高情商领导-第12部分

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来培养共鸣。举例来说，一位领导者可能通过自信力、灵活性、主动性、成功的推动力、移情作用以及在培养其他人的才能等方面的诀窍而脱颖而出，而另外的领导者的长处可能在于自我意识、诚实正直、在压力之下仍能保持平和冷静、对组织的认识、影响力和合作精神。
拥有一个更大的情感智慧优势的技巧组合能够使一位领导者更加富有效率，因为它意味着领导者能够以更大的灵活性来处理一个组织的运作所涉及的全方位的需求。每种风格利用的是不同的情感智慧能力，最优秀的领导者能够在正确的时刻使用正确的方式，而且在需要的时候灵活地从一种风格转换到另外一种风格。缺乏基础技能的人只能拥有一个狭隘的领导技巧组合，并且通常过分依赖某一种风格，而那种风格却与当时正在面对的挑战不相匹配。不妨再拿美国保险业中针对19位首席执行官进行的那项研究举例。正如我们看到的那样，那项研究发现领导着最成功公司的首席执行官们拥有这一系列至关重要的情感智慧能力——诸如对进步的推进力、催化变革的能力、移情作用的能力，以及培养其他领导者的能力。但是，那项研究不仅限于此，它又向前迈进了一步：研究团队向那些主要职员提问，在这19个首席执行官领导的公司里，看起来是什么在发挥作用，答案聚焦于那些直接影响人们做好自己工作的能力方面——而不只限于他们有多么满意。
在那些取得了杰出商业成果的首席执行官和那些有着较少的财务成果的首席执行官的组织里，人们的感觉有着显著的差异。杰出的首席执行官引导下的组织在关于公司氛围的每一个方面都做得更好——从沟通标准方面的清楚明确到使人们感觉灵活而有弹性，可以在完成自己的工作方面自由发挥、主动创新。业绩表现出众的首席执行官激励工作人员，使他们对工作有主人翁的责任感，他们设定更高的业绩表现标准，而且他们动员人们努力达到更富挑战性的“超常”目标。简而言之，这些首席执行官创造了这样一种氛围：人们感到充满动力、精神振奋、全神贯注，并且为他们的工作感到骄傲和自豪，他们热爱他们所做的事情——并且孜孜不倦、乐此不疲。
领导层驾驭、驱动着组织当中每一种类型的表现——而不仅限于业务。在英国，政府授权组织了一项研究，分析在42所学校当中的领导风格，结果发现了那些能够推进学生在校的学业成绩的领导风格。在表现出众的学校当中，有69％的学校的校长身上会适时体现出四种或者更多共鸣型的领导风格。但是，在2/3的表现糟糕的学校里，它们的领导者仰赖的只有一种或者两种领导风格——并且通常都是那些不和谐的风格。这个现象背后隐含的关联因素则是氛围：当学校领导者的风格技巧之中包含有灵活多变的因素——能够把每一位老师叫到一边进行一对一的交谈，或者能够明确说出整个集体的奋斗目标，或者仅仅只是倾听，在需要的时候——老师之中的氛围将会是最积极的。当领导者的风格非常严厉的时候——固守着命令与控制的模式——老师们的士气将会是最低迷颓废的。
一位领导者越是能够尽可能多地展示六种风格，效果就会越好。我们的研究数据显示，能够掌握四种或者更多领导风格的领导者——尤其是那些能够建立共鸣风格的领导者——有助于培养最好的氛围和商业表现。此外，经验丰富的退伍军人——他们可以准确地解释他们是如何进行领导以及他们为什么而领导——和那些宣称自己仅仅凭借“勇气”进行领导的企业家们都能够熟练掌握不同风格之间的转换。

风格领导——在正确的时间以一种正确的方式来领导
琼是一家全球性食品饮料公司的一个主要分部的总经理，当那个分部陷入一场深重的危机之中难于解脱的时候，琼受命于危难之时，接下了那个任务。这个分部在最近的六年里一直没有任何盈利，最近的亏损数字是惊人的5　000万美元。最高管理层之中的士气是极其低迷而悲哀的，不信任和怨恨的情绪普遍存在。上司给琼的指令是非常明确清楚的：扭转这个分部的局面。
琼确实做到了这一点，凭借在我们发现的明星业绩领导者招牌式的风格之间进行巧妙灵活的转换，琼获得了难能可贵的成功。从一开始，她就意识到，她拥有一扇小小的窗户，可以用来示范卓有成效的领导，并借此建立关系和信赖——而且，她迫切需要了解哪些东西不能够发挥作用。因此，在她走马上任的第一个星期就一个接一个地和她的管理团队中的每个成员共进午餐和晚餐，边用餐边交谈。琼努力寻求每一个人从业务和组织的角度对于分公司现状的理解。但是她关注的焦点并不仅在于一位特定的经理如何诊断分公司的症结之所在，她同样集中精力去了解每一个人，熟悉、掌握他们的个人情况。借助亲和力的风格，她探索着他们的生活、他们的梦想，以及他们的渴望。
她也担任着教练的角色，努力找寻可以帮助每个人得到他的或者她的职业生涯中孜孜以求的目标的方法。举例来说，一位经常受到批评意见，认为他是一个差劲的团队成员的经理由于信任而向她吐露了他的烦恼。他感觉自己实际上是一个优秀的团队成员，但是由于他坚持说出那些他认为要在公司获得成功就必须说出的牢骚抱怨，从而招致祸端，被人们视为缺乏团队精神。琼认为这是一个很有才华的主管，是公司的一项极有价值的资产，于是琼和他达成协议，帮助他指出他削弱团队能力的地方。她感觉他有时候可能也会招人讨厌，不经意地说一些可能会激怒别人的话——她承诺一旦看到这样的情况发生，她就会在会议之后把他叫到一边，帮助他更好地认识自己的行为。
然后，琼在一个为期三天的管理团队非现场会议期间继续着自己的一对一的会谈。她的目标是团队建设，以便每一个人都拥有自己针对企业出现的紧急问题的任何可能的解决方案。运用这样一个民主型领导者的初始态度，她鼓励每个人自由表达他们的挫折感和牢骚抱怨，就像她所说的那样是“一种清洁剂，扫除每一样错误的东西”。
在接下来的日子，琼感觉团队已经做好了准备，集中精力解决问题，于是她要求每个人提出三个明确的主张，说出管理者应该做些什么。当琼汇总这些提议的时候，例如削减费用这样的人们达成共识的业务方面需要优先考虑、处理的问题就自然而然地浮出水面了。当团队为每一个需要优先解决的问题提出特定的行动计划的时候，琼就得到了她孜孜以求的责任心和奉献感。
借助在那个位置上对未来的展望，琼将自己的风格转变成了远见型，为特定的主管们分派各个跟进步骤中相应的责任，从而使得他们对自己的成就负责。举例来说，分部产品一直在降价，但是销售量却并没有任何增加，一个显而易见的解决办法就是提高一点点价格。原来负责销售的副总裁一直在这个问题上摇摆不定，使得问题变得越来越麻烦，负责销售的新任副总裁现在有了一个明确的职责，那就是调整价格，解决这个问题。
在接下来的几个月里，琼继续主要地采取远见型的风格来带领她的团队，不断地明确指出集体的新使命——以一种能够使每个人想到他或者她对于完成集体使命是多么至关重要的方式。不过，尤其在刚开始的几星期里，在计划刚刚着手实施的时候，琼感觉到商业危机的紧迫性，因此不失时机地在有人没能完成他或者她所负责的任务时将风格转换成指挥型。就像她说的那样：“我不得不对有关我们所必须做的事情的跟进方面铁面无情。它需要纪律和专注。”
七个月之后，当我们的研究团队采访琼的时候，这个分部的利润已经比自己的年度盈利目标还高出了500万美元——从琼接手以前那个年度的落后5　000万美元变成了现在的喜人局面。这也是五年以来这个分部第一次实现它的盈利目标。

完成工作的正确工具
你怎么知道何时应该运用哪一种领导风格？最能够激发共鸣的领导者并不局限于一个机械的程序，不会把他们的风格与适用的情形做成一个匹配表，相反他们是相当灵活机动的。他们在审视集体的同时也一个一个地观察集体中的个人，搜索点滴迹象，帮助他们找出那个时刻需要的恰当的领导风格，而他们也会立即调整他们的风格。这意味着他们能够应用的风格并不只限于那四种确定能够奏效的建立共鸣的风格，而且也包括带头型的风格，甚至可能运用指挥型的风格——凭借强有力的、紧急命令与指导——只要符合当时的情况。但是，当他们运用这些比较危险的风格进行领导的时候，他们都会在这么做的同时加入必要的自我约束的成分，以确保他们不会在通过愤怒或者急躁来达到行动目的或者对冲动而富攻击力的性格采取容忍让步的方面创造不和谐的音符。结果，这些领导者不但获得了业绩表现方面的成果，而且在那些由他们领导的人们心中建立起了承诺和热情。
既然一个广泛的领导风格技巧组合对于卓有成效的领导有着如此至关重要的决定性作用，那么对于雇用、晋级和接班人计划来说，这堂课程也是适用的。简而言之，当人们在考虑一个领导岗位的候选人时，寻找那些拥有最杰出的领导者所拥有的四种甚至更多风格的、灵活多样的技巧组合的人担任领导岗位将会受益匪浅。如果不能找到那样的人才的话，你也应该问一问，你正在为一个特定的领导岗位而考虑的人选，是否至少已经掌握了对你的企业来说最显著突出的一种或者几种特定风格。
举例来说，转折时期的领导者所必需的技巧是远见型的领导——明确说出一个将会推进变革的崭新理想的能力。如果那个领导岗位需要采取一些紧急步骤，诸如对不胜任的人实施快速而激进的外科手术，那么那个人就需要暂时采用指挥型的风格——然后，再在事后放弃这种风格。当业务需要从职员那里得到一致共识、建立承诺或者只是提出新意见、新主张的时候，领导者就需要以一种民主的方式来施行领导。如果这个岗位所需要的只是指导一个高度能干并且高度自觉的团队——比方说律师或者药理学研究者的队伍——那么，领导者的必备技巧组合就应该包括明智地运用带头型的风格。
无论领导者今天的风格组合是什么样的，它明天都可能变得更加丰富多彩。关键在于加强那些推动一种特定风格的、作为基础的情感智慧能力。领导能力是可以学习的——我们将在这本书的下一个部分中看到相关的内容。这个过程是很不容易的，它需要花费时间以及最重要的——承诺。但是，从一个健康发展的情感智慧之源中汩汩流出的领导能力，不论对于领导者个人还是对于组织本身都是大有裨益的，因此这种领导能力的培养不仅是值得的而且是令人精神为之振奋的。
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第6章　成为一位创造共鸣的领导者（1）
五大发现
　　零售连锁店的整个顶级团队一直处于不断的起伏变化之中——有的公司迅速上升，有的公司不断下坠，有的公司努力重新塑造它本身，这时候它会选择索性完全出局。丝毫不足为奇，在这里有远远超过平常所见的阴谋诡计、政治冲突甚至谎言欺骗。而人力资源经理比尔正站在风口浪尖，他主动让自己参与到每一次对话和争论之中。他确信他要让每一个人都知道他所想的事情，并且也让每一个人都认为他无所不知——建立起他自己的“知晓内幕的家伙”的形象。
　　顶级团队里的一些家伙能够包容比尔那种高度的自尊感，并且迁就他，因为这样做同时满足了他们自己的目的。其他人则对他采取了回避的态度。然后，在一次过渡性崩溃中间的某一个点上，董事会要求一位非常卓越但却属于强迫型的执行委员会委员下台——这着实是一件令人沮丧的事情。比尔的反应是和任何一位愿意倾听的人一起添油加醋地分析形势。他不断诽谤这位执委，并且四处散布谣言。当他的老板听到这些谈话当中的一次交谈时，他悲伤地说：“比尔不知道自己在玩火呀。”
　　然而，那位上司以及最高管理层中的任何其他成员都没有把比尔叫到一边并且为他提供关于他的行为的一个诚实中肯的评价——这本来会有助于他开始改进自己的言行的。同时，比尔将他自己当成了一个团队里面“值得拉拢（go　to）”、受人尊敬的成员。他不知道应该怎样解读他周围的复杂环境，更不要说如何在这样的环境里为人处世了，比尔自我意识的缺乏恐怕只有他在政治方面的悟性之差以及移情作用之缺乏才足以与之匹配。
　　像比尔这样的一位高层领导者怎么能够在关于他自己的事实方面这么离谱？但是，事实是它比你能够想象的更加常见。事实上，一位领导者越是向着更高的职位攀登，他就越不容易做出正确的自我评价。问题在于严重缺乏意见反馈，就如同比尔的情形一样。在接收到坦白直率的意见回应的方面，领导者比其他任何人都有更多的困难，特别是那些关于他们作为领导者应当如何行动的意见，更是难得一见。更明确地说——既然情感智慧对杰出领导的贡献是那样显而易见——领导者需要知道他们能够从哪里着手提高自己的情感智慧能力。比尔散布的谣言造成了组织的紧张气氛，而他的过度失实的分析是令人厌烦的。这样做的一个结果就是人们不再严肃地看待他以及他的意见。
　　当然，有一个自相矛盾的地方就是，在一个组织中，一个领导者所处的位置越高，那位领导者就越是迫切需要那样的意见反馈。
　　首席执行官病
　　“我是这样经常地感觉我没有获得事实真相，”一家欧洲公司的首席执行官这样告诉我们。“因为实际上没有人在对我说谎，所以我没办法插手管这件事情。但是我能感觉到人们正在对我隐瞒一些信息，或者只是在伪装一些关键性的事实，以便我不会注意到。他们不是在撒谎，但是他们也没有告诉我我应当知道的每一件事情。我总是要费心思反复揣度猜测。”
　　这是一个典型的首席执行官病的例子：当人们保留重要的（通常也是令人不愉快的）信息的时候，一位领导者的周围就会产生信息的真空。为什么人们会在领导者面前隐瞒关键性事件的准确信息？有时候是那些本来应该提供事实真相的人害怕领导者怒火中烧——特别是当领导者的做事风格为指挥型或者带头型的时候。任何人传递坏消息给这样一位领导者都可能被象征性地宣判为报信者。一些人只为领导者提供正面的信息，将其作为充当一个“优秀市民”或者优秀团队成员的捷径——或者说，他们不敢说任何反对政党路线的言论，唯恐自己看上去像是一个亵渎神明的异教徒。或者，他们仅仅希望被看成乐观向上的人，因而他们会刻意压制负面的事实。
　　不论他们的动机是什么，结果都是使得领导者只对正在他周围发生的情况一知半解。这种顽症在一个组织中可能是非常流行的——不仅仅局限于首席执行官之中，而且也包括绝大多数的高层领导者。它受到取悦上司这样一种天然的本能所驱使，造成的结果是一种广泛蔓延的趋势。无论何时，只要是在向上级汇报的时候，人们都只愿意提供积极的、正面的信息，而刻意压制