第五项修炼-第1部分

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目录
2009年全新扩充修订版中文版序／XI
　　修订版序言／XVII
　　第一部分
　　我们的行动如何创造现实……
　　我们如何才能改变现实
　　第1章　“给我一根足够长的杠杆……我就能用一只手撬动世界”／3
　　学习型组织的各项修炼／5
　　第五项修炼／12
　　心灵的转变／14
　　把理念落实到实践中去／16
　　第2章　你的组织有学习障碍吗　／19
　　障碍1　“我就是我的职位”／20
　　障碍2　“敌人在外部”／21
　　障碍3　掌控的幻觉／22
　　障碍4　执著于事件／23
　　障碍5　煮蛙寓言／24
　　障碍6　从经验中学习的错觉／26
　　障碍7　管理团队的神话／27
　　学习障碍与修炼／28
　　第3章　是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒　　30
　　零售商／31
　　分销商／35
　　啤酒厂／40
　　结构模式影响行为／47
　　重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现／52
　　学习障碍与我们的思考方式／56
　　第二部分
　　第五项修炼：学习型组织的基石
　　第4章　第五项修炼的法则　63
　　法则1　今天的问题来自昨天的“解决方法”／63
　　法则2　你越使劲儿推，系统的反弹力越大／64
　　法则3　情况变糟之前会先变好／66
　　法则4　选择容易的办法往往会无功而返／67
　　法则5　疗法可能比疾病更糟糕／67
　　法则6　快就是慢／68
　　法则7　因和果在时空中并不紧密相连／69
　　法则8　微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆常常最不易　　　　　被发现／70
　　法则9　鱼和熊掌可以兼得—但不是马上／72
　　法则10　把大象切成两半得不到两头小象／73
　　法则11　不去责怪／74
　　第5章　心灵的转变　75
　　重新看世界／75
　　观察因果循环／81
　　正负反馈和延迟：系统思考的积木块／87
　　正反馈：发现微小变化是如何增长的／88
　　负反馈：发现稳定因素和抵制的来源／91
　　延迟：事情会发生的……等时候一到／96
　　第6章　自然的模板：识别支配事件的模式　100
　　基本模式1　增长极限／102
　　基本模式2　转移负担／111
　　第7章　是自我局限，还是自我持续地增长　121
　　当我们制造自己的“市场局限”时／121
　　既见树木，也见森林／130
　　第三部分
　　各项核心修炼：建设学习型组织
　　第8章　自我超越　137
　　学习型组织的精神／137
　　超越和精通／139
　　“我们为什么需要它”／141
　　抵制／143
　　自我超越的修炼／144
　　自我超越与第五项修炼／166
　　看清我们与世界的联系／168
　　在组织中培养自我超越／171
　　第9章　心智模式　173
　　最好的想法为什么会失败　／173
　　孵化新的商业世界观／177
　　在实践中进行心智模式的修炼／181
　　把学习实践制度化／185
　　工具和技能／186
　　心智模式的修炼／187
　　协调一致很要紧吗　／198
　　心智模式和第五项修炼／199
　　第10章　共同愿景／202
　　共同的关怀／202
　　共同愿景为什么关系重大　／204
　　建立共同愿景的修炼／208
　　愿景的推广：加入、投入和顺从／213
　　共同愿景与第五项修炼／222
　　第11章　团队学习／228
　　团队的智慧潜力／228
　　团队学习的修炼／233
　　学会如何“演练”／254
　　团队学习与第五项修炼／262
　　第四部分
　　实践中的反思
　　序言／267
　　第12章　基础／269
　　建立深度交流的反思型文化／269
　　人的成长／273
　　把组织看成生命系统／278
　　第13章　推动力／284
　　不同的变革方式／284
　　建设适应性组织／287
　　业绩与幸福感／292
　　第14章　战略与策略／295
　　用战略眼光思考和行动／295
　　策略1　学习与工作的结合／299
　　策略2　从现有条件和人力出发／305
　　策略3　学会双向交流的文化能力／309
　　策略4　建立演练场／312
　　策略5　与核心业务联系起来／315
　　策略6　建设学习型社区／319
　　策略7　与“对手”协作／322
　　策略8　开发学习型基础设施／325
　　名谓何　／328
　　第15章　领导的新工作／330
　　领导，即设计师／334
　　领导作为老师／343
　　领导作为受托人／347
　　第16章　系统的公民／356
　　看清系统／358
　　我们就是系统，要如是生活／363
　　面向21世纪的教育／376
　　第17章　未来的前沿／378
　　发现并运用自然的模式／379
　　下一代领导者／382
　　第五部分
　　尾　声
　　第18章　不可分割的整体／393
　　附录1　　各项学习修炼／397
　　附录2　　系统基本模式／402
　　附录3　　　U型过程／416
　　注释／420
　　1990年英文版致谢／443
　　2006年英文修订版致谢／447
　　译后记：学习型组织不是“学习型组织”／451
　　

2009年全新扩充修订版中文版序（1）
20世纪90年代，《第五项修炼》中文版刚面世时，我们生活在完全不同的世界里。当时中国仍处在工业经济空前快速发展的早期阶段，美国仍然是毫无疑问的世界领袖，而气候变化还只是学术会议上使用的科学术语。
　　今天，我们已经来到世界历史的转折点：一面是过去150年以来工业时代主导的经济与社会的变迁，另一面是刚刚萌动兴起、尚未冠名的新时代。新时代的主导变革力量已经不是意识形态，因为它完全出自所有人的需要。工业时代的扩张一直靠对自然资源的不可持续的攫取，并造成对传统生活方式的破坏，但这已经不可能再继续下去了。我们今天在使用一又三分之一个地球的资源，而且，按照目前的过度攫取资源的经济模式和扩张速度，局面还将迅速恶化。建设再生型经济的工作延缓越长，痛苦就会越大。工业增长和物质进步的好处，现在必须与社会福祉的综合需要相协调和平衡：在不断缩小的地球村里，人类间相互和谐相处，并与所有生命系统和谐相处，是我们的一项基本的生活需要。
　　在这样的历史时刻，我相信《第五项修炼》描述的基本理念和能力开发，比以往任何时候都更重要。对正在崛起的全球领导者，如中国和印度，尤其如此。
　　一切都要从创新开始。应对当今的各种挑战，我们必须超越反应式解决问题的模式。我们所需要的创新的规模和深度都是前所未有的。我们需要一个全新的能源系统、全新的交通系统和全新的教育系统。我们需要对工业时代“攫取—制造—废弃”的线性生产系统进行重新设计，转而模仿自然的循环生产系统。我们需要全新的农业系统：它能生产出健康的食品并促进农村社区和生态系统的健康。我们需要重新发现自我：作为人，而不是消费者，我们要生活得更好，就必须修炼身心，以加深对相互依赖性的体悟。目前我们还没有支撑这种创新的管理体系。这个时代的管理挑战，就是一个根本的转型：从基于攫取自然和社会资本、专门为私利而进行的创新，转向为滋养社会和生态的健康福祉的创新。
　　只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。各类组织和许多个人敢为人先的行动就是这种领导力的表现。世界各地的组织机构都在进行艰苦的努力，探索对这种领导力的培育之道。大多数走上领导岗位的人都经历过“适者生存”式的激烈竞争，都学会了如何有效地宣扬自己的观点，都学会了玩弄政治游戏，比如如何取悦老板。以这样的方式训练出来的人，如何能鼓励协作？如何能进行系统思考？又如何能为建设更健康的社会发挥必要的想象力？
　　首先，我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联系在一起。在第一版《第五项修炼》中我讲过，必须放弃旧观念，即领导人就是占据权位而自动出现的；必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计师、老师和受托人的新工作。掌握这些新领域的工作技能，对占据高级职位的人至关重要。然而，学习型组织的决定性特征，是优秀的领导者广泛分布在组织的各个角落，而不是只处在高位。这个时代的决定性特征也与此类似，当前的危机不能只由处在等级体系高层的总统和总理们单独解决，而必须激发社会各个阶层人群中的集体智慧和才能，以及承诺和投入。简言之，新一代领导者的培养，与学习型组织和学习型社群的开发，是同一块硬币的两面：把新的领导力和新的组织文化有力地联系在一起的正反馈过程，将给未来的各种社会变革注入强大动力。。　最好的txt下载网

2009年全新扩充修订版中文版序（2）
其次，我们必须重新发现古老文明中仍然保留的、有关领导力开发的传统智慧。儒家传统认为，要成为领导者必须首先学会如何做人：“学而优则仕”。　换句话说，理解领导力变革的第一步，就是领悟到我们的领导力必须通过修炼，通过我们大家都参与的修炼，才能实现。在修炼方面中国有各种各样丰富的历史传统，使这些传统具有生机活力的学习实践精神，是未来的变革要求的，必须重新激发。学习系统思考、实践对心智模式的反思，或进行自我超越的修炼，是没有捷径可走的。这些都需要终生的努力。
　　然而，当前的需要还是有一个重要的不同之处。大多数修炼传统都聚焦在个人身上，而建设真正的学习型文化所要求的修炼，除了个人方面以外，还必须有集体的方面。建设深度汇谈的容量能力（capacity），即依靠集体智慧也同时生发集体智慧的、真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培育；从最基层一直到最高层都是如此。同样，建立共同愿景的容量能力也不是个人的技能，它要求大家真正学会相互聆听，并且聆听正在通过我们大家身上发生和成长的东西。我的好朋友木村靖彦（Yasuhiko　Kimura）在日本出家之后，曾去印度修学，并有了开悟的经历。他领悟到：“这个时代已经不再是个人修炼的时代，而是集体修炼的时代。”这是我们在世界各地学到的经验：要建设学习型组织，除了个人以外还必须有团队和更大的网络，来共同对实践和成长进行不断的投入。
　　回顾过去20年的历程，我对国际组织学习学会（SoL）这个全球社群中发生的理论和实践的持续演进，深有感触。这些经历都反映在我即将在中国出版的一系列著作里。继1990年《第五项修炼》问世之后，我们于1994年出版了《第五项修炼实践篇》，它主要针对在日常管理和领导工作中如何融入学习型组织的实践，以及如何应对其中的实际问题和挑战。5年以后又出版了第二本实践篇，即《变革之舞》，它主要针对保持深层变革势头的过程中会反复出现的挑战，介绍了成功的领导者在应对这些挑战时所使用的策略和方法。2000年出版的《学习型学校》（Schools　That　Learn）描述了教育工作者如何应用这些原理和工具，使学校超越工业时代“组装线”的模式。2004年出版的《体悟当下》（Presence）一书探讨的是比较微妙而又略有不同的问题：为什么在建设学习型组织的工作中都使用同样的基本工具和方法，有些经理人做出了出色的成绩，而另外一些经理人却收获甚微？我们采访了数百名“实践大师”（其中有好几位也给增订版《第五项修炼》中“实践中的反思”部分贡献了内容），还有认知科学家、物理学家和创造过程专家。我们得出的结论是：领导力的本质不在简单的行动和目标，而在一种更微妙的身心状态，它使领导者与现实有更深层的连通，能够“感知并促生正在呈现的东西”。最新一本书《必要的革命》，又回到了描述基本工具和核心理念在面对前述“可持续发展”挑战中的应用。
　　在这个过程中，由于《第五项修炼》在中国的畅销，我有机会了解当代中国，也了解传统中国文化，并开始感知正在那里呈现的未来。
　　南怀瑾大师讲到，我们正在进入“新认知科学”的时代，必须对人类如何观察世界有新的理解，对观察结果所进一步产生的行为有新的理解。假如我们把世界看成是“自然资源”，我们就会去掠夺。假如我们把世界分成“中国人和外国人”（或美国人和其他国家的人），我们就会以防卫和保护自身利益的心态行事。假如我们把世界看成是外在的“物体”，我们就会去摆布和操控。这里，古代修炼传统、现代科学和管理创新有可能整合。新的认知科学可能把对人类意识的知性理解与修炼身心意识的感性过程结合起来，进而整合科学知识和精神修炼。这会成为东方文化和西方文化的真正的沟通桥梁，而且是通过个人和集体两方面的修炼实践完成的。最终我们需要的不是书籍和科学刊物，也不是冥想静修营，而是影响社会的组织机构平日进行的转化工作。这包括在企业界、教育界、卫生医疗和公共管理领域去创造活的组织，去滋养人的生命，去丰富社区生活乃至自然界的生命。
　　过去十年间我曾听中国朋友讲，《第五项修炼》的理念与“我们的传统的思考方法非常和谐一致”。对我个人来说，这是个很让我欣慰并富有启发性的经历。但在中国，理论和实践之间有一定的差距。因此，核心任务是把传统中国文化对系统世界观和个人修炼的理解，转变为在真实的组织环境中的实践。
　　为了与中国的组织机构合作，共同创造新的管理体系和培育新领导力，我的中国同事和合作伙伴新近筹划和创建了索奥中国这个平台，并且为这部《第五项修炼》全新扩充修订版的中文翻译出版发挥了重要作用。全球社会正处于关键历史关口，索奥中国只是建设东西方管理文化沟通桥梁的一小步，目的是推进集体学习修炼和创新的实践。
　　中国在过去30年里发生了巨变。我认为，今天是中国未来发展的新转折点，中国在未来30年将成为真正系统性的学习型管理体系的共同创造者。这一新的转变无疑将要改变中国，也将改变世界。索奥中国的同事和伙伴致力于为这一转变贡献微薄之力。许多人在大学课堂中学习《第五项修炼》，我感到很高兴，但我们需要在管理企业的日常工作中进行系统思考的实践、自我超越的实践、建立共同愿景的实践、深度汇谈的实践和反思心智模式的实践。这样，我们就不仅在学习如何建设学习型组织，而且学习建设学习型社群和学习型社会。我认为，只有通过这些实践，才能找出培育社会和生态的健康与福祉之路。
　　彼得·圣吉
　　2009年7月20日，马萨诸塞
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修订版序言（1）
流行的管理体系
　　1990年春，《第五项修炼》英文第一版的写作和编辑工作刚刚完成后不久，出版在即。双日出版社（Doubleday）的编辑问我，希望让谁为该书写评语。由于是首次出版作品，我当时还没有考虑过这个问题。思考一段时间以后，我感到只有一个人是我最盼望的，那就是在世界范围内备受敬仰的质量管理革命的先驱爱德华·戴明（W。　Edwards　Deming）博士。我知道，对于管理实践的影响没有人能比过他。但我从