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首富真相-第13部分
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问：从开始创业到现在，已经20年时间了，你最大的收获是什么？
黄光裕：20年来，我最大的收获就是我的消费者。我有这么多消费者，一年能支撑国美几百个亿的销售。国美是用自己的智慧和勤劳去获得这一切的，而不是靠什么后台、政策等去获得的。每天起来，我们都要从零开始、从无到有。
如何应付激烈竞争？
“没有扩张，就没有大型企业”
问：国美到今年年底预计再开多少家分店？
黄光裕：今年开100多家没问题。
问：在去年，几个家电零售企业开店的速度特别快，但大中电器也关了几家店，国美有没有这种情况？另外，你预计1、2年内市场会达到饱和吗？
黄光裕：大中关了这些店，可能是由于某种不方便说的原因造成的，也可能是它对外的一个策略而已。我们花了5、6年的时间，才开了100多家店，但去年一年就开了200多家店，是过去6年总和的倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得1、2年之内市场不可能饱和。当然，如果大家按照去年的速度扩张下去，也许就会快饱和了，因为可能所有的门脸都快变成电器店了，不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时，大家就可能放慢速度、调整节奏。
问：在北京，你主要对手是大中；在上海，你主要对手是永乐；在南京，你主要对手是苏宁；在香港，更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。
黄光裕：确实如此。在上海，我们的销售额位居第二，与第一的永乐大概相差35％…40％。假如不计成本，我们明天就可以超过对手。但我们的策略是：先在全国做到第一，然后再提高每个城市的水平。
问：去年你去国外考察参观零售企业，有什么样的感想？
黄光裕：国外的零售模式和中国很不一样……在中国，要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低；但在国外，零售商之间能够重叠的产品不到30％，别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是一种比较独特的产品，但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在一个非常成熟的消费市场，细分市场、细分顾客群，更有针对性地去服务某一类顾客，而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后，存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。
问：国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出，他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考？
黄光裕：近期来说，单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。
问：现在大家都讲究占位，但这样做对以后的长远利益到底有多大？在扩张和效率之间你是如何保持平衡的？
黄光裕：我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题，并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张，就没有大型企业。当然，如何把握，这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭，也抄袭不来，因为每个企业的背景和内涵都不一样。
附录一：对话黄光裕（6）
问：我们看到，国外的普马特，最终却被后起之秀沃尔马超越了。你有没有担心会有一天被后起之秀超越？
黄光裕：国际的规律并不能代替中国的规律，不能因为某一个企业倒闭了，就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈，有知难而退的，也有被吃掉的，但并不是整个行业在衰落，也并不是大家都没有买卖做了，这只是某个企业本身的问题，并不是行业的问题。中国10几亿人口，那么多消费者，市场实在太大了，今天没有张三，就会有李四，如果没有李四，那么会进来10个王老五。这是必然的趋势。
问：现在竞争这么激烈，国美的竞争策略还是低价吗？有没有什么新的竞争手段？
黄光裕：低价一直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店，花掉了那么多钱以后，却还能保持利润额的增长，并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店，今年会花精力去把经营指标提升上来，明年可能花精力去提升我们的服务。
如何与合作伙伴相融共生？
“光打嘴皮子仗于事无补”
问：据说你这一段与张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近？
黄光裕：是厂家把我们挤到一起去了的。现在厂商对我们的看法有些极端，这促使我们这些人走到一起来，一起去探讨一起问题的看法，检讨我们可能存在的一些错误。他们怨言多，我们可以理解和接受。我们尽量检讨自己的问题，必竟我们是互相依存的关系。零售市场并不是渠道商的，是大家共同有的。厂商在竞争当中，利润出现了下降，这是无可避免的，但他们首先要检查的是自身的问题，是产品核心竞争力的问题，不能一味地把问题强压给渠道商。
问：现在进场费成为了厂商和渠道商之间的争议焦点。
黄光裕：我们拿一个人的收入构成来说。假如你的目标收入是一万块，如果低于这个水平你就不会干。而你一万块钱的收入，可能是由工资、奖金等各种各样的收入组成的。进场费也就好像你收入构成的一块而已，你可以不给我进场费，但我的利益你得通过其他途径来弥补。为什么要进场费？第一，是为了减少他们的压力；第二，要让他提前投入，来共同做好这个专场。在几年前，大家都认为进场费这东西挺好的，它促进大家互动互补，但现在个别厂商总拿这说事，不知道他们当时是脑子进水了还是怎么了？反过来说，其实他们是实在挑不出渠道什么毛病来。
问：你觉得真正问题在什么地方？
黄光裕：真正问题不在渠道，而在于国内的一些厂商的产品没有技术含量和品牌价值。像国外品牌的产品综合毛率大概在18％…20％左右，但国产的只有13％左右。某种空调品牌给我们的扣点是12点多，但给批发商的是19个点，就算上促销员的工资，也不过14个点。
问：国美去年提出了相融共生，今年提出了和谐流通。你是如何理解和谐的概念的？
黄光裕：大家一起资源共享、信息共享，一起来提高双方的利润，不要总是硬拼硬打，或光打嘴皮子仗，那样于事无补。
问：最近国美与华平投资结成战略性合作联盟，华平将认购国美电器发行的亿美元可转换债券及2500万美元认股权证。据媒体报道，华平投资的孙强是一个非常强势的人，和你非常相似。你会不会不习惯？
附录一：对话黄光裕（7）
黄光裕：他强势我强势，但在真理面前大家都平等。强势的声音是有道理的，这是强者的声音，但并不等于强词夺理。
问：华平为什么会选择国美？
黄光裕：大家可能对国美并不太了解，国美其实是一个非常有长远眼光的企业。华平投资进来之前，对国美做了非常详细的调查，最后认为中国最好的家电零售商是国美。而且他们对国美现有的高层管理团队评价非常高，甚至有些优点是我本人原来都没有意识到的。
问：有合作就会有摩擦，你和华平投资之间最大的冲突和磨擦在什么地方？
黄光裕：现在还没有什么摩擦。资本市场都有一些规则，大家的分工都很清楚，按规则行事就行了。
◇第三次采访
◇时间：2006年7月24日
◇地点：北京鹏润大厦宴会厅
◇新闻事件：国美电器收购永乐电器新闻发布会
关于并购
“为了未来，我们走到一起来”
问：发现两位老总进场以后，陈总的表情比较复杂，而黄总的表情比较开朗，似乎很自信。请问两位在达成合作协议的那一刹那，各自是什么样的心情？
黄光裕：我觉得这可能是大家的一次错觉，我们不存在高兴或者说不高兴的问题。这次合并，我觉得并不是简单的谁买了谁，这里面并不是一个现金交易，它是把两个企业的优势和资源进行了一个合并，这样的企业更具有竞争力，更具有可持续发展的能力。我相信我和陈总都因为能走到今天而高兴，同时也感到一种压力。我们看到了希望，也看到了责任。
陈晓：谢谢媒体的关注，你们的关注很细致。首先，我们两家认为这是一个历史发展的必然归宿，行业高速发展到今天，应该从价格战转向价值战。怎么样来实现这个转变呢？国内的这些优秀企业结合起来可能是一种最好的方法，它可以解决一个资源浪费、重复投入、效率低下等问题。我们可以把关注点转移到我们对未来核心竞争力的完善和健全，真正形成一个国际化的企业。说到我个人的想法，实际上应该为这样一个合作的成功感到由衷的高兴。对永乐来讲，在这么多年的创业过程之中，我们的每个员工对自身的企业、对自身的品牌都倾注了很多的热情和心血。我相信国美的同仁也一定是如此。这种朴素的感情，和行业的发展需求，我们应该把未来作为我们的目标。为了未来，我们走到一起；也为了未来，我们会把这个企业建设得更完美。
问：请问陈总，你对现在的收购价格满意吗？
陈晓：我觉得价格是公平合理的，同时我们相信支持合作的永乐股东会提供一个良好的长远投资增长的机会，永乐的股东可以继续投资合并后的公司。从今年上半年的接触，我们感觉到双方企业的一些价值观很趋同、我们对未来的判断也很趋同、我们对市场的预期也很趋同，我们有很多的共同点，而这些共同点是促使我们走到一起的根本原因。我们认为，市场机遇是可遇而不可求的，我们这个举动是符合市场发展的趋势、也是符合永乐所有股东的利益的。
问：你现在最想对上海永乐员工说的一句话是什么？
陈晓：我由衷地感谢永乐的员工，为永乐的今天所付出的努力。我们也是为了员工的根本利益、或者说股东的根本利益考虑，我们要打造一个更有价值的平台，为员工提供更有空间的平台，来展示我们员工的能力。合并以后的公司，会对我们的员工，无论是国美的还是永乐的员工，都会提供一个公共的平台。这个平台比我们原有的要大得多，可以让我们的员工尽情地发挥才能。
附录一：对话黄光裕（8）
问：在收购过程中，曾经有很多传言，这当中到底发生了什么故事？
陈晓：你们对这个事件的关注及体现出来的专业精神令我们很感动。媒体的想象力相当丰富，实际上其中并没有很多故事，只是我们在这个时间里必须保持沉默。而沉默会导致很多想象空间的出现。
问：黄总此次收购要付出4个多亿的现金，这些钱从哪来？
黄光裕：来自于国美上市公司的现金。
问：合并后新的董事会是如何安排的？永乐那边如果是3名，那么国美会有几名董事？
黄光裕：我相信我们的合作并不会那么斤斤计较，进入董事会的成员是企业最需要的成员。
问：因为两家上市公司合并了，以后在采购、物流、销售、售后等环节会不会产生大量的关联交易？
黄光裕：我们会按照向股东所承诺的去做，将来会非常公平、非常透明，这一点大家可以不用顾虑。
关于整合
“两兄弟打的越欢，边上看的人越多”
问：请问两位老总，你们是如何评价国美与永乐两大家电零售巨头的合并的？这种合并是不是今后家电零售业的一个大的趋势？
陈晓：前段时间我们很遗憾，因为我们受到监管部门的约束，不能对这个事提前进行一些披露。我们认为，中国的家电零售行业发展到今天，已经进入了一个新的发展阶段，整合和重组是一个势在必行的趋势。而我们两家的共同目的，就是要打造一个具有国际竞争力的旗舰企业，我们中国家电市场也需要这样一个旗舰企业的出现。这是我们两家合并的重要的原因。
问：永乐和国美比较接近的门店在合并后是否会关闭？如果关闭，这些门店肯定不可避免会有裁员，裁员幅度将有多大？
黄光裕：新的集团将会以双品牌命名，会让这两个品牌做得更好。关闭门店和裁员的问题，应该不会出现。我们会采用错位经营来区别两个品牌在同一地区的差异性，我们会通过扩大经营品类和加强每个品类里面的型号，使我们的门店的产品丰富，从而提高我们整体的盈利，和更好地满足消费者。不好的店，我想对手要的话，我给他也没有什么意见，要不然反正我要给别人。当然，能不能做好，那只能靠他的运气了。因为门店的质量，和它的战略的是否得当、是否关键，并不是门店多少能够决定胜负的。在这个问题上，我觉得要从多层面去看待这个问题。员工应该可以放心，只要你有能力，只要你对企业有信心，就能够继续做下去，我相信空间是越来越大的、机会是越来越多的。
问：企业合并后面临的最大问题可能是企业文化和理念融合问题，两位老总对此有什么构想？
陈晓：永乐和国美拥有相似的企业文化背景，就是以人为本、以消费者为导向、精益求精、勇于创新，为企业股东创造价值。这些文化理念都会成为两家企业融合的重要基础。合并后的用人原则是：唯才是取、任人唯贤，不论出身、不论背景，提倡公开、公平、公正的原则，要求员工德才兼备、以德为先。当然，南方和北方会有一些差距，但我们有信心来弥补这些差距。
问：曾有传言，说永乐的品牌以后只在上海地区使用，而在全国其他地区将不使用，是不是这样？
黄光裕：关于品牌的使用和定位，合并之后要等新的董事会和经营班子研究后才具体地确定。
问：永乐退市之后，国美和永乐双品牌的战略大概能持续多久？。 最好的txt下载网
附录一：对话黄光裕（9）
陈晓：关于双品牌战略，是基于我们目前对市场的一个基本判断。在短期内，中国家电零售市场必然会存在竞争者，双品牌是一个很好的武器，它既能使得自身的网络可以错位经营，同时能够用两个品牌在市场上获得更多的市场份额。就好比两兄弟在街上打架，这两个兄弟打的越欢，边上看的人越多。所以我们双品牌在相当长的时间之内会坚持下去。
问：两家合并以后，是不是不再打价格战了？
黄光裕：价格战肯定还是要打下去的，我们企业的宗旨就是给消费者提供性价比更强的产品。但是，我们通过合并后，会有更多的空间和更多的能力，去把成本进一步降低。同时，我们有更多的时间去做好企业精细化管理的工作。
陈晓：国美和永乐都是家电行业的佼佼者，这次合并以后，将会大大强化我们在行业中的领导地位，优化区域发展的均衡性，进一步拉开与我们竞争对手的距离。我们会进一步完善我们整个网络布局，同时也会优化和调整一些网络。
关于竞争对手
“对苏宁的大门是开放的”
问：据说你们的换股计划曾经是纳入苏宁的，为什么后来苏宁没有进来？
黄光裕：现在我跟陈总两个人达到了一定的默契、一定的共识，所以我们就先走一步了。对于以后来讲，我们还是那句话，我们的大门是开放的，我们会去创造和等待这样一个机会。我想这么大的事情，更重要的是水到渠成，可能因为时机还没到�
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