导者能够保持高度的共鸣，并以此保证那个集体的决定将会相当值得努力争取。这样的领导者知道如何在团队对手头任务的关注和对团队成员之间关系的关心之间取得平衡。他们会很自然地在房间里创造出一个友好的、合作的氛围，那种氛围将会有助于培养对于未来的积极肯定的展望。
因此，一位不具备情感智慧能力的领导者可能会大大破坏团队的环境。不妨看看下面的各项例子。
一家保健公司的地区分部一直在大把大把地赔钱，他们提供的服务质量很不尽如人意，同时在每一个层级上雇用的人手也太多。管理团队由一位目光短浅的领导者带队，在对关键性问题做出改变——例如裁员——之前，他总是不停地召开各种各样的会议，希望借此谋求一致意见。由于不能做出任何决定，不到几年，这个百病缠身的分部就拖累了整个公司，使得公司的财政状况陷入混乱之中。
珍妮特（Janet）是一家大型保险公司的聪明睿智的领导者，带着一场龙卷风似的力量接手了一个死气沉沉的地区分部——对于原有的做事方式，她完全不能容忍。对团队之中不同意她的计划的人，她发出了一个清楚明确的公开消息：这里没有你反对的分，找点别的事情做吧。珍妮特几乎没有意识到她已经在她的团队之中掀起了一股新的力量，为一项新事业而奋斗——那就是无论如何都要看到她的失败。短短数月的时间，这个曾经相当成功的分部的业绩表现开始急剧地下降，不到一年它就被撤销了。不幸的是，这些情景对于我们之中的许多人来说都太熟悉了。在这两种情形之中，问题的根源还是关于领导者如何管理情绪和规范这两种无声语言。我们想当然地接受规范，但是它们的力量是无限强大的。规范代表着集体层面上暗示的知识——我们通过吸收日常的互动作用的体验来学习这些无声的规则，并且自动地应用这些规则，以便使它们能够非常顺畅地融入我们的工作和生活中。
归根结底，一个集体的规则，有助于决定它是作为一个表现出众的团队来发挥作用，还是变成一个人们一起工作的简单松散的组合。在一些团队之中，争论和白热化的对峙简直就是家常便饭，而在另外一些团队之中，礼貌的猜字谜游戏和表面上的兴趣只不过掩盖着每一个人的厌倦与不耐烦。在其他那些更加卓有成效的团队之中，人们用心听取彼此的谈话，并且在彼此提问的时候非常尊敬，心口如一地彼此支持，以坦诚和幽默来应对、处理不同意见。无论运动场上的章程是什么样子的，人们都能够自动地感觉到它们，并且会小心地根据这些无声的规则来相应地调整他们自己的行为举止。换言之，规则就是在一个特定情境中“感觉正确”的东西，并因此统治着人们的行为方式。
有时候，那些看上去似乎是有用的、甚至植根于高尚目的之中的规则，却可能变成破坏性的。那正是我们先前讲到的健康护理中心的例子所反映的情况。这个分部最引以为荣的规则就是在决策过程中，要求大家一致同意才能执行。虽然共识通常都会引起很高的责任感，并且大大激发起团队成员的斗志，但是在这个分部之中，领导者却把它作为了拖延甚至劫持决策的方法——那些将会使得事物向一个新方向发展的决策方面更是如此。
在那家死气沉沉的保险分公司的新领导者的例子中，珍妮特的失败在于未能认识到团队的情感现实，并且按照它的内在规则行事，从而导致了悲惨的结果。她低估了群众的力量：当一个地方有着久经考验的集体习惯，关于他们所崇尚的东西，有一个共同认识的时候，人们就会感到彼此之间的紧密内聚力。
肩负使命，要将那个分部改变成一个最新水平的单元，珍妮特初来乍到的时候满怀伟大梦想，对于需要改变的东西倾注着渴望的目光。运用了一种典型的指挥型的领导风格，她环视四周，发现了一些看上去像是“领导者”的人（实际上他们看上去正好像她一样），她把他们拉得靠近一些，并且开始清理门户——她准备为了最小的权力而把人们牺牲掉。当她的新下属反对她的策略时，珍妮特丝毫没有犹豫动摇，她确信那些年高职重的人将会看到变革的必要性，并且采纳她的看法——否则就请走人。
第9章 团队的情感现实（3）
珍妮特未能算计到的是在她踏入这个分部之前就一直存在长久地统治这个地方的、虽未明确说出但却力量强大的规则。那些规则之中最重要的一条就是团队成员之间强大的忠诚纽带，人们引以为荣的就是彼此之间即使在最艰难的时期亦不离不弃、彼此照应。他们也发现了处理矛盾冲突的方法，以便确保受到伤害的人数尽可能少。而珍妮特在粗暴对待别人的时候，伤害了这个集体的核心文化标准。团队成员发现了他们自己的指导原则——合作、仁慈、尊重“面子”——在遭到攻击的时候，他们也会奋起反击。短短几个月的时间，当人们都对珍妮特的做法感到十分愤怒的时候，团队中的关键成员开始公开挑战她的领导，而其他许多人则选择了离开——导致了这个分部最终的解体。
珍妮特是一个典型的例子，她犯的正是领导者可能犯的最大错误之一：漠视团队基本规则的现实和人们的集体情绪，想当然地假设仅凭他们的领导能力本身就足以驾驭、驱策人们的举动。这种事情仍然在一家又一家公司里不断上演：领导者走马上任，担负一项新的工作——通常是在转折时期——他们无视集体规则的力量，谎称人们的感觉并不重要。这些领导者不是采用那种能够建立共鸣的领导风格，而是采用了破坏性的指挥型与带头型相结合的风格。这样做的结果就会产生一个致命的、难以对付的氛围。
显然，前几个例子中的领导者都缺乏的情感智慧来强调集体的现实，提升团队成员之间的互动作用，达到更高的生产力水平。另一方面，对集体的关键性规则有着敏锐感觉的领导者——他们也是能够使得积极情绪最大化的高手——能够打造出在情感智慧方面极其优秀的团队。
集体的情感智慧是将顶级表演团队与表现泛泛的团队区别开来的要素，正如凯斯西部储备大学韦瑟黑德管理学院的梵尼莎·德拉斯卡�
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