企业目的:伟大公司的起点-第3部分

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　　●　目的是关乎企业存亡的大事。有了目的，濒危破产的企业可能起死回生，而缺乏目的，企业就可能毁于一旦。所以目的比其他任何事情都更有价值。
　　●　最后，目的本身是一项悖论。它能让利润增长—却只能在人们追求目的本身而非利益的情况下才能实现；它能鼓舞士气，打造品牌，帮助人们评估战略—但它永远都不仅仅是工具。正因为目的具有这种二元性，才使它难以为我们所驾驭—因而弥足珍贵。
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哪些人拥有目的？（1）
哪些人拥有目的？
　　在声名显赫的商业领袖背后，总有关于目的的故事。这些故事也许并非像外人所传说的那样，但当你深入地观察这些领袖，并感受其企业的影响力时，你会发现，在他的成就里，目的确实功不可没。我们以四位领导者和他们所创办的企业为例：亨利·福特（Henry　Ford）和他的福特汽车公司，托马斯·沃森（Thomas　J　。Watson；　Sr。）和他创立的IBM，山姆·沃尔顿（Sam　Walton）和他的沃尔玛百货公司（Wal…Mart），西格蒙德·华宝（Siegmund　Warburg）和他总部设立于伦敦的华宝投资银行（）。在他们离世多年之后，他们的企业仍在持续发展壮大，有趣的不仅是这些人的创业动机，还有这四个人都富可敌国时，他们的目的凌驾于单纯的牟利之上。更重要的是，就每个人而言，他们的个人目的、道德目的和商业目的都是一致的：一致的行动便能实现他们的目的。
　　福特凭借着强有力的、被称为汽车的新机器，终结了尼采所说的“愚昧和机会统治的时代”。正是这种英雄主义使他开发出福特T型车—一款他深信会受到全世界欢迎的车型。华宝为了打赢同英国铝业公司（British　Aluminium）的收购大战，不止一次赌上他的事业和公司名誉而在所不惜，他屡屡获胜，成为了人们心中反对旧势力的英雄。华宝的英雄主义与尼采的思想也有着密切联系—他和福特之间的区别就在于，他对自己的雄心壮志敢想敢言。沃森乐于探求“眼前觉察不到的事”，即便时局低迷，他也要强调探索发现，这样，只要时局好转，IBM就胜券在握。沃尔顿通过提升顾客生活质量、激励顾客的方式来服务于顾客。他向员工灌输的道德观念是：要像他一样，永远以“优于其他商家的服务质量”来对待顾客。这种根深蒂固的利他主义使沃尔玛公司的管理严谨有素，成为了令同行叹服的超强企业—这个企业总是能谈成最优惠的价格，能及时地从远方调集货物，并保持了灵活变通、应对及时的优势。
　　当然，世人也许并不总是认同山姆·沃尔顿怀有利他主义目的，在他们看来，沃尔玛很可能比其他企业更注重谋求利益。他们可能有充分的理由这么认为，但外人的眼光无法改变山姆·沃尔顿和其员工们对精诚服务的追求，在他的有生之年，正是这种不懈追求换来了沃尔玛的成功。
　　目的的影响力绝不仅仅局限于过去的成功事例。在今天的私营企业里，许多知名领导者也是同样心怀崇高的目的。沃伦·巴菲特多年来精诚追求卓越成就—正如他曾写道的那样：他把自己看成一名艺术家，并把一次次的投资看成是“作画的帆布”，任他在上面表现自己的才能。追求卓越让他在一家名不见经传的小企业（伯克希尔…哈撒韦公司）里建立起高度理性化、标准化的投资体系，从而使这家小企业能在华尔街的不良竞争中获利。比尔·盖茨和他的前人亨利·福特一样，也是英雄主义的化身，从一开始，他就将目的定位为：要取得前所未有的成绩。富于创造精神的理查德·布兰森（Richard　Branson）是维珍集团（Virgin　Group）的灵魂人物，他旗下每一家公司都体现了探索发现目的：探索让他更好地了解世界，从而能够为顾客提供独具特色的服务。赫布·凯莱赫（Herb　kelleher）的西南航空公司（Southwest　Airplanes）从一开始便将利他主义体现在其目的之中：努力为其乘客提供低价、舒适的空中旅行。戴维·尼勒曼（David　Neeleman），美国捷蓝航空公司（JetBlue）的创办人，在他的创业过程中进一步发扬利他主义精神，最终成功地做到了让捷蓝航空与西南航空分庭抗礼。
　　在换首席执行官时，一些公司的目的也随之改变：杰夫·伊梅尔特（Jeffrey　Immelt）接管通用电气公司之后，即用他的探索型目的取代了其前任杰克·韦尔奇的英雄主义。考虑到通用在下一轮工业基础建设之中的领军地位，他的取代无疑是一项顺应时局的转变。一些领导者把同种目的从一家公司带到另一家：史蒂夫·乔布斯从苹果电脑公司转到NeXt，再到皮克斯动画公司（Pixar），然后又回到苹果电脑。无论在哪里，他都是追求卓越目的的化身，而这一次，他无疑会将同样的目的带进迪士尼。还有一些领导者理所应当地在职业生涯中转变了目的，英国石油公司的约翰·布朗就是一个例子。几乎整个20世纪90年代，英国石油公司同它的劲敌埃克森美孚公司一样，秉承大英雄主义的目的，但为了支持环保事业，应对气候变化，英国石油公司作为同行之中行动最积极的一分子，将其目的转向了探索发现，从而这条路无论将通向何方，它都义无反顾。　电子书　分享网站

哪些人拥有目的？（2）
公司的目的一旦更改，便会有一场变革接踵而来。这时，只有领导者认识到目的已转变，并做好充分的准备来迎接它，这场变革才有望成功，否则，变革很可能受挫、中断，甚至产生负效应。
　　最后，目的并非是知名企业家和大型公司的专利。无论在大公司还是小企业，在公共领域还是在私营部门，任何现代企业的领导者，都可以寻求目的并通过目的管理，形成竞争优势。
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　　领导者们该如何利用目的来创造优势条件呢？目的并不是简简单单制定出来的，它需要一个探求的过程，同时，领导者们还应当开发战略，并保证该战略与目的相一致。这就要求他们倾听自己的内心思考和员工们的想法，善于感知自身的道德观念，并善于发觉企业自身实力可能创造的商机。
　　接下来，他们需要在企业中成立一个目的委员会，以身作则地把制定的目的落实到具体的任务及目标当中。在制定具体任务的过程中，领导者需要不断审视目的，以确保它符合公司和员工们的利益。另外，必须建立适当的体系和机制来维持整个目的进行的动力。
　　有效的目的不仅能被落实成任务，还能在企业其他非正式的活动中发挥激励和引导作用，也能在员工与顾客、员工与员工之间的互动中起到作用。目的使这一系列的日常活动具有了一致性，这种一致性不只是体现在一个时间段上，而是贯穿企业的整个发展过程中，它让企业独树一帜，真正地有别于其他竞争对手。至此，赚取超额利润才成为可能。
　　目的还能减少创业者在前进过程中遇到的阻力和恐惧，让革新者们能透过现状看得更远。目的加强了企业内外个体之间的信任，也让他们更多考虑彼此的需求。这样，目的就推动了两种关键活动—革新的开展和关系的建立，正是这两种活动增强了企业的实力，也扩大了企业的竞争优势。它们不断为企业注入新活力，并创造持久的竞争优势，这种优势不会因为企业战略地位的改变而削弱。
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　　总裁们一般不容易将问题归因到目的上。通常，他们倾向于根据表象将问题归因到其他相对浅显的层面上，如果出现下面这些迹象，就暗示着目的内涵里的某些内容在缺失：
　　●公司员工士气低下—气氛过于随便，人们缺乏活力，看不到忙碌的场面。通常这种懒散局面反映了员工们对高层管理者的怀疑—他们觉得管理层做不到言行一致，所以也就不太相信其言论。
　　●员工呼吁启用新战略。这有时意味着需要进行彻底的战略转向，而有时只需领导者对现行战略进行重新的审视，然后再加以确认。
　　●既定的战略执行起来有困难。即便分段目标和行动计划都已确定，但没有实际行动—至少没有正确的实际行动来与之呼应。
　　●公司存在无法澄清的声誉问题。无论公司总裁们如何大谈正直人格的核心价值地位，公共关系部的人员们如何尽力疏通，媒体仍能不断捕捉到一桩桩丑闻—似乎再微小的丑闻都有报道价值。
　　●出现了能让公司转变目的的契机—比如新主席或新总裁的上任，借着这个东风，公司可能会另辟通途或回归本源，亦或以新姿态出现。
　　●重大的结构性转变—例如合并—迫使企业重新审视其战略，也令员工们不得不转换身份、调整方向。
　　是不是觉得这些情况似曾相识呢？答案应该是肯定的。如今，大多数企业都被这样或那样的问题所困扰，而它们都与目的相关。如果情况是这样，那么本书后边的内容就和您息息相关。即便你觉得自己大学时代就已经受够了哲学理论，但你还是应该仔细阅读本书其余的内容，因为目的乃成功之路。既然下定决心要干一番事业，就没有哪个理智的人愿意以失败告终。
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企业目的的真正价值（1）
无论你让什么地方的人说出他自己所知道的一种美国软饮料，答案肯定是“可乐”，原因何在？
　　这样的答案不是因为可乐的味道有多好，也不是因为可乐的广告多有影响力，而是品牌的力量—这种力量来自“可口可乐”这个品牌所制定的目的。
　　第二次世界大战时期，可口可乐公司树立了国际化的目的，当时的首席执行官罗伯特·伍德拉夫（Robert　Woodruff）承诺让战场上的每名美国士兵都能喝上可乐。美国政府在海外建起了近百家可乐装瓶工厂，战时美国士兵饮用的软饮料之中，可口可乐占了95％。第二次世界大战结束后，可口可乐公司得到美国政府的支持，已经具备了在全球发展的能力。
　　可口可乐极其成功地运用了这次机会。在没有人对美国有多少深入了解的偏远乡村，人们竟将可乐等同于美国。喝可乐即品尝自由，花上几乎人人都能承受得起的价格买一瓶可乐，使身处强权独裁统治之下的人们瞬间就能体味到自由的感觉。
　　这样，可口可乐的目的就成为了：提供瓶装的自由。
　　而这个目的绝对是强有力的。战争中的人们一直渴望政治自由，对政治之外的一些事物也同样渴望：牛仔裤，摇滚乐，天主教堂，当然还有可乐。随着德国统一进程的推进，可口可乐公司将其饮料大量运往东欧。
　　每隔几年，公司都必须重新审视其战略，只有那些幸运的公司才能拥有永久的目的—至少二三十年内不会改变。20世纪###十年代的可口可乐公司就属于这种情况。全世界获得自由的人越来越多，可乐就总会出现在庆祝的场合，它变成了一种大众化的香槟。
　　直到2003年，美国进军伊拉克才使可口可乐的神话告一段落。美国总统顾问宣称，美国军队在伊拉克受到热烈欢迎，人们甚至可以想象可口可乐的装瓶工们将一箱箱运往巴士拉和巴格达的饮料装船的忙碌场景。但接下来发生的事情却事与愿违：美国的国民领袖们对出兵所引发的暴乱始料未及，而且这一次美国的盟国对此也都坐视不理。美国国内打响了论战，出兵解放伊拉克之举被斥为帝国主义者、侵略者和殖民者的勾当。
　　从那时起，美国便一直背负着这项骂名。在世界各地，人们已经把对美国的敌意迁怒到了它的标志性产品上。如今的可乐代表了什么？这个全球性品牌现在被视为行军途中的给养—对霸权者的给养。喝可乐还是在品尝自由吗？现在许多人—即便是身处叛乱和恐怖主义压迫之下—也拒绝喝美国汽水，就因为它不再带给人们自由的滋味。在欧洲，其他一些公司也开始认为可乐的市场份额将会受到这股反美风潮的影响。
　　可口可乐公司能否找到新的营销战略来应对人们观念的转变？我觉得很难。即便找到，也只是匆忙决定的权宜之计—用以暂时应付现行的政治、军事态势而已。仅仅通过采用新战略，可口可乐公司不可能找到足够有力、足够诱人的新主张以彻底改变其负面形象。
　　全球性目的已经被可口可乐公司推行了太长时间，现在该到了转变目的的时候了。
　　回想一下：在可口可乐跻身世界品牌之初，它的卖点之一是饮用安全。即使在当地水质不好的地区，你也尽可放心地饮用可乐—这种饮料绝不会致病。
　　如今，在许多地区，饮用水问题再度受到关注。这一次，不只是水质污染，缺水现象也日益严重。可口可乐要做的是在海外市场援引它的国内策略—帮助消费者改变其饮用含糖高饮料的习惯，转而向他们销售低糖的“健康型”饮料，如果可能，也要顺便帮助解决当地的缺水和水质污染问题。
　　简而言之，可口可乐需要转向一个社会救济型的目的：缓解世界各地饮用水紧张的问题。
　　如果你想让可口可乐公司现在的首席执行官明白这一点，就得向他论证目的的重要性，重复强调目的的主要优势：不是所有公司都有目的—只有能持久发展的公司才有。
　　目的能让员工发现他所从事工作的价值，并能使他们保持良好的士气和充沛的活力。如果能有效地加以管理，目的同样可以指导员工的工作，引领他们为公司创造竞争优势。
　　山姆·沃尔顿将服务顾客变成了全体沃尔玛员工的共同目的。通过触动员工与人为善的本性，山姆让员工找到了自己工作的价值。在他的教导下，沃尔玛的员工友善地对待顾客并乐于帮助他们，因此沃尔玛拥有了一批忠实的顾客群，这一点自然也成为了沃尔玛的竞争优势。山姆能成功地做到这些，是因为他身上就体现了那些美好的品德，而且他在每一个转折点都能将这些好品德传达给每一个人。txt电子书分享平台　

企业目的的真正价值（2）
捷蓝航空公司也是这样一个例子。在美国，捷蓝是少数几家能为乘客飞行旅途增添乐趣的航空公司之一，部分原因在于每位乘客面前都配有个人电视。宽大的皮制座椅和宽敞的放脚空间也是捷蓝的优势，但使捷蓝真正有别于其他航空公司的独特之处在于：它的员工看上去非常热爱自己的工作—他们真正地乐于为顾客服务。所以当飞行结束时，他们请你帮助清理机舱以便为再次起飞争取时间的时候，你也会欣然同意。这种态度来自哪里？来自于捷蓝的首席执行官和创办人戴维·尼勒曼。他本人就经常不声不响地登上飞机，系上乘务员的围裙，向乘客们宣布：“嗨，大家好，我是戴维，捷蓝的首席执行官，今天晚上我将为大家服务，希望在着陆之前能有机会问候你们每一个人。”这样做的道理其实很简单：首席执行官要通过一种超越商业利益的理念来经营公司，他需要将这种理念传达给员工，使员工接受并相信这个理念，并遵照这样的理念来工作。
　　这种确立目的并激发员工对目的渴望的管理模式在很久以前就得到了认同。1914年，亨利·福特被他自己公司的股东们以不履行信托责任为由告上了法庭。站在证人席上，他为自己有力地辩解说：如果企业不是为了目的而是单纯为了股东牟利而经营的话，那么企业最终会遭受损失。菲利普·塞尔兹尼克（Philip　Selznick）于1957年在他的作品中