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聘谁-第1部分
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本书特色
实用性
在这部具有里程碑意义的人力资源著作里，杰夫？斯玛特和兰迪？斯特里特提供了简便、实用、高效的方法，解决了《经济学人》杂志声称的“当今商界唯一重要的问题——招聘失败！”
书中介绍的A 级招聘法，重点讲述人人都能执行的基本要点，可以让你的招聘成功率达到90％ 。
权威性
杰夫？斯玛特是斯玛特顾问公司的董事长和CEO 。该公司创建于1995 年，专门为CEO 和投资人提供管理评估。斯玛特公司的客户有著名的私募股权投资人、世界500 强CEO 和商界亿万富翁等。公司因帮助客户聘到合适英才被《华尔街日报》、《商业周刊》和《财富》等权威媒体重点报道，部分招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例。
科学性
斯玛特顾问公司的客户既有世界1 000 强企业，也有新兴创业公司；既有华尔街的银行家，也有非营利机构的激情领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到中国台湾，业务遍布全球，并运用本书所传授的方法帮助顾客猎到万名英才，培训出3 万余名经理人。
在本书中，作者采访了80 多位杰出商界人士，其中包括20 多位亿万富翁，30 多名市值数十亿美元公司的CEO ，采访时间共计1 300 小时。所有采访内容均属原创，没有抄袭或复制任何现有文章和书籍。
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投入最大的资源做最有价值的事
刘浩
智联招聘CEO
巴菲特被誉为股神。他在近60 年的投资生涯中，以极低的风险，获得了每年超过20％ 的投资回报。在这样的光环之下，他却经常被人误会。居住在奥马哈这样一个偏远的地方，经常发表一些剑走偏锋的言论，很容易被世人想象成一个隐士，远离人群，批判着周围的世界。然而这些都是与事实不符的。近年来的几本传记，向人们展示了巴菲特更真实的生活图像。
给我印象最深的一点，就是他其实一直与世俗世界，尤其是与世俗世界的人，保持着非常密切的接触。他虽然居住在奥马哈，但也经常出入于商业名流的会客厅；每天除了看财务报表，他也花大量的时间与各种各样的人通电话。多年的交往，使他保持了一个紧密的核心圈子，这个圈子既包括像凯瑟琳？格雷厄姆和比尔？盖茨这样的企业领袖，也包括了像高盛和所罗门兄弟这样的投行里翻云覆雨的核心人物。虽然没有许多人说他为人慷慨或乐于助人，但他与他投资的企业的领导者以及它的核心圈子成员保持了长时间的密切交往。他们给他带来的除了一笔一笔投资的回报，还有更重要的，那就是一个又一个优秀的管理者、企业家和他们带来的新投资机会。极端地说，巴菲特一生的投资行为，就是在充分坚持自己的内在准则（Inner Scorecard ）的基础上，建立自己的核心圈子，由这个圈子出发，发现优秀的管理者，保持与他们长期的良好关系，赢得他们的尊重。其他的都是次要的。
你们将要读的这本书，讲的其实也是这样一个故事。
人才对于企业成长是最重要的关键性要素，这些年来我们的企业不论是在口头上和行动中都认识到了这一点。没有认识得足够清楚的是，究竟要投入多大的资源，占用管理者多大的时间精力，才是合理的。我的观点是：越多越好，越大越好。这本书中讲到的许多选人和面试人的做法，其实都是很简单的，也在许多公司被应用过。今天的市场上，一个专业的猎头顾问所受到的教育，他们的工作流程，也正是这样的。那么为什么产生的结果却是大不相同呢？究其根本，还是投入的资源不够。
巴菲特与他投资的公司的管理者，用一种相互尊重的态度保持毕生的友谊。试问我们今天的企业家们能不能用这样的态度，投入这样的时间和感情资源来维护这种与人才的关系？本书介绍的选人面试流程四步曲，如果在企业内部广泛应用，必然要消耗各级管理者大量的时间精力，我们愿不愿意花费这样的管理资源？ 为建立这样一种结构化的选人、用人机制，一个企业必定要改变他的行为模式，包括薪酬绩效的考核等来适应人才的需求。我们的管理者是否做好了充分的准备来应对可能发生的企业文化的调整？
平均的投入产生平均的回报，在获得人才方面也是一样的。方法有很多，有些也不是一成不变的。真正考验我们的，是能不能、敢不敢在对我们价值最大的事情上，做最大的投入。
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这是一本极具创新思想的人才招聘与决策著作，以丰富的实践为基础，该书系统地提出了为什么招聘、如何招聘的问题，深入“聘谁”问题的根源和本质，全面给出解决聘用问题的最简单、最实用、最有效的方法，是提升企业和组织的招聘能力和效率的利器，也是中国人才招聘服务机构提升专业能力最需要学习的一本书。
——孙大元北京东方慧博管理咨询有限公司董事长
招聘，看来是一项非常基本的工作，我们都将“人”视为自己最重要的资产。但在实践中，我们究竟能给自己打几分呢？《聘谁》以其生动、详尽的策略和实例为各位管理者提供了切实可行的指导。
——邓涛Google 大中国区人力资源总监
近几年来，在全球范围内出现频率最高的一个词就是“双赢”（或者叫“共赢”）。对于人才管理与发展领域来说，如何找到合适的人更能体现出每一家优秀企业的竞争能力。《聘谁》这本书为所有的招聘主管和业务经理们提供了简洁、易用的方法和工具，同时，也为众多的职场人士提供了值得借鉴的职业定位原则，以及职业规划理念。
——段冬新浪公司资深人力资源总监
《聘谁》这本书为我们人力资源工作者点亮了怎样用好人、选好人的指航灯。同时让我们也深刻审视我们现有人员状况是否满足公司要求，是否适应公司今后的发展和变化要求，为此我们要做出怎样的人员计划和调整。
——朱军峰物美商业集团股份有限公司直营中心人力资源总监
当今商场上，没有经历过错误招聘苦痛的企业几乎凤毛麟角。CEO 们都渴求“A 级选手”。《聘谁》汇集80 多位杰出商界人士的经验，告诉你如何成功地聘到最合适的人才。
——高鹤洁光大永明人寿保险有限公司副总裁
人才的“选、训、用、留”是我们经常要做的功课。感谢《聘谁》一书给了我们重要的参考。
——姜水北京住总房地产开发有限责任公司人力资源总监
阅读本书时，你会发现自己时时点头称是，口中说“讲得没错”，脑中想“噢，我有同感”。不管你是自己创业还是负责大公司的某一部门，成功大小总跟你能否在正确时间在正确岗位上安排正确的人有关。总之，全取决于你聘谁。
——艾伦？肯尼迪爱面公司创始人、董事长
如果你想作出明智的招聘和提拔决定，请务必读一读《聘谁》。凭着20 多年的人力资源管理经验，我向你推荐：它是聘用中高层管理者的最佳行动指导书。
——艾德？埃文斯联合废品工业公司执行副总裁、人事总监
经理人该担心的不是要做什么“事”，而是找到能做事的“人”。本书为求贤若渴的世界开出药方。
——马歇尔？古德史密斯国际畅销书《魔鬼管理学》作者
能否聘对人决定企业的生死。在本书中，斯玛特团队提供了简单实用、生动有趣的建议和技巧，把头疼的招聘工作变成提升竞争力的源泉。
——维恩？哈尼什企业家组织创始人，《掌握洛克菲勒的习惯》作者
70％ 的成功在于为合适的岗位找到合适的人，听取他们的建议，清除成功路上的障碍，让他们尽展才华。本书提供良好的建议和指导，确保你从一开始就拥有合适的英才。
——罗伯特？吉列霍尼韦尔宇航公司总裁、CEO
读过吉姆？柯林斯著作的人都会知道聘对人是至关重要的一步。《聘谁》分解步骤，教你一步步实践A 级招聘法。我参加过斯玛特的升级面试，这次经历非常宝贵，让我了解怎样才能从A 级选手成长为A 级校长。
——科里亚？奥康纳塞威克利学院院长
我们邀请斯玛特公司培训我们公司的CEO 们使用A 级招聘法。那些能够正确运用这一方法的CEO ，不仅解决了聘人这一头号难题，还将它转化为自身最大的优势。
——马克？斯通格雷斯集团高级执行董事
我们积极执行斯玛特A 级招聘法，使公司迅猛发展。
——迈克尔？J。 阿赫尔恩第一太阳能有限公司CEO
我们把斯玛特A 级招聘法作为领导力培训和人才管理的重点。我们公司关键领域经营的显著改善表明这个方法非常实用。
——约翰？泽尔默联合废品工业公司董事长、CEO
这本书非常出色——它全盘指导你组建、维护并激励团队。
——约翰？马龙自由媒体集团董事长
本书的要点是：公司经营者应该把“招聘”列为战略要事。
——约翰？瓦利巴克莱集团CEO
CEO 和中层经理人能从此书中获益良多。
——阿雷克？高尔斯格雷斯集团创始人、董事长
聘对人能让你赢得比赛，也能帮你取得职场成功。
——威廉？英格拉哈姆？科奇
奥克斯博集团创始人、总裁，1992 年“美洲杯”帆船赛冠军
黑石集团全体人员对斯玛特公司翘指称赞。
——史蒂夫？A。 斯瓦茨曼
黑石集团合伙创始人、董事长兼CEO
斯玛特公司帮助亨氏集团获得人才竞争优势。
——威廉？R。 约翰逊亨氏集团董事长、总裁兼CEO
组建团队是最重要的商业投资，斯玛特公司帮我们正确地招聘人才。
——肯？格里芬城堡投资集团创始人、总裁兼CEO
10 年来，我运用斯玛特的方法作出正确的聘人决定，成功率很高。
——保罗？拉塔其奥
BGC 合伙人有限公司高级执行董事
斯玛特的方法用来招聘投资高手或CEO 很管用。
——马克？盖洛格里、杰夫？阿伦森
中桥投资合伙公司合伙创始人、执行董事
实际经验跟严谨调研的完美结合。
——史蒂夫？N。 开普兰
芝加哥大学纽鲍尔家族商学院企业和金融学教授
所有想组建优秀团队者的必读之书。
——斯泰茜？舒斯特曼
力士投资公司董事长、CEO
本书提供帮助许多经理人攻克招聘难题的实际解决方案。
——加布里埃？艾加瓦里亚
科罗纳集团董事长、总监
招聘是商业运作中最重要的环节，但依然存在很多令人扼腕的误解。本书作者教你用严谨的面试方法聘到最优秀的人才。
——《华尔街日报》
丰富翔实的调查，超强的实用性和幽默感，对公司高管和人力资源专员来说，这本书绝不容错过。
——《书目》杂志
目 录
前言
第1章 你的头号难题
在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。制定高标准，找到A 级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B 级和C 级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二流人物和替补人员的错误招聘术。
10 大错误招聘术
呼唤A 级选手
聘人决定成败
第2章 记分卡：绘制成功蓝图
记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性。若无建筑设计图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建房子的。因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随便聘个人来加入团队。
使命：工作的实质
成果：任务必达
能力：确保胜任
文化适应性：融入公司
从记分卡到战略
案例：记分卡的应用
第3章 物色：招揽选手
市值数十亿美元公司的CEO 们认为招聘新人是一项重要工作，并自封为“首席招聘官”。他们期望所有的经理级部下都能如此看待自身工作。这些成功的管理者们从不把招聘看做“一次性事件”，或者偶尔才做的工作。他们总是在不停地寻找人才，在出现空缺前就瞄准新人。
从职业圈和人际圈中寻求推荐
员工推荐
委任招聘代表
聘用外部猎头
聘用招聘调研员
系统化管理
案例研究：找到合适的CEO
第4章 选拔：考察选手的4次面试
选拔A 级选手的最有效途径是进行4 次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情，让你知道他跟记分卡上的要求有何差距。作为A 级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。
筛选面试：剔除不合格者
升级面试：选准人才的模式
专项面试：了解更多选手信息
咨询证明人：检验信息真伪
决定聘谁
第5章 说服：“成交”的5*宝
你费了九牛二虎之力，终于找到合适的人，可在最后关头竟让他溜了。这让你多郁闷，多尴尬，多着急。要确定不在球门线附近失手。在选手正式上岗之前，你的任务还没完。
用“适合”说服
用“家庭”说服
用“自由”说服
用“财富”说服
用“乐趣”说服
说服的5 个波段
将说服进行到底
第6章 如何在公司内部运用A级招聘法
如果没给予“管理才能”足够重视，你的公司就会始终处在风口浪尖。你会把时间花在处理无休无止的“事”上。相反，你就会有蔚蓝的天空，平静的海面，企业之船一帆风顺。正确的“人”自会处理好所有的“事”。
避开法律陷阱
组建A 级团队
应对新人冲击
其他招聘关键点
你能够成功
更多信息
行业领军者档案
致谢
作者简介
译后记 聘人决定成败
。 想看书来
前 言
商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人。
——吉姆？柯林斯（Jim Collins）
《从优秀到卓越》（Good To Great ）作者
找对人比做对事更重要
“人”是你的头号难题。
“事”则不然。
“事”，指的是你采取何种策略，提供哪些产品和服务，运用哪套流程等。你可以把整个职业生涯都花在解决无穷无尽的烦心“事”上，以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不疲。遗憾的是，只关心“事”不但会增大你的压力，减少你的收入，还会大大牺牲掉你的个人时间。
聪明点，从今天起，你应该更重视如何用“人”。
“人”，指的是在合适岗位上为你做“事”的人。试问：是谁在为你统帅销售队伍？是谁在为你装配产品？是谁占据了领导指挥的宝座？又是“谁”为你创造奇迹，亦或是充当麻烦制造者？
问问彩虹逻辑公司（Spectra Logic ）公司的奈特？汤普森（Nate Thompson ）吧。汤普森的公司现在繁荣兴盛，可早些年前，他却被那些糟糕的雇员们弄得脱不开身，甚至无法度假。这并不是因为汤普森面试时粗心大意。他仔细地琢磨每份简历，经常花几个小时跟应聘者交谈，以搞清楚对方的情况。他觉得自己招聘到的人个个都棒极了。可是结果证明，那些人根本干不好本职工作。其中一人尤为恶劣，他竟然贪污�
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