管理的12个问题-第2部分

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二　我是谁？我要到哪里去？（3）
3．战略驱动与机会驱动
　　企业的行为模式通常可以分为两种类型，一类叫做战略驱动的企业，一类叫做机会驱动的企业。战略驱动的企业具有愿景，今天的一切行动都是围绕着其愿景来布局的。经过百折不挠的努力，历经艰辛，最后达到目标，到达理想之地。机会驱动的企业，顾名思义，想不了那么远，左顾右盼，逮住一个机会算一个。
　　从某一时点来看，这两类企业都有成功者。但是，只有其中一类能成为主动的成功者，能成为长久的成功者，那就是战略驱动的企业。战略驱动的企业就像一艘有舵、有罗盘、有方向的轮船，它的成功在某种意义上是一种必然，或者说命运在很大程度上掌握在自己的手中。而机会驱动的企业则好像是一艘没有舵的轮船，在大海中随波逐流。运气特别好，也可能漂流到一个美丽的地方；运气不好的话，或许就会粉身碎骨。
　　要想成为长久的成功者，成为主动的成功者，就要成为战略驱动的企业。
　　4．目标
　　目标反映了个人、群体和组织活动的终点。一个组织的目标可以看做由从上至下的多个目标层次所构成的一个等级结构，如图Ⅲ—4　所示。顶层是组织的使命，以下依次为企业在一定时期的总目标、各个领域的目标、各个部门的目标，最底层是组织成员的个人目标。在这个目标等级结构中，相邻两层目标构成了一种目标—手段链的关系，下一层次目标是保证上一层次目标实现的手段。
　　事实上，组织目标的展开是从两个维度来进行的。第一，从时间上由远及近，把未来与现在连接起来。第二，从空间上由大及小，把全局的目标落实到每个部门甚至每个岗位的具体工作中。通过这一过程，使组织的长期目标与短期目标之间、全局目标与局部目标之间形成相互协调的整体关系，使短期的、局部的目标能够服务于长期的、整体的目标。
　　组织的长期目标与短期目标之间必须形成相互协调的整体关系，才能使组织的活动取得成效。短期目标的设定是为了长期目标的实现，决定短期目标的过程也就是为了实现长期目标而对必须从事的各项工作评定轻重缓急的过程。目标的作用可以从这样几方面来理解，即明确的目标能够为管理工作指明方向，对组织的成员起到激励作用，能够促使组织的成员及各部门凝聚成一个有机的整体，也是考核各级管理者和员工绩效的客观标准。
　　建立目标时，要遵循“*ART”要求，即具体（specific）、可测量（measurable）、可实现（achievable）、相关（relevant）和具有时限要求（timebound）。
　　5．目标管理
　　目标管理（managing　by　objectives；MBO）　是20　世纪50　年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点是强调“成果管理”和“自我控制”。由于目标管理被认为更适合于对管理者的激励和评价，所以常常被称为“对管理者的管理”。
　　德鲁克是目标管理的最热衷的倡导者之一。德鲁克在其1954　年出版的《管理实践》一书中主张，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

二　我是谁？我要到哪里去？（4）
目标管理具有如下特征：
　　（1）目标管理是参与管理的一种形式。在目标管理中，目标的制定者就是目标的执行者。在传统管理中，组织目标的制定是最高层管理者的特权，下级管理者和普通员工只有执行的义务，目标的制定和目标的贯彻是相分离的；目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与进行，目标的制定采取“由上而下”和“由下而上”相结合的方式，目标的达成过程也是上下级共同参与的。
　　（2）强调“自我管理”和“自我控制”。传统的管理是一种监督和强迫的方式，而目标管理注重“自我控制”和“自我管理”。目标管理的主旨在于，用自我控制的管理代替压制性的管理，它使管理者能够控制自己的行为。这种自我控制可以成为更强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是过得去就行了。
　　（3）注重成果第一。传统管理的考核工作主要以考核对象的品质、态度等为依据来进行，考核是上级单方面的权力，下级无发言权；目标管理强调考核要以工作实绩为依据，员工自己首先对照目标进行自我检查，然后上下级共同确定考核结果，并以此作为奖惩的依据。
　　目标管理具有如下益处：
　　（1）有利于组织全面提高管理水平。现实可行的目标依赖于计划工作的保证；同样，计划也必须以最终目标为依据才有意义。这就迫使管理者为实现最终目标而进行计划，同时也促使他们考虑为实现目标所采用的手段，考虑与这些目标相适应的组织结构和人员，而一套精心设计的分目标体系则提供了最好的控制标准。
　　（2）有利于改善组织结构。为了将目标落实到岗位，必须明确组织结构的状况，从而有利于发现组织结构设计中存在的缺陷，以及授权不足与职责不清等缺陷。
　　（3）有利于激发人们的主动精神和责任感。通过实施目标管理，每个员工都参与了为自己拟定目标的工作，不再是被动的接受者，而是有着明确目标的、能够掌握自己命运的主动的追求者。
　　（4）有助于开展有效的控制工作。控制就是对进行的业务活动加以衡量，发现计划实施过程中发生的偏差，并采取措施加以纠正，从而保证既定目标的实现。能否正确适当地衡量业务活动取决于所使用的标准，而一套明确的、可考核的目标将是最好的控制标准。
　　目标管理在实践中存在如下局限性：
　　（1）目标难以确定。许多工作难以量化、具体化，在技术上难以分解，再加上环境变化越来越快，组织活动日益复杂，使得组织活动的不确定性越来越大。这都使得难以针对组织的许多活动制定数量化目标。不客观的目标很难保证奖惩的公正性。
　　（2）缺乏灵活性。组织必须根据已经变化的内外部条件对目标进行修正，但目标管理要取得成效，又必须保持其稳定性，从而带来了不灵活的危险。
　　（3）注重短期。实行目标管理的组织所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年。过于强调短期目标的弊端显而易见。
　　（4）增加管理成本。目标的制定要上下沟通、统一思想，这会很费时间。每个单位、个人都关注自身目标的完成，又可能忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利的倾向。
　　（5）目标管理的哲学假设不一定都存在。在一定意义上，目标管理建立在Y　理论的基础之上。但这种对于人类的动机所作的乐观假设并非总是成立的，很多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
　　

三　我的处事原则是什么？（1）
——核心价值观
　　“我的处事原则是什么？”这一问题对应的是组织的核心价值观。
　　核心价值观的含义与内容
　　核心价值观是组织所拥护和信奉的东西，是组织最重要的和永恒的信条，是不随时间而改变的原则，是人们判断好坏、对错、美丑、善恶的依据，是人们共事的基础，是人们最珍惜、最在乎的东西。道不同不相与谋，一定意义上讲，组织是具有相同的价值观的一群人的集合。
　　一个机构的核心价值观应当包括哪些内容并没有一定之规。一般来说，绝大多数组织在核心价值观中都会表达其对于人、诚信等根本性问题的看法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也常常是包括的主题。一般来说，一个组织的核心价值观不会太多，三五条足矣。如果超过了五六条，可能就是把核心价值观与其他一些东西混为一谈了。
　　有一家大企业的老总在被问及该公司的核心价值观时，这位老总尴尬地让其办公室主任赶快去查手册。核心价值观还用得着翻手册？核心价值观是你的信条，是融在血液中的东西。比如，我的一个价值观是“我绝不偷东西”，当我看见别人的钱包时，先去　　　　　　　查一查手册里有没有这条再决定是否下手，那还叫核心价值观吗？
　　这家公司是一家有着非常深厚的企业文化积淀的老企业。但在提炼其核心价值观时，有点走火入魔，搞了一大堆东西，比如经营观、市场观、人才观、质量观、发展观、创新观，等等。如此繁琐的东西不叫核心价值观。真正有用的核心价值观就那么三五
　　条，是不需要去背诵的。
　　核心价值观不是唱高调，不是那些正确的废话和无用的大话。更多的时候，它就像基督教中的“十戒”，表达的是一种底线。例如，著名的老字号同仁堂有两条传承了300　多年的堂训，　“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。它无非是在强调“我绝不偷工减料”而已。这才是真正的核心价值观，它铸就了同仁堂的金字招牌。如果我们的食品企业、建筑企业、医院、会计师事务所、学校和大学教师们能够分别奉行以下信条，即“绝不往食品中添加有毒物”、“绝不造豆腐渣工程”、“绝不谋财害命”、“绝不做假账”、“绝不糊弄学生”、“绝不制造学术垃圾”，我们这个世界将会变得更加美好。
　　表Ⅲ—3　展示了一些著名公司的核心价值观。
　　为了便于组织成员理解，这些公司对其核心价值观都有比较详尽的阐释。如通用汽车公司将其核心价值观阐释为：
　　（1）客户热忱。我们致力于创造可焕发客户热情的产品和服务。在通用汽车公司，每个人都会毫不犹豫地为客户服务。
　　（2）持续改进。我们总是为自己确立远大的目标，并全力以赴地去实现，然后把目光放得更远。我们认为只要勤于学习，任何事情都可以做得更好、更快和更有效。
　　（3）诚信正直。我们主张做任何事情都必须以诚信为本。坚守信念，言出必果。
　　（4）团队合作。通用汽车作为一个整体团队迈向全球领先地位的信念和行动是我们制胜的法宝。我们的优势在于拥有高素质的员工和多元化的人才结构。
　　（5）创造性。我们勇于挑战传统的思维模式，跑在竞争对手之前去探索、实践各种新技术、新理念和可能性。
　　（6）对个人的尊重和责任感。我们尊重共事的每个人，并鼓励每个员工勇于为各自的工作和行为的后果承担责任。

三　我的处事原则是什么？（2）
核心价值观与管理
　　孔子曾精辟地论述了价值观在管理中的意义：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”这里的“道”和“齐”可以理解为管理、治理的意思。前半句是说，依靠政令、法规、惩罚之类的东西来管理，人们就会想方设法地逃避、对付而失去自尊、自律。后半句则讲，依托德和礼来管理，人们会自觉、自律，从而形成秩序与和谐。
　　孔子的教诲对于我们做好管理工作颇有启迪。一个组织的管理如果只是一味地重视监督、惩罚，一味地强调制度、考评，实际上是一种自外于人们的做法，不可避免地就会出现“上有政策、下有对策”、钻空子、找漏子的现象，得到的不过是消极地服从、遵守、循规蹈矩。而通过塑造人们所共享的核心价值观来进行管理，人们会自律、自尊，才有可能发挥出主动性、积极性和创造性。
　　上述认识对于国家的宏观管理也同样具有意义。这两年，“质量”这两个字成为了大众传媒的焦点，电视、广播、报纸天天在讲，玩具含铅，饺子有毒，狗粮细菌超标，牛奶中添加三聚氰胺，等等，问题层出不穷。国外也对我们施加了巨大的压力，“中国制造”变成了外国媒体的标靶。我们的领导人提起质量这个词就头疼，我们的政府对这一问题不能说不重视。专项整治，监督检查，入门许可，强制认证，严格执法，罚款，等等，搞得轰轰烈烈，没少下工夫。这些做法不能说一点没用，但正如孔子所言，仅仅靠“政”和“刑”并不能从根本上解决问题。如果诸如精美、细致、优质、可靠这些东西不能成为一种民族精神，如果我们不能打心眼里去欣赏、热爱和追求这些东西，质量就将永远成为我们的一个“问题”。
　　核心价值观与竞争优势
　　认为核心价值观能够给组织带来竞争优势，这恐怕是个误解。核心价值观与竞争优势没有必然的联系。核心价值观是所坚持的原则，坚持某个核心价值观未必会带来优势，也许还会带来劣势。核心价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。比如，一个公司坚持“绝不行贿”的价值观，即使看到别人因行贿得利而使自己处于劣势地位，也要坚持绝不行贿，愿意为之九死而不悔，这才叫核心价值观！强生公司的首席执行官拉尔夫？劳伦（Ralph　S。　Larsen）曾说过：“体现在我们经营宗旨中的核
　　心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张。即使当它成为竞争劣势时，我们也会坚守。”
　　行胜于言
　　核心价值观必须以管理层的行动和行为作为支持。言行一致，行胜于言。组织的方针政策必须符合核心价值观的要求。任何华丽的词藻都抵不过管理者实际行动的说服力。你说“质量第一”，但只要有一次为了赶工期而“萝卜快了不洗泥”，人们就会知道你所强调的质量只不过是随口说说而已。
　　确立组织的核心价值观不容易，但主要管理者的一次轻率的
　　行动就足以使之颠覆。
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四　使命、愿景和价值观的
综合思考
　　在管理实践中，对于使命、愿景、价值观等问题的思考并非各不相关、孤立进行的。这几项内容密切相关，涉及各个领域、各个层次的管理者，构成了管理一个组织的基石。
　　有志者事竟成
　　托尔斯泰在《安娜？卡列尼娜》一书中写道：“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸。”做企业和做人是一样的道理，“有志者事竟成”。愿景、使命、价值观，就是企业的志。那些失败的企业，各有各的故事；纵观那些成功的企业，其行为却极其相似。通常这些企业都有着明确的志向，清楚自己的追求并能够始终如一。也就是说，成功的企业在使命、愿景、价值观问题上都有着明确的认识。
　　使命、愿景、价值观在组织中起着北斗星、火车头、推动力和黏合剂的作用，它们为组织的成员指明方向，使人们聚集为一个具有高度一致性的集体，鼓动和推�