带团队就这么容易-第1部分

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　　　　公司度过了创业期后，如何让自己从机遇型的创业家升级为职业化的经营家，培养出一支职业化的经理人队伍，让公司继续发展壮大，这是摆在中国所有企业家面前的巨大难题。

　　　　队伍壮大了，你有能力掌控吗？

　　　　中国有将近1000万家中小企业，有3000万个体经营户，有近30年的企业发展史，2012年中国的GDP总量位列世界第二。但我们能参与国际竞争的企业却寥寥无几，能在国际上称雄的品牌屈指可数。除去垄断的大型国有企业，具备市场化竞争力的能进入世界500强的企业很少……

　　　　当同样经历过从无到有的经济发展过程的日本、韩国、中国台湾和中国香港地区都能孕育发展出一批世界级企业、国际化品牌的时候，我们不禁要问，为什么？

　　　　为什么我们有遍地小企业作基础却没有长出大企业？

　　　　为什么在我们全民经商、全民创业的热情之下却没能诞生伟大的企业？

　　　　为什么很多盛极一时的企业在经历了成长的爆发后却沦为平庸？

　　　　为什么我们有巨大的市场空间却不能催生出世界级规模的企业？

　　　　为什么我们有世界上溢价最高、最容易融资圈钱的股市却没有最强大的企业群体？

　　　　为什么我们有数量排世界第四的富豪群体却没有相应规模的优质企业群体？

　　　　为什么我们有最热衷于搞大企业的政府却还是没有搞出大批高质量的大企业？

　　　　……

　　　　这些都值得我们深思。

　　　　下一个30年，我们凭什么赢？

　　　　如果外部条件都具备了，却没有得到我们想要的结果，那么我们只能从内部寻求答案了，从根本上开始思考。

　　　　这种状况的出现与我们的企业家群体的特征有密切关系。

　　　　在一个大学的MBA毕业典礼上，我作为特邀嘉宾出席，在与毕业生闲聊时，他们问了我一个令他们感到困惑的问题：“企业都在喊缺人才，可为什么现在的MBA身价却不高？他们为什么不能

　　　　在企业发挥更大的作用？”

　　　　我笑了笑，反问他们：“你们毕业以后大部分在民营企业工作还是国有企业工作？”

　　　　答：“民营企业。”

　　　　“那你们的老板平均年龄一般多大？”

　　　　答：“40多岁。”

　　　　“那你们估计，这些老板大约还能工作多久？”

　　　　答：“20~30年。”

　　　　“对呀，现阶段中国还处于创业者在经营企业的时代，中国的职业化经理人要真正成为企业的经营者还需要一段漫长的路程。”

　　　　这就是现阶段中国企业遭遇成长瓶颈的真正内在因素。

　　　　我们不妨来对比下中外企业家的成长历程：以“世界第一经理人”，前GE（通用电器）的CEO杰克·韦尔奇为例，他在成为GE的CEO之前在GE工作了大约20多年的时间。最初他进GE的时候是一名工程师，只需要管理好自己就可以了；后来被提升为部门经理，管理十多人的小团队，开始学习管理技能；接着再提升，管理一百多人，又学习更大团队的管理技能；直到被提升为事业部总经理，管理全球化的业务和上万人的组织，又是一套大型组织的管理能力的学习……就这样，经过20多年的历练，当他终于有一天被任命为CEO的时候，管理对他来说已经是驾轻就熟、掌控自如了。

　　　　再看中国的创业企业家，大部分出自技术或销售人员，可能本身就没有学习过有效的管理技能。碰到好机遇开始创业，加上前几年市场发展快，“一不小心”就把公司发展壮大了，许多人之前就没有管理过太大的队伍，甚至从来都没有见过大型企业是如何高效运转和有效组织的，面对忽然间变大的队伍，很多老板“头都大了”。毕竟，管理几十个人和管理几百个人是完全不同的体验，队伍小，靠亲情维系，老板认识每个员工，都在眼皮底下，管理很容易；可队伍一旦壮大到几百人的时候，老板很难认识每一个员工，距离也远了，这个时候的管理往往有一种“隔山打牛”的感觉，需要的是系统化、制度化、规范化，而这些方面恰恰是很多创业企业家的短板。
第一章　一切有赖于管理方式的升级（2）
　　　　前段时间有个在一家大型企业工作的亲戚对我说：“哥，我要创业！”

　　　　我问他：“你现在在企业里做什么职务？”

　　　　答：“区域经理。”

　　　　“管着多少人？”

　　　　答：“二十多人。”

　　　　“你还是好好工作，至少做到总监、副总以上再说吧。”

　　　　他不解：“为什么？”

　　　　我告诉他：“你现在创业，公司做到二三十人就到了你能力的边界，如果你做到总监以上，学会管理几百人上千人了，你创业的公司至少在拥有几百人时都在你可以掌控的范围。几十人的企业和几百人的企业根本就不是一个级别！”

　　　　机会固然好，但能力更重要。没有掌控和驾驭的能力，机会来了也很难把握得住，有了能力，自然会有机会找上门来。中国和西方不同，中国很多企业倒下恰恰是因为市场太好太大，导致发展过快，最后掌控不了而倒下了，如同拔苗助长。所以，成长比成功更重要，企业要做多大不是问题，问题是你有没有能力来掌控，否则会被自己的“体重”压死。♀米♀花♀书♀库♀ ；www。7mihua。com

　　　　曾经有一次，我招聘了一个部队退役的中校军官，团级干部。当时招聘他的分支机构是一百多人的规模，整个集团是一千多人的规模，面试的时候我问的第一个问题：“你打算应聘哪个岗位？”

　　　　答：“分公司总经理，说实话，其实我做你们集团的总经理都没有问题！”

　　　　我当时很吃惊，他口气很大，然而事实证明他确实也是一个人才，进来后一年时间就火箭般迅速成为整个集团的副总裁，后来有一次闲聊起来，我问他：“你当初为什么这么大口气？”

　　　　他笑了笑：“我在部队管理二千多号人，我就不信还搞不定你们这一千多人？”

　　　　确实，自信是因为有底气。

　　　　我和很多企业家分享这些观点，获得了他们的认同，管理好一个大型的组织，是企业家成长的关键。

　　　　别让自己成为企业的瓶颈

　　　　企业发展是有阶段性的，不同的阶段需要不同的经营能力。最早创业时期，白手起家，需要老板在前面冲锋陷阵，打出一片天下；当过了创业期，进入发展阶段，这个时候就需要职业化的经营者，在继承创业基础之上，不断优化管理，建立经营系统，注重人才梯队培养，建立可持续发展的企业系统，否则，企业终会是昙花一现。在这个过程中，需要我们的创业家完成身份和角色的转变，才能带领企业再上一个台阶，从小做大。创业和经营面对不同的任务，需要不同的特质。

　　　　创业者，解决“无中生有”的问题，凭借敏锐的市场直觉和灵感，加上机遇，再有一种“不怕死，大不了重来”的胆量，成则一战功成，败则卷土重来。所以，有时候创业就是一场“狩猎”，创业者像“猎人”。

　　　　经营者，解决“从小到大”和“持续经营”的问题，依靠系统规范的管理技能，加上管理的种种工具，基于科学和理性的分析决策，在扎根于现实的基础上寻求发展。所以，经营者更像“农民”，播种、施肥、收获。

　　　　人都有性格和习惯，这种身份和思维方式的转变是艰难的。

　　　　人不可能总有好运气！所以创业者如果不懂得及时转型，结局堪忧。

　　　　许多中国红极一时的风云企业家最后倒下都是“盛极而衰”，倒在了他们曾经最成功的地方，他们总不停地“再来一把”“碰运气”，总以为自己有数不完的好运气。如：秦池、爱多、顺弛、德隆、三鹿……
第一章　一切有赖于管理方式的升级（3）
　　　　所有失败的人都是抱着“再来一次、最后一把、翻本就收手”的想法越陷越深而无法自拔的，企业家需要警惕。

　　　　人类所有的游戏刚开始的时候都是业余玩家在玩，可是到最后都会变成职业高手的竞技。乒乓球、足球如此，电脑游戏也如此，逐步走向职业化，最后都是专业高手的天下。其实经营企业又何尝不是这样呢？过去的30年，大部分企业家过得很舒服，不是他们厉害，而是对手很业余。可是，今天，经营企业越来越走向专业化，管理越来越走向专业化。当公司度过了创业期后，如何让自己转变为职业化的经营者，培养出一批职业化的经理人队伍，让公司继续发展壮大是摆在今天中国所有企业家面前的巨大难题。

　　　　怎么办？除了极少数有天分的人外，大部分企业家唯有依靠大量的学习才能提升自己，让自己从一个机遇型的创业家升级为职业化的经营家。

　　　　大浪淘沙，残酷的洗礼才刚刚开始……

　　　　未来的10年，将是很多产业大规模整合的10年，也是诞生一批大型行业领军企业的10年，亦是众多中小企业被淘汰的10年。2008年世界金融危机，拉开了中国产业结构调整的大幕。从外部看，外部需求的萎缩，人民币升值的压力，让低成本“中国制造”模式走到了尽头；从内部看，随着“民工二代”“独生子女代”走上工作岗位成为劳动主力军，他们的思想对比上一代有了巨大的转变，加上物价上涨等因素，构成了企业人力成本大幅度上涨的压力，同时“国民收入倍增计划”也是不可阻挡的趋势。我经常问企业家，假如你们企业的人力成本增加50％甚至100％，你们能承受吗？你们想过怎么办吗？

　　　　2010年，备受瞩目的“富士康员工连续跳楼”事件，只是“中国制造”困境的缩影，也是一个转折点，那就是过去30年，我们赖以成功的，靠大量的加班、严格的制度、高强度的工作来提升工人生产效率的路径已经走到尽头。何去何从，使整个中国企业界都感到了迷茫。

　　　　这样的迷茫，不止在中国发生过，几乎每一个工业化国家都经历过这种阵痛。

　　　　世界管理学大师彼得·德鲁克曾经有过一个最著名的终极提问（他本人却一直没有回答自己提出的这个难题）：人类20世纪取得空前成就，全赖于体力劳动者的生产率提高50倍；而在21世纪要能继续发展，则是要取决于如何将知识工作者的生产率提高50倍。

　　　　如果说工人采用“计件工资”模式还好管理的话，那么面对以脑力劳动为主的白领员工，我们又该如何去管理呢？如何才能让这些人真正地投入工作创造效益呢？

　　　　这一切，有赖于管理方式的升级，有赖于大量职业化的专业经营者来实现。从创业家向经营家转型，中国呼唤更多的“杰克·韦尔奇”，呼唤更多的“唐骏”来实现下一轮飞跃。

　　　　要么升级，要么淘汰，何去何从，各位企业家，您准备好了吗？

　　　　如何快速复制销售人才？

　　　　如何实现企业连锁复制扩张？

　　　　如何大量培养管理干部？
第二章　组织建设有“绝招”（1）
　　　　经营企业的本质就是经营一个组织，经营组织的关键是经营人心。当管理变成一种模式的时候，就可以批量地培养管理人才。

　　　　善用人性，让组织更具生命力

　　　　“各位老板，我们都说我们在经营企业，那请问企业的本质到底是什么？”

　　　　这是我经常在课堂上问企业家的问题：企业到底是什么？如果连这个都没有弄清楚，何谈有效管理？生活中很多人都是稀里糊涂地做着很多事情，每天忙忙碌碌，却不知道在做什么。如果一个人连一件事情的本质都没有搞清楚，那么他纵然拥有诸多经验，也无法真正找到规律，实现能力的提升，就更不用谈不断进步了。其实，会做一件事和做懂一件事是有很大区别的。有人虽然在一个岗位上工作了20年，称得上经验丰富，但其实不过是把第一年再重复19遍而已。

　　　　经营企业也是一项高难度、高挑战性的工作，我们要洞穿事务的本质才能找准规律，从容应对。管理有问题，企业不停出问题是正常现象，只有掌握本质才能临危不乱，有效解决。就像普通人一旦身体不舒服，就会恐慌、焦虑，病急乱投医，而对医生来说，他知道一切病痛的根源和人体运行的规律有关，自然不会慌乱。面对层出不穷的问题、千奇百怪的现象、错综复杂的局面，管理者只有掌握本质，才能洞悉真相，剥丝抽茧，有效解决问题。

　　　　不管是老板还是经理人，都在经营企业，经营企业首先要搞清楚企业的本质。

　　　　实际上，企业的本质就是一个组织。

　　　　什么叫组织？简单地说，一群人为了一个共同的目标凑在一起就构成一个组织。军队是一个组织、政府是一个组织、政党是一个组织、宗教是一个组织，企业也是一个组织，所以管理企业本质上是在管理一个组织，只不过每一个组织的目标任务不一样而已。比如军队的任务是什么？打仗。那企业的任务是什么？创造价值、获取利润、赚钱。企业不管从属于什么行业归根结底都是一个组织，是由一群人构成的，而经营一个企业其实本质上就是在经营一个组织。

　　　　事实上，对一个企业或者组织而言，产品是可以换的，战略是会变的，甚至愿景、使命都可以调整。大家看企业的发展历史就很清楚了，比如：格兰仕最早是做什么的？做羽绒服的，现在却做起了微波炉；诺基亚以前是做木材的，现在却做起了手机；GE以前是做电灯泡的，现在却做起了航空发动机。所以产品会变，战略也会变，甚至愿景、使命也会变。

　　　　所以大家不难发现，企业的战略、产品等可能都会随着市场的变化而变化。但是作为一个组织，只要组织里的这一群人有坚定的目标和信念，全力以赴地去投入奋斗，那么它一定会取得最终的成功。

　　　　世界上很多组织经历了数百年的历史发展，经历了无数代领导人的更替，经历了不同形态的社会变革与动荡，经历了不断的战略调整以适应环境，但依然长存并焕发着巨大的生命力，难道不值得我们的企业家去借鉴吗？

　　　　请不要再以行业、产品特殊作为借口！请用经营组织的眼光去看待企业管理。企业是一群人做出来的，行业、产品只是载体、形式和工具，人和组织才是管理的焦点，如何吸纳人才、使用人才、培养人才，如何发挥每个人的优势，如何凝聚人、团结队伍，如何充分调动每个人的积极性，让每一个人都能够全身心地投入工作，如何实现组织的优胜劣汰、新陈代谢，如何提拔领导人才，实现组织的有序更替……这些才是企业的经营者应该思考的。
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第二章　组织建设有“绝招”（2）
　　　　经营企业本质上是在经营一个组织。

　　　　而经营组织的关键是经营人心。

　　　　自古以来，得人心者得天下。管理一个组织，其实最重要的就是学会如何有效地管理人心。了解人、认识人，你将无所不能。只有让员工发自内心地热爱工作，他才能将全部的聪明才智发挥出来，当一个人心不在焉时，即使他有经天纬地之才，也创造不出成绩，对