高情商领导-第18部分

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务的。
　　在对领导者进行培训的过程中，我们经常看见，即使是那些非常出色的经理人也并不总是将自己看得那样卓有成效——虽然他们的同事告诉我们这些领导者是如何伟大。看上去似乎是谦虚使得这样的领导者低估他们自己，但是实际情况往往是因为他们为自己设定了极高的业绩标准。他们因此将注意力集中于他们怎样才能达到他们自己设定的高标准，而不是聚焦于他们做得好的方面。
　　当然，最显而易见的纠正自我认识方面的扭曲的方法就是从我们周围的人那里听取意见反馈。这个方法听起来是如此简单，是不是？考虑到我们生活当中有多少人可以对我们的行为提供中肯的评价，你会认为我们全都会被那些意见反馈冲刷一新，从而能够不断地纠正我们在自我认识方面的扭曲之处。因此，为什么那种情况没有发生呢？
　　一个原因就是我们在前一章中曾经研究过的首席执行官病。那个现象使得人们在他们的领导者面前否认重要的信息——不仅是关于他们的举止和领导风格的信息，而且包括组织的状况。人们保持缄默的原因包括对领导者的愤怒感到害怕，不希望自己被看成传递坏消息的人，或者希望自己看上去像是“良民”和优秀善良的团队成员。
　　但是，患这种毛病的并不仅仅只有首席执行官们，绝大多数的领导者都在不知不觉中被剥夺了获得重要意见反馈的权利。通常，理由仅仅是因为人们觉得就别人的行为直率地提出自己的意见反馈让人非常不舒服。几乎没有人愿意有意识地刺痛别人的感情——但是，他们常常不知道怎样以一种建设性的而不是伤害性的方式来传递自己的反馈意见。他们因此常常想起他的方向摇摆得太远，花费巨大的努力去做一个“老好人”。但是，当人们在与人为善和为其他人提供关于他们的行为或者风格的准确观察之间产生困惑的时候，他们提供的反馈意见就变得无用了。
　　“做老好人”的问题
　　一家巴黎小酒馆的主人兼大厨穿着一身白色套装、戴着一顶大厨的帽子站在门边。一对夫妇微笑着走了进来说道：“你是这里的主人吗？”
　　“是的，”大厨回答说。
　　看来很有希望在此用餐的这对夫妇扫视了一遍那令人惊异的就餐环境、装饰、分类陈列的餐碟，然后他们停下脚步，转身走到大厨面前说：“这真是一个令人惊奇的地方——棒极了的氛围和精美的食物！”
　　对此大厨答复道：“你们应该等到吃完之后再做评论也不迟！”
　　作为生意的所有者，大厨当然希望得到赞扬，但是他更加希望这些赞美是实事求是的，而不是出于礼貌与热情摆出的姿态。同样地，在组织当中，人们在向其他人提供反馈意见的时候可能会感到困惑，在努力做到“与人为善”与提供有帮助的准确观察之间无所适从。这种情况尤其适用于领导者。
　　多年以来，一些研究行为的科学家曾经建议提供不带任何评价色彩的业绩反馈意见。它不带有任何正面或者负面的评论，从而使得它变得更加惬意，他们还议论说这样会使得它更加有用。通过拔掉意见反馈中的利齿，那些收到意见的人会变得更有可能接受它。
　　但是，根据麻省理工学院（the　Massachusetts　Institute　of　Technology）进行的一项研究，对意见反馈的这种中性化的处理实际上使得它变得不那么有用了。不承担义务的、过于谨慎的中立意见抵消掉了非常重要的情感信息的意见反馈。这项研究是作为组织行为学方面的一个入门课程的组成部分展开的，它使得MBA学生们认识到了一个改变的目标，在未来15个星期的课程之中，他们将会为这个目标而努力。每个星期上课的时候，学生们都会分组开会，接收针对他们取得进步的意见反馈。在每一堂课结束的时候，每一个人都会找出3个那天发现的、觉得有帮助的意见反馈的实例。
　　与时下盛行的所谓建议与忠告相反，评价性的意见反馈——在这样的意见反馈之中，人们可以得到中肯率直的明确意见，指出他们的行为之中什么东西有效果什么东西没有作用——这种评价性的反馈被看成是比非评价性的反馈更有助于个人的发展。这些发现是很有意义的。在一定程度上，我们全都知道，其他人关注并且审视着我们所做的一切——因此，我们当中绝大多数人宁愿拥有完整的故事，而不愿意看到掺了水的版本。当其他人设法通过过滤信息保持我们的舒适安逸，或者努力“与人为善”的时候，他们实际上是在伤害我们。我们被剥夺了那些对我们的进步来说至关重要的信息。
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第7章　改变的动机（9）
那就是为什么我们发现绝大多数富有情感智慧的领导者都会积极地寻求负面的、否定的意见反馈，而不只是正面的、肯定的意见反馈。那些领导者明白，他们需要掌握全部的信息以便表现得更好——不管那些信息听起来是否刺耳。
　　获知真相
　　为了变得更加卓有成效，领导者需要突破他们周围的信息封锁——以及那些为了使他们保持高兴而使得他们一无所知的共谋。很少有人敢于告诉一位指挥型的领导者他是粗暴无礼的，或者让领导者知道他原本可以变得更加富于远见和感召力，或者变得更加民主。那就是为什么富有情感智慧的领导者需要自己努力去寻找事实真相。
　　卓有成效的领导者是怎样发现那些事实真相的呢？针对大约400位行政经理人员进行的一项研究表明，首先，他们运用他们的自我意识和移情作用，运用这两方面的能力来监控、观察他们自己的行动，并且留心观察这些行动引起其他人什么样的反应。他们对批评采取洗耳恭听的态度，不论这些批评是针对他们的想法还是针对他们的领导能力。他们积极地寻找否定的意见反馈，对魔鬼代言人的意见给予高度评价。作为对比，较少看到卓有成效的领导者努力谋求正面的、肯定的意见反馈。因此，那些领导者对于自己作为领导者表现得多么好远远没有非常准确的认识。最卓有成效的领导者在进行自我评价的时候非常注重其他人对于他们作为领导者的评价如何。
　　同样，从几千个问卷调查中采用了360度全方位的信息获取形式，从老板、同级别的人以及下属那里全面搜集信息，结果发现，寻求负面的、否定的意见反馈——而不只是谋求积极肯定的评价——预示着人的自我意识的准确性和他们的总体效率。如果领导者知道在什么方面自己应当加以改善的话，他就知道在什么方面集中他的注意力。另一方面，那些主要致力于寻找积极肯定的意见反馈的人，他们的自我评价也会与事实有很大差距——并且效率低下。
　　因此，显而易见，真诚地寻求负面的信息对于一个人的继续成长以及未来的效率、成就可能具有至关重要的影响。但是，你能够向谁求教，寻求中肯的意见呢——并且获得那些不一定与你对你自己的看法相同的意见反馈呢？简而言之，一位领导者如何能够检测到事实真相呢？
　　完成第二个发现
　　正如我们看见的那样，第一个发现即识别你的理想自我形象能够激发起自我指导下的学习。第二个发现则是从发现事实真相开始：你如何看待你自己，以及其他人如何看待你。然而，要想完成那个发现，你就必须了解你的领导能力方面存在的优势和不足——理想自我和真实自我之间的差距或者相似之处。
　　这是自我指导下的学习过程的真正出发点：关注你自己珍惜并且希望保持的那些部分，以及那些你希望改变或者加以调整以适应你所处的新环境的部分。一个人的自我认识——认识到一个人希望保持的方面和一个人需要改进的方面之间的这种平衡——标志着一种随时准备加以改进的态度。你突然明白了你对你自己的什么方面非常珍惜并且因此想要保持它们。同样地，你也能够坦然承认你需要在什么方面继续努力。各个方面都需要参考其他人的意见才能够看得更加清楚——什么需要保持，什么需要改进。在这个意义上，有时候一种优势反而会激发起某种不足，比如说采取了太多的创新和主动精神，有时候你的情绪可能会因此不能得到有效的控制。有时候，你身上的不足实际上是依赖于你的某种优势：比如说缺乏适应性，可能是因为充满灵感的领导者有时候会变得过于热心、过于焦急，将全部注意力都集中在了某一个特定的视角，从而忽略了全局。
　　你的领导能力优势——你想要保持的东西——存在于你的真实自我与你的理想自我相匹配的交集之中。当然，真实自我未能达到你为自己作为领导者描绘的理想自我形象的地方就代表着你的“不足”。通过拼凑起你是谁以及你希望自己成为谁，就像是在拼凑一块七巧板。你从发现优势也就是最明显的大块着手，然后填充更多的小块，每次都填充一部分。虽然一开始你可能并不清楚这个图像会是什么样子，但是最后当足够多的部分被准确地填充完毕的时候，你就可以相当清楚地看到整个画面了。
　　针对盲点的解药
　　正如我们看到的那些首席执行官病的例子，领导者要想凭借自己的力量识别他们的优势和不足是很不容易的。想要加强自己的领导能力的领导者需要从努力获得其他人对他的看法着手，以便对他自己有一个清楚准确的认识。360度的方法可以提供更加全面的图画。通过从许多人——你的老板、你的同级别的同事、你的下属——那里搜集信息，你将受益于多种角度的透视，得悉各种各样的人怎样看待你的行为、对你的行为有着怎样的感受。这种360度的观察提供了一个对于你的方方面面的能力的、得到人们共识的形象。这个人们一致同意的形象是否是真正的你，取决于两个条件：（1）参加360度评价的人真的与你有着规律性的互动接触；（2）你在他们面前充分展示着你自己。
　　

第7章　改变的动机（10）
之所以努力向许多不同的人寻求360度的意见反馈，有一个很好的理由：多角度、全方位的观察能够提供一个更加完整的形象。从一种非常现实的意义上来说，在不同类型的人面前，在不同的环境下，你会是一个完全不同的人——他们可能是你的配偶或者合伙人，你的老板或者你的下属。事实上，对于不同来源的意见反馈进行研究能够确认出那些看上去是所谓共识的东西——老板、下属和同僚各自看到一个人的行为当中各不相同的方面。那就是为什么对于同一个领导者从不同的角度加以评价的时候会得出如此不同的结果。
举例来说，吐尔萨大学（the　University　of　Tulsa）的金·哈里斯（Gene　Harris）教授和乔伊斯·霍根（Joyce　Hogan）教授在一家货车运输公司进行了一项研究，结果发现在360度评价当中，下属对他们的管理者在尽责方面评价最高，而老板则对同一位管理者在情绪稳定方面给予了最高的评价。管理者则认为他们自己在人际关系的成熟方面得分最高——而他们的下属，甚至他们的老板，在这个方面对他们评价却接近于最低。显而易见，来自两个来源的评价在一个特征方面意见完全一致：他们认为管理者在提供意见反馈方面最为薄弱。这些管理者需要提取各方面的观点，以便补救他们自己的盲点以及其他任何一个意见反馈来源不可避免地带有的局限性。
在其他的研究当中，内布拉斯加大学（the　University　of　Nebraska）的弗里德·鲁当斯（Fred　Luthans）和他的同事就“成功”和“效率”对领导者而言是否一样的问题对领导者进行了一番研究。他们认为成功是以职位的提升、薪水的增加以及总体薪酬作为衡量指标的。但是他们在定义效率的时候看重的是关键人物，尤其是下属对管理者的一致共识，他们相信应该用一个比较长的时间来进行考察。他们还搜集了其他人对领导者举止行为的看法。结果并不令人惊奇，他们发现老板倾向于将建设牢固的关系、沟通以及影响力作为管理者的关键性能力。正是凭借那些能力，领导者才得以在管理方面蒸蒸日上。另一方面，他们的下属则认为这些管理者在培养其他人、团队的合作和协调以及移情作用方面有着独特的优势——这些能力正是领导追随者前进所必需的。
老板和下属对领导者能力优势的看法之间存在的差异，为运用360度评价法评估领导能力发展提供了强有力的论据支持。最好的领导者会有选择地运用自己的各种能力，在一个群体面前展示某些能力，而在另外的群体面前则会展示其他的能力。任何一个特定的群体——下属、同僚、老板、客户，或者家庭和朋友——都只能看到那位领导者的全部技巧与能力组合当中的一个特定的部分。
在所有这些视角之中，下属的看法和同僚的看法——而不是老板们自己的看法——看上去对领导者的实际效率有着最具预见性的效力。例如，在一家政府机构进行的一项针对领导者效率的纵向研究证明，在评价完成2年和4年之后，下属对领导者的评价最准确地预见了领导者的成功与否和效率高低。甚至在7年之后，下属对领导者所做的评价仍然是准确的预测指标——远比老板自己的评估要准确得多。下属的看法在作为预言指标时非常准确，在基于评估中心所做的业绩表现模拟而成的深思熟虑的评级方面同样非常精确。

缺点的专制
一旦你确定地知道你正在通过意见反馈取得关于自己的一幅完整的图画，你就已经做好了准备直面你的优势和不足。正如绝大多数人知道的那样，人们太容易将全部视线立刻聚焦于缺点方面，而无暇顾及其他。毕竟，在组织中人们始终在谈论缺点与不足，特别是在领导能力发展方面更是如此。
一个企业的工作文化可能会培养这种聚焦于表现方面的不足之处的做法，尤其是当领导者的风格是那种聚焦于组织之中什么东西做错了而不是什么东西做对了的时候。通常，这些领导者都有一种我们早先讨论过的、潜在的实用主义哲学观，那种哲学观的标志之一就是极端强烈的成就驱动。
另一方面，有时候人们之所以会更加密切地关注这些不足之处是因为他们缺乏自信，他们假设自己拥有比实际拥有的少得多的能力，因此他们会倾向于不信任或者排斥积极肯定的意见反馈。通常情况下，在看待360度评估方法取得的数据时，这些领导者总是夸大他们的缺点，而忽略他们的优势。
对缺点与不足的强调常常会唤醒右侧额叶前部的皮层——也就是忧虑和自卫的感觉。一旦自卫被唤醒，它通常会起到消极的作用，而不是激励的作用，并因此打断甚至停止自我指导的学习，从而彻底消灭改变的可能性。

个人的资产负债表
虽然这种方法日益面临着衰败的危险，但是许多领导能力培训项目——或者管理者在进行年度业绩考核的时候——仍然用那句格言“适可而止（leave　well　enough　alone）”来给这种方法中存在的错误披上一层合理的外衣。“适可而止”的意思就是只将注意力集中在需要努力的领域，而忽略掉对人们能力的认可。
但是，那也意味着人们最珍视的、最享受的以及最引以为荣的东西在那个过程中全都失去了。仅仅聚焦于缺点与不足不仅是令人沮丧的、让人失去动力的，而且也会导致一份不平衡的资产负债表。我们的优点表现为我们作为领