阿里巴巴:天下没有难做的生意-第16部分

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　　事实上，要求物流公司达到这样的标准并不容易。首先是因为物流价格和服务水平之间的冲突，淘宝和支付宝的用户大多进行的都是一些小宗买卖，因此对物流的价格十分敏感，这就限制了支付宝在选择物流公司上不可能用顶级公司，而廉价物流公司的服务水平达不到淘宝和支付宝的要求；另外，电子商务的遍及范围十分广泛，对物流公司的网络要求很高，支付宝和淘宝的买卖中，很可能出现一个贵州某个村里的买家向上海的卖家买了一台手机，因此要求支付宝推荐的物流公司有高度发达的网络，使货物可以安全到达；最后，支付宝所涉及的业务都是电子化了的，要求物流公司有强大的电脑体系来进行对接。
　　不过，支付宝手里也有足够的筹码来吸引物流公司与之合作。那就是目前每天高达数万笔的交易，它必然带来强大的物流要求；同时这种交易的增长量更是引人注目，一个着眼于未来的物流公司是会重视与它的合作的。
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拿什么赚钱？（1）
在淘宝和支付宝两者中间，至少从表面上看，淘宝的盈利前景比支付宝要明确得多。“我们现在面临的诱惑之一是，有不少淘宝的用户甚至要求我们收一定比例的手续费。这些人大部分是卖家，他们中的一部分认为淘宝只有收费才是一个稳定的市场，而他们在里面做生意也才会安心；另一部分希望通过收费淘汰一批竞争对手，把自己的生意做得更大。淘宝之所以到现在还不收费是因为我们确实没有想明白怎么收费，一则我们不想采取与竞争对手一样的收费方式，其二是我们还想把C2C的市场培养得再大一点再开始我们的收费过程，最后也是最重要的是，我们想尽量多地为会员创造价值。”
　　而相比之下，支付宝可能的盈利会存在于什么地方呢？马云的说法是：“做大了一切都好说。”——在时间已经六年的阿里巴巴创业过程中，他似乎从来没有担心过利润的来源。
　　从作者的角度来看，支付宝未来的盈利模式确实存在很多种形式，相对于这个90多人的小公司来说，它所背靠的强大平台和强大的合作伙伴都可能是未来的盈利来源，而这一切的前提就在于它必须迅速做大。就现在而言，它还远不够“大”的标准，虽然它已经有了一亿常驻资金的规模，但这一个亿分布在将近十个它的银行合作伙伴手里，因此对于每一个银行来说，它都还不是一个大到可以和银行谈判的对手。为了达到那个水平，它至少应该成长到现在规模的几十倍，比如说五十倍。
　　到那个时候，它就会成为每个银行的最优质客户。作为一个受到银监会监督的公司，支付宝无权动用它的客户资金，因此这些沉淀资金是静止在银行里的。同时它频繁的业务都是通过电脑完成的，不必消耗银行的资源，因此它具有了与银行谈判的强大资本。
　　未来的谈判必然会出现在银行的手续费和汇款费率上：目前，网上交易的会员如果在异地的话，会发生大约占交易额1％的汇费费率，同时支付宝还要支付占交易额一定比例的手续费。而当支付宝长得足够大时，它可以把这两笔费用可以合成为一笔打包与银行谈判。“我们的想法是在不提高网上交易会员的费率前提下在这里也成为支付宝的一个盈利点。”淘宝的一个高层说。
　　另外，支付宝如果成为网上交易支付的一种解决方案，从现在的情况看，支付宝无疑在这个方向上是国内所有竞争者中走得最远的一个。那么情况可以又会演变成另外一种图景：淘宝可以会成为支付宝最大但却是唯一一个免费使用的客户，但除此之外，国内现存的所有其他网店，都会成为支付宝的付费用户。
　　请注意作者在这里说到的将会是网店而不是交易者成为支付宝的付费用户，这意味着作者的判断是支付宝将作为一种网上交易的解决方案一体地卖给网店，而不是像国内现行的其他网上交易支付手段一样根据交易的总额来抽取一定比例的支付系统使用费。
　　与按网上交易的总额抽取一定比例手续费相比，把支付宝的使用权一次性地卖给网店，阿里巴巴的收入要小得多。对支付宝的这种盈利模式的描述无疑是作者的一个大胆的判断，而这种判断是根据阿里巴巴一贯的逻辑产生的，因为相对于马云为阿里巴巴描述的那个梦想来说，现在的阿里巴巴做得还很小，它更大的任务在于让更多的人来使用网上交易这一手段。而人们想这样做的动力，来自于对利益的追求。因此作为一个网上交易的推行者，阿里巴巴有责任必须把利益转让给网上交易中的每一个交易者。这种内在的逻辑，阿里巴巴一直在它的操作中执行着。另外这种模式无疑将有助于支付宝在除阿里巴巴之外的独立网店上推广，而这是符合马云在本书序中所描述的那个梦想的。
　　可以明显地看出，作者对支付宝的这个判断偏离了本书一直以来基于事实的描述方式。之所以要加这样一个判断在书里，多少有点智力游戏的意味：如果支付宝只有在按交易总额抽取交易费和以解决方案卖给独立网店两种方式，那种按他们的逻辑，应该是后者。
　　支付宝的第三种盈利来自于物流。前面说过，马云和阿里巴巴的高层不希望介入物流，但我们同时也知道就支付宝的现实而言，物流已经成为一个现实的要求，因为支付宝实际产生的赔付都与物流有关，因此阿里巴巴的现实选择是在不介入物流的实际业务流程前提下，用一个电子化的方式去整合和捆绑一家或者几家物流公司。而随着淘宝和支付宝的业务量增大，这个需求和马云在物流方面的现实谈判平台——支付宝的谈判能力也将越来越大，如果阿里巴巴的判断正确，确实未来有更多的商人会选择网上交易的话，那么由网上交易所产生的物流也会越来越大，而由像支付宝这样的公司来整合物流公司的可能性也就越来越大。因此在由物流公司支付给支付宝一定费用也是有可能的。因为对物流公司来说，获得了由支付宝平台提供的物流信息可能就相当于取消了所有的业务部门。
　　

拿什么赚钱？（2）
这里顺便可以提一下的是在阿里巴巴眼里的未来物流之梦，如果我们还是用序言中那个亚齐——穆罕默德模型来举例的话，所有网上商店的穆罕默德们所交付的货物形成的物流订单，都会通过他的电子商务工具中物流选择中所采用的选择流向相应的物流公司。根据小业主们的选择，物流公司会用它们的电脑形成一张网络状的收货和送货单，落实到每一辆卡车，而司机或者是送货员的任务是除了收货和送货外，还有一个任务可能就是验货，作为一个第三方把买与卖中可能产生的纠纷消灭在一开始。
　　

附录：马云说话（1）
美国归来（马云2001年领取福布斯杂志全球最佳B2B公司奖后在阿里巴巴内网上的发言）
　　站在好莱坞的地毯上，我为阿里巴巴的团队感到由衷的骄傲！我们的努力正在被越来越多的国际社会所承认。这是阿里300多名员工团队努力的结果！我骄傲荣幸地能替大家领回了它！那一晚，星光灿烂，所有的人都记住了…阿里巴巴！
　　当然，一切都才刚刚开始，阿里巴巴还有很长很长的路要走。我们离优秀企业的距离实在还差的太远……我们周围有无数的公司干得比我们好！
　　前天，我和SONY的CEO做了一次很好的会谈交流，我学到了不少，知道了差距，但也更有了信心！
　　今天的阿里，名气远远大于我们的实际情况，我们必须清醒地认识到这一点，如果我们连自己都相信的今天的名气，所谓的“商业领袖”，那就太糟了！
　　我们应该更努力，更踏实，为有一天因为我们的赢利，我们的健康成长而站在华尔街的地毯上，阿里出现在“时代杂志”的封面上而努力。真正的为我们阿里人，为中国人骄傲一把！
　　让阿里巴巴公司更职业化，需要你的努力和行动！
　　企业因什么而生存？马云2003年7月接受媒体采访时的谈话）
　　一个企业为什么而生存？使命！这一点我很自信。我参加很多世界性的论坛，全球大企业的CEO讲的就是这些东西，而中国的企业都不相信。是我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同目标”。
　　2000年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。这时我们的首席运营官关明生先生，他曾在通用电气公司工作了16年。我和他探讨这个问题，他说通用电气成功有个很重要的原因是它的“价值观”和“使命感”。
　　从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了三件大事：　“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业，在当时环境浮躁气很严重的时候，大家心里一下子就静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。特别是在美国，2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误，当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的，人很聪明，当时提出来时想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？然后赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。
　　一百年以前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯尼乐园创建时它们的使命是“让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西，我们提出的使命是“让天下没有难做的生意”，这让我们彻底地改变。以前我们生产产品“这个五年以后收钱，今天搞得复杂一点，以后再简单一些就可以收钱了”，这种想法很多企业都有。有一次在公司会上有人提出：各位，我们的使命是让天下没有难做的生意，现在这样是让生意越作越难。我们马上改！客户越用越舒服，使用客户也越来越多。
　　前年我去美国参加纽约大会，克林顿夫妇讲了一个关于“使命”的道理，也让我心里一下子豁然开朗。克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，没有可以模仿的人，美国到底应该怎么走，可以模仿谁？是“使命”引导美国向前走。中国的很多互联网公司可以模仿雅虎、AOL、亚马逊、EBAY，阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。
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附录：马云说话（2）
我们的一位高管进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他说写下来没有？我说没写过。他说把它写下来，想想从95年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的公司企业文化是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在这种环境下我们才能拥有良好的工作气氛。延安整风运动明确我们的目标，明确我们的使命，明确价值观。
　　2000年我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不一样。我们全国各地的公司墙上没有一个贴着价值观的。贴在墙上的东西就完了，做不好了。中国企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳，中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。
　　我们现在中国企业的少林小子很多，但是到年纪大的时候就不行了，打不起来了。我这次在达沃斯和中国网通的田溯宁说，这两年我在培养员工，培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出“YES”理论，即要赚钱也要培训，问要听话的员工还是要能干的员工？我说YES，他即要听话也要能干，问你们是玩虚的还是玩实的？我说YES，我们即玩虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。有人说：制度重要还是人重要？我们说都重要，必须同步进行。如果说公司要以赚钱为目标，那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系，如果违背我们的价值观去骗客户，好你就一句话也不要讲了。不要说你，我也要死了。
　　你去我们公司两层楼看看，每天都在培训、学习，培训分三个层面：新进员工培训、干部培训、客户培训。我们今年成立了阿里巴巴学院，我们对客户进行培训，客户不成长，阿里巴巴不会成长，客户都完了，穷了，阿里巴巴也就完了。我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的五块钱，你们负责是帮客户把口袋里的五块钱变成五十块钱，然后再从中拿出五块钱，每一个销售人员都要接受这种培训。如果客户就有五块钱，你把钱拿来，他可能就完了，然后你再去找新的客户，那是骗钱。帮助客户成功是销售人员的使命。我们今年继签率非常高，70％…80％，因为老客户都成功了。以前我们有的客户不懂贸易，对方来的信也不回，我们就对这些用户进行强制性培训。所以今年用我们的服务，就要接受我们的培训，我、关总、我们的副总再忙也要给客户进行免费的培训。否则，就算你帮客户赚了钱，他有钱了，但也不会成长。
　　我们讲使命感、价值观和共同目标，我们的客户非常认同。我问客户，你们有目标吗？有，我们要赚一百万。你的员工知道这个目标吗？不知道。那你去问问我们任何一个员工阿里巴巴的目标是什么，每一个人都知道。大家统一目标，力量才会朝一个地方用。我们的企业不是为赚钱而成立的。赚钱是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中国企业三年五年内就会有这些改变。
　　非典后的电子商务（2003年7月马云参加非典后中国信息化论坛的讲话）
　　最近我参加了一些研讨会，