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企业目的:伟大公司的起点-第8部分
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托马斯·沃森把公司一时的竞争优势转变成了持久的竞争力，可能我们会说他的成就是源于他的性格—他能很好地掌控着自己的员工，尤其是对他的儿子小汤姆，有着巨大的影响力。正是他的儿子小汤姆创造了一个不断努力、引领潮流的公司。不过，我觉得沃森的性格所起的作用也就仅止于此了，真正具有影响力的应当是他认定的目的，而且他把这种目的传达给了他的员工。
沃森说过，成功是建立在激情之上的，而激情则是建立在知识之上。作为一名销售员，他应该能够发现顾客面临的问题，并为他们找到解决的方案。“思考”成为了公司的口号，并制成海报被张贴在所有的办公室里。公司鼓励经理和销售人员开动脑筋，想出提高服务水平的办法。只要员工想出了好点子—比如，如何可以更快地把信息打印到穿孔卡片上—那么沃森就会集中力量来实现这些想法。
沃森知道技术上的领先可以创造类似于垄断的状态，这会给公司带来巨额利润，所以公司就可以在产品研发上投入大量资金来维持公司在技术上的领先地位。于是，他开始雇用研发工程师，在1917年，沃森雇用了詹姆斯·布莱斯（James Bryce），此人在19年之后被美国专利局评为十大当代最伟大的发明家之一。在20世纪二三十年代，布莱斯和他的团队为公司创造了一个接着一个的专利，而几乎所有这些专利都是为了制表分部—这不是因为沃森采取的什么战略决定，而是取决于当时的商业机遇。
公司的高管和经理们都非常敬重沃森，他们说“我们对您充满了感激之情”，“您是我最好的朋友”，“没人像我这样乐意为您效劳”。能得到这些溢美之词部分是因为沃森本人富有魅力，他慷慨的同时也很严厉。沃森总是很乐意表扬员工的成绩，自从20世纪20年代中期开始，沃森就开始强调要尊重基层员工，他曾亲自参观工厂并和工人们谈论他们的工作。在提高员工工资和改善工人工作环境这方面，沃森一直都是很积极。后来他自己为所有员工创立了一个乡村俱乐部，在这个俱乐部里，人人都是平等的。
不过除了在员工面前表现仁慈的一面以外，他也可以变得非常严厉。他会大声斥责那些经理，而对于那些敢于反对自己和抱怨工作的人都给以降职处理。有一次，他把当年所有新招的男研究生都解雇了，原因是当年没有女性得到公司的工作。他从不容忍别人对他的反对，正如沃森自己对一个培训班的学生所讲的那样：“有时，年轻人会反对公司的观点和政策，因为他们知道更合理的方式，但是这样的年轻人在我们公司绝不会有所作为。”由于沃森集冷酷和仁慈于一身，他给人的印象是善于操纵下属，冷酷无情，这使得他的下属们都渴望得到他的认可，就如同一个孩子希望得到一个反复无常的父亲的认同那样。这种领导方式是典型的依赖式领导，它建立在员工对管理者的依赖基础之上。
沃森的发现之旅
托马斯·沃森于1914年被计算…制表…记录公司（puting…Tabulating…Recording，C…T…R），即原“数据处理”公司（Data Processing ）聘用，成为了公司的总裁，该公司的创立者赫尔曼·霍勒瑞斯（Herman Hollerith）发明了一种打卡制表机。沃森过去一度是美国国民收银机公司（National Cash Register，NCR）的王牌销售员，在美国俄亥俄州的丹顿（Dayton）曾因为非法销售被认定有罪（后来这一判决被宣布无效）。他当时被控预谋出售不合格的出纳机，然后再卖NCR的产品以替换掉那些不合格的产品。沃森本人从来都说自己是无罪的，并因此而怪罪当地的共和党人。这个经历使他一生都坚定地拥护民主党，并最终促成了他和美国总统富兰克林·罗斯福之间的深厚友谊。也许，这次经历也使得他能够做到坚定不移地朝着心目中的目标前进—当他加入计算…制表…记录公司时，他才真正开始了他的发现之旅（这一点从他为公司起的新名字“国际商业机器公司”就可见一斑，这个名字在10年之后才正式成为公司的名称。）从一开始，他就预感到自己是在创造什么，虽然他并不知道那是什么。沃森的这种情感体现在他对那首专为IBM公司而创作的《永远向前》（Ever Onward）的歌曲的喜爱上：
在商店里到处可以感到一种蓬勃向上的气氛，
可以看到很多的新事物。
我们的目标非常明确：每一年，我们都要有新的飞跃，
无论我们做什么都要出类拔萃。
IBM公司不仅仅只是一个团队，它还是一个有着明确目标的团队。
沃森有着非常强烈的好奇心，这正是发现之旅上不可或缺的。在20世纪20年代早期，他曾描述自己说：“我头脑敏锐，总是处在对新事物的感知和探索的状态中。”20世纪20年代晚期，在一次会议上，他曾对自己的下属说：“我今天之所以有那么多的话想说是因为我刚在外面呆了几周，访问了不同的部门，了解了它们的经营情况。”在他生命的最后几年里，他还会每年花好几个月时间做全国性和全球性的旅游，就是为了了解各行各业的情况。
沃森不仅仅只是了解研发的战略重要性，他对新产品和新观点也非常着迷。沃森本人并不是发明家或工程师，但是他有自己的观点—比如在对火车票打印系统和为银行设计的制表机问题上，他都会提出自己的观点。不过这些观点常常都无法实现，因为他的出发点是满足客户需要而不是从技术的角度来考虑—这种思考方式和福特正好是相反的。福特可以看到技术带来的可能性，但是他对满足消费者的需求并不感兴趣。当沃森向那些工程师传达自己的观点时，就促使他们更加关注顾客的需求。20年后，他对电子产品的发展起初反应很慢，因为他就是不明白为什么顾客会想要把计算速度提高到那么快的速度，但是当他意识到顾客的确有这样的需求时，他就开始全力推进公司在这个领域的研发生产工作。4
随着时间在20世纪20年代一天天流逝，沃森越来越看清了当时的机遇。IBM可能拥有当时80％～90％的制表机销售市场，但是他认为当时的市场只是潜在市场需求的5％而已。他对新技术产品的渴望使得他对于潜在市场非常敏感，而且他对于拓展市场将要遇到的困难也有所准备。
1929年，华尔街遭遇了股市大崩盘，沃森反而却更加有干劲。他召集公司的高层领导开会，并宣布“公司面临的主要任务”。当时的管理者们都以为他会说要节省开支，不过沃森说的却是“把IBM打造成一个更大更强的企业”。到1930年时，对于办公设备的市场需求缩减了50％，所以IBM不得不为自己生产的设备找寻新的市场，这个市场不仅仅包括美国本土市场，还包括国际市场。事实上IBM成功地开拓了市场，从1930年到1931年，公司的销售额实现了实质性的增长。前面的旅程变得越来越艰险，但是对于一个心怀目的的人来说，不断发展才是至关重要的。在1929年到1932年间，沃森的冒险被证明是成功之举，IBM公司的生产能力提高了33％。
1932年的1月，沃森宣布公司将投资100万美元购买一项新研发项目所需的设备。他对公司工程师一直关照有加，这次他给他们建了一栋漂亮的大楼，实木镶嵌，大理石楼梯并配有空调。任何研发需要的设备，他都会为他们购买。
但是到1934年，沃森的扩张速度过快了。当时的销售额刚刚能够支撑公司，但是员工的人数自1930年以来却增加了20％，超过了7500人。新添置的研发设备似乎只是铺张浪费的结果，这一次，沃森的冒险似乎是得不偿失了，有些董事甚至提出要替换沃森。但是这次危机度过了，到1935年，罗斯福总统的社会保障措施通过了国会的批准成为法律，之后，对于IBM公司的产品需求剧增。1935年，公司销售额增长了7％，1936年增幅更是达到了16％。沃森在公司扩大和研发方面的投资得到了回报，是他的朋友罗斯福的新政挽救了他。
第二次世界大战的爆发为沃森带来了更多的机遇，战争为公司带来了更多的订单。他知道一旦战争结束，IBM的生产能力和人力就足以开始在数据处理市场进行大规模的扩张。在1943年，他就有了这个规划。当沃森决定IBM公司的生产能力维持在战时的水平时，他其实又在拿公司的未来冒险。
沃森的目的
沃森掌管的公司从一开始就在数据处理市场占有先机，在他的努力下IBM也成为了一个需要保持也有能力保持这种领先地位的公司。不过，单凭忠实的员工，服从的管理者再加上一个著名的首席执行官还不足以实现这一切。公司那些匪夷所思的规定—穿深色西装、唱公司歌曲、禁止员工饮酒—不过是让我们看到了公司有着一位强有力的领导者。真正起作用的其实不是沃森的古怪行径，而是他心怀的目的，是目的把公司员工团结在一起，鼓励他们勇往直前。
沃森不断创新的精神体现了目的的本质，他对于这一目的做出了不懈的追求。对于传统他毫无兴趣—比如公司的销售员被要求身着深色西装，这在当时来说就是非传统的。沃森让他们这么穿的原因是—这是效忠公司的体现。同样，他对于员工何时到达公司也并不追究—重要的是这些员工心里要想着他们该做的事情。销售员要想着顾客的需求；管理者要思考销售员的汇报意味着什么；公司的工程师要想着研发新的制表方法，同样，销售员和经理要想着如何提高公司的服务让顾客更满意。因为公司要发展的是一个新天地，所以公司员工要甩掉传统的束缚，跟随这样的信条：“在遇到事情时都要以全新的态度来考虑，要努力找到最佳的解决办法。”5
存在主义哲学认为，我们所有人的一生都是行走在发现之旅上。对于沃森来说，IBM就是他的生命，公司的道路就是他的道路。他自己做出的决定，也要承担起决定的后果—最令人称奇的是他几次拿公司的命运打赌（在经济大萧条时期和第二次世界大战后期），并使公司面临破产的危险。
沃森的目的激活了公司。他的那些下属们显然不是存在主义者，在工作中，他们要抛开自己作为个体的自由（这包括选择的自由和自己做决定的自由）来屈从公司的集体意志。实际上，他们把自己的自由托付给了沃森一个人，而且要留在公司里，他们也必须这么做。不过，这样做不仅仅是对领导者的阿谀奉承，也意味着要按照领导者的意思去做。员工不能按照自己的想法去考虑问题，而是要用一种非传统的方式来做事—要考虑到公司的技术和目的，要在这样的范围内去思考。这就意味着永远不要以为现状—舒适、占据统治地位的现状—会持续下去，而是要不断提高IBM产品的质量，不断了解顾客的需求，不断提高公司的服务。
当公司走向成熟，这样的目的更进一步融入了企业文化之中，成为了企业制度的一个部分。IBM和其他企业不同—比如，在人事上除了工厂的工人，他们都只通过大学直接招聘毕业生，而有过在其他企业工作经历的人不会得到IBM的聘用，因为他们会破坏公司的氛围。这为那些于20世纪30年代至20世纪50年代加入IBM的年轻人创造了一种具有吸引力的环境，这和天主教堂吸收新圣职候选人有着异曲同工之妙，这些年轻人进入的公司将接管他们的人生。
退休之际，沃森在交接时表现出的大度似乎与一个专权的领导者形象不符，不过，目的可以再度解释这个问题。他知道他的儿子会以不同的方式来做事情（结果也正是这样），但是他也知道技术的前进召唤着新的领导人。通过几代人的领导之后，IBM的影响力消失了，到了20世纪80年代至90年代早期，IBM已经成为了一家传统企业。那时，深蓝色的西装所代表的是一致性，甚至IBM的顾客都偏爱起传统的服装，但是当IBM的领导层开始觉得他们生产的机器和蓝色的制服带给他们的是权利，而不再是发现的力量时，IBM开始走下坡路了。
不过即使是到了20世纪80年代，沃森所奉行的一些理念还存在—比如IBM创造了IBM个人电脑。到20世纪90年代，在鼓励探索发现的传统文化影响下，小沃森重振IBM，使之再度成为一个创新型的企业，公司超越了传统的主机业务，实现了为顾客提供整体解决方案。最后，对于IBM来说，重要的既不是他们的机器，也不是深蓝色的制服，而是非传统的思维方式—这样的思维方式曾经引导它的领袖找到了一个使企业焕发活力的目的。
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