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高情商领导-第21部分
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一旦杰克看到自己身上的缺点，如何使得自己不能够成为自己理想当中那样一个卓有成效的领导者，他就能够找到突破口，从那些需要他改进的地方着手努力。然后，他向自己保证要尽快平衡自己的优势和缺点之间的缺口，而他的教练则帮助他逐步建立起学习计划。这个计划强调了一些明确的方法，以便在日常的工作之中学习，将工作中每天发生的事情当做学习的实验室。
举例来说，杰克看到当事情比较平静的时候，他在与人们沟通的过程当中并没有什么障碍，能够很好地运用移情作用。但是，一旦他开始感到压力，他就会与人们完全彻底地“绝缘”，关闭沟通的途径，对人们的想法不再关心。缺乏自我控制也破坏了他倾听人们对于眼下最需要做的事情的意见和建议的能力。因此，杰克的学习计划聚焦于如何有效地控制、处理他的情绪。教练向杰克说明了一种方法以便收听到来自他身体内部的感觉，使他在情绪将要失控的时候可以自我监控，提前发出预警信号以提醒自己。无论何时，只要他开始感到沮丧、难过，他就会采取下面四个特定的步骤来调整自己的情绪：
1。退后一步——倾听，不要突然发怒。
2。让其他人说话。
3。保持客观性——问你自己，我的反应有充分合理的理由吗？我现在下结论是否操之过急？
4。提问题的时候要清楚明确，而不要提那些听起来像审判或者有敌意的问题。
对于杰克典型的过头反应进行的有意识的改变，使得他能够与人们产生移情反应并且倾听别人的意见和看法，能够更加完整地搜集信息，并且更加清楚地理解这些信息，用理性的对话代替以往的责备呵斥。他没有必要一定同意其他人的意见，但是他现在给了别人一个机会发表自己的看法。
并且，为了实现那些改变，杰克必须学会首先注意到那些可能出问题的情况。通过对那些过去曾经引发过我们的老毛病、激发起那些使得我们不能够很好地发挥领导职能的坏习惯的情况保持高度的警惕，我们能够更好地选择一种新的、更加积极肯定的反应。像一个预警雷达一样，这种预期发出了警示信号，提醒我们应该更加注意我们将要做的事情，并且由此使得我们的下一个动作处在有意识的选择之中，不至于盲目和冲动。它为我们提供了一个练习的机会——而不是坐失又一个改变的机会。
杰克真的一次又一次地练习着自己新的行为举止。在他的直接报告者工作出色的时候，他会给这些直接报告者提供更加积极肯定的意见反馈，而不是仅仅在他们犯错误的时候批评他们。他提醒他们，他们所做的一切都为完成组织的使命作出了贡献，他还努力控制自己，使自己不再对他们如何完成各自的工作面面俱到地加以管理。渐渐地，他变得更像是一个远见型的和教导式的领导者。为期六个月的教练课程结束时，杰克已经取得了真正的进步。他自己的记录表明他大发雷霆的次数已经从一天一次或者多次减少到每月一次或者两次。这个分部的氛围得到了显著的改善——而它的业绩指标最后也开始攀升了。
一种新的学习模式
当一位像杰克一样的领导者对自己的领导能力技巧组合进行一番审视的时候，从某种意义上说，他就是在评估自己一生所学的全部知识。领导能力方面的学习是从人们还非常年轻的时候就开始的，观察老师、教练、牧师们——任何一个在他们的生命中担任过领导者角色的人都是他们学习的对象。这些榜样为人们形成自己的领导能力习惯提供了最初的脚手架，帮助他们形成了最初的关于一位领导者应当做什么的概念和想法。然后，当他们开始加入俱乐部、团队、学生会担任起第一个领导角色的时候，或者在他们的同伴之间扮演起领导者角色的时候，他们就会自然而然地学习那些榜样，将这些领导模式运用于实践之中。在工作中，他们会遭遇到新的领导者，并且会努力尝试新的领导行为和举止，从而在那个最初建立的脚手架上添加一些新的东西。
事实上，这些课程之中没有任何一样涉及对领导要素的明确说明——他们是在生命过程中自然出现的。但是它们却为大脑设定了领导习惯的神经回路，决定了在整个生命过程中遇到类似情况时人们将会自动地做些什么。举例来说，每当一个人负责领导一个团队的时候，他总是最乐意重复他以前作为一名团队领导者的种种做法——而每一次他重复这种模式的时候，那种习惯的神经连接就会变得更加强大。认知学方面的科学家将一种习惯的自动强化过程称为暗示的学习（implicit learning），与学校的课程提供的各种各样的显而易见的学习相对应。
总体而言，大脑掌控着领导方面的能力与技巧——包括从自信和情绪上的自我管理到移情和说服力——通过暗示的学习。你将会想起那种暗示的学习不是发生在最高的新大脑皮层（neocortex）——那个负责思想的大脑——而是发生在大脑内部作为基础的神经中枢。就领导而言，那个学习的过程应该是通过与情绪智慧相关的额叶前部的边缘性回路的神经连接发生的。大脑的这个原始的部分挑选并且掌握那些我们总是依赖的习惯，不断地学习如何完成我们生活中面临的基本任务——从遣词造句到主持一个卓有成效的会议，凡此种种，不一而足。
整个这种学习的过程都在沉默中进行，绝大多数情况下，人们甚至不会注意到他们正在掌握这样的课程，但是积少成多、集腋成裘，这种悄悄的学习发生在不知不觉中，却已然修成正果。绝大多数情况下，这都是一个简练的体系。然而，问题在于人在生命之中只是通过重复他们看到的、他们的榜样所做的行动而偶然地选择了他们的领导习惯，还是通过反复实践他们自己在领导方面的企图而形成了自己的领导习惯。在第一种情况下，如果那位给人留下如此深刻印象的管理者是一个疯狂的带头型的领导者的话，那么他就可能成为领导者仿效的榜样；而如果他是一位极其出色的教练，那么向他学艺的人所学到的东西将会遵循完全不同的路径。最后总的结果是，人们最终拥有了一系列混合的领导能力与技巧，就如同掌握了不少高尔夫的击球技巧，但是放在一起却还是一个糟糕的玩家。
第8章 变形：持续的领导力改变（3）
正如我们所看到的那样，只要你做到下面三点就还是有可能取得进步的，那就是：意识到自己身上的恶劣习惯，有意识地练习更好的行为方式，抓住一切机会排练那种新的行为举止，直到它变成你的自然而然的举动——也就是说，直到你已经在暗示的学习层次上养成了这种新习惯。
改进一种情感智慧能力可能需要数月的时间，而不可能毕其功于数日，因为这里涉及大脑的情感中心——而不仅仅是新大脑皮层，这个思想的大脑只能学会关于技术方面的技能和纯粹的认知方面的能力。正如前面提到的那样，新大脑皮层学东西是很快的，即使是第一次听到的东西仍然能够很快记住。但是作为基础的神经中枢和它到情感中心之间的链接则是以一种大不相同的方式学习：为了掌握一种新的技能，它们需要反复学习和实践。
那就是为什么难以坐在教室里卓有成效地学习领导能力与技巧。教师不可能指导你那个已经带有原来的旧领导习惯的大脑回路再学习新的习惯。这里需要的却是不断地练习和实践：一个行为顺序越是被反复地加以重复，作为基础的大脑回路就会变得越强大有力。人们因此能够从某种意义上重新构建他们的大脑：学习新习惯加强了神经元之间的回路，甚至可能培养出神经形成（neurogenesis），导致新神经元的发育。
例如，为了战胜他的带头型领导者的习惯、拓宽他的领导能力组合，杰克将不得不反复地进行练习和实践。他越是在更多的方面尝试这些新鲜的思考、感觉和行为方式，他大脑中新的神经回路就会变得越灵活和强大。在那一点上，像杰克这样的人将会发现自己通过领导能力培养的各个步骤之后，能够毫不费劲地控制自己的情绪反应，并且在倾听别人谈话的时候能够很自然地产生移情反应。这标志着新神经回路变成大脑默认选项的时刻已经到来。
而且，这种掌握的水平和层次将会持续多年，如果不是整个一生的话。
只有实干，没有演练
然而，如果没有不断尝试新的行为方式，尤其是停下来倾听别人的意见并且提出问题的话，杰克不可能在发展他的教导型领导风格方面走得太远。这是很不容易做到的。当一个问题出现的时候，他身体里的每一块肌肉都做好了准备以便使他接管别人的工作并且设法由他自己来解决问题。对于杰克来说，那种趋势是那样自动发生的，就好像是知道如何骑自行车一样——这个反应中的每一点都是在无意识中进行的，但却是非常强大的。
那就是为什么带有更多的积极选择的实验是至关重要的。思考、感觉或者行动的新方式在一开始都会让人感觉不自然，就好像穿着其他人的衣服一样。在神经的层面上，一个人正在强迫大脑沿着一条较少尝试的道路运行。难怪在第一周杰克会充满自我怀疑，他会努力听取其他人的评论而不是急着接管别人的工作。这的确是令人感觉不那么自然——在一开始的时候。
伟大的运动员总是花费许多的时间进行练习，而只用很少的时间进行竞技表演，而经理人则没有时间进行练习，他们要用全部的时间来争业绩、看表现，就好像吉姆·洛尔（Jim Loehr）和托尼·施瓦茨（Tony Schwartz）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中曾经撰文提到的那样。因此，难怪领导者会如此经常地重复他们的问题：在仓促达到他们的目标、完成他们的任务的过程中，他们忽略了自己对于如何领导得更好的学习。通常，领导者会对一种新方法尝试一次或者两次，然后就对它加以运用——他不会给自己演练的机会。
领导者学习新习惯的关键在于在实践中达到掌握的程度。否则它们容易发生反复，回到原来的老习惯中去。如果你曾经演奏过乐器的话，你知道，当你排练得够多，以至于在演奏不犯错误，你就已经通过练习达到了值得宽慰的程度，可以在为你的老师表演的时候即兴来上一段。但是，在正式演奏的压力下，你可能会忘记整个乐章中的某些部分。然而，职业音乐家却要迈出至关重要的一步：他们只有排练、排练，然后还要进行更多的排练。他们不断练习，直到他们的手指在乐器上可以自行游走，他们的呼吸在乐器上可以自由行动。他们不断练习，直到他们能够在不假思索的情况下只凭感觉进行演奏。
同样地，为了掌握一种领导技巧，你需要通过破坏原有的老习惯、学习一个新习惯从而改变大脑的默认选项，这要求在一段相当长的时间内进行练习与实践，以便创造新的神经回路并且强化这种回路。当你能够在未来的漫长岁月之中维持那种新的反应时——而不是仅仅只能持续一周或者一个月——你就知道自己已经掌握了这种新的习惯了。
自我约束的能力，尤其是情绪方面的自我控制能力——可能在最初的时候要求特别的努力才能达到掌握的程度。一些研究认为管理情绪上的冲动其实是精神上的工作：有意识地改变一个人的心情，这种努力所导致的压力可以耗尽自我控制所具有的全部能量。不过，有时候，在练习一种新的领导风格的过程中——比如说，当一个像杰克一样的领导者努力控制自己的带头型的领导风格或者指挥型的领导风格，并且迫使自己以一种更加富于亲和力的风格来取代它们的时候——自我控制是最必不可少的素质。在那种情况下，学习需要特别的努力：遏制那种以原来的方式做出反应的倾向。一个人必须克服他的情感冲动，而这将增加学习的负担，并且可能使得他分散精力，不能聚焦于重点。
这暗示了一种学习策略，那就是首先更多地聚焦于战胜你正在努力克服的领导习惯的冲动——然后再将全部注意力聚焦于你想要用来取代原有习惯的新习惯。最后，通过练习自我控制达到掌握的程度，原来需要努力做的事情变成了自动的行动，压力不复存在。一旦你采取了这个关键性的步骤，在练习新的领导模式的时候，你在精神上就可以大大松一口气了，你的精力和注意力就不必再那样紧张了。
悄悄学习
虽然许多——如果不是绝大多数的话——典型的领导能力培养都发生在周末甚至为期一周的脱岗研讨会期间，而那个时间架构还不够开始这个过程。
因此，杰克没有参加诸如一些周末的敏感性训练课程以磨炼他的移情方面的能力，而是使用了在工作中与他的下属和同僚一起自然地相遇并且处理这些情况，作为自己的训练场所。他也和他的妻子谈论他的学习计划，将她列为自己的一位非正式教练，以便帮助他变成一个家人以及朋友的更好的听众。通过这种方式拓展他的学习场所，杰克成功地运用杠杆作用，从他的生命活动中获得了更多的灵感，使得他的学习效率最大化。
这里的诀窍就是一边做其他的事情一边学习，这种策略可能被人们认为是“悄悄学习”，它可能对改善情感智慧能力有所帮助，尤其是对于领导技巧的学习。在对科学家和工程师中的杰出管理者——例如，他们会有规律地使用诸如移情之类的能力——进行的研究之中，研究人员克里斯汀·德里夫斯（Christine Dreyfus）发现它们在很多情况下都使得那些天才变得更加优秀出色。考虑到他们是工程师，在一种技术性的文化之中工作，而那种氛围通常并不适合塑造这些能力，他们在这方面表现出的能力尤其令人印象深刻。
正如第六章里描写的强生公司的杰出领导者们一样，德里夫斯发现自己所研究的绝大多数领导者都在差不多40年之前的孩提时代，在诸如童子军之类的儿童时期的活动之中便开始实践、练习这方面的技能。然后，在中学和大学里，他们通过运动、俱乐部、乐队和宿舍生活进行更进一步的实验。后来，当他们变成相对独立、隔离的科学家和工程师之后，他们继续在工作之外的活动之中学习和提高这些能力，在诸如教堂和社团组织这样的环境之中或者借助为职业人员协会准备研讨会的机会练习、实践团队建设方面的能力。但他们体验了其他的、更加以关系为导向的文化熏陶之后，工程文化中标准的带头式的唐突直率被弱化了。
举例来说，一个工程师变成了一个强有力的领导者，据说他已经能够超越命令和控制型的、带头式的工程文化，而他选择来发展领导能力的地点却实在有点令人出乎意料——居然是他的教堂。“我的教堂团体很容易地就将它自己借给人们用来表达自己的感觉和意见，”这位工程师回忆道，“作为工程师，我通常都感到需要时刻拥有一个合乎逻辑的流程，而在那个团体之中，我变得更加乐于接受较少的结构。过了一段时间，那种容忍开始影响到我作为领导者的行为方式——我不再那样关心流程和具体内容，转而更多地强调与组织的程序相协调。”
对于德里夫斯研究的绝大多数工程师们�
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