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商道如水-第19部分
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我没有什么才能，侥幸位居宰相，你如今又当刺史，这是让人眼红的，你必须设法保护自己。”弟弟说：“如果有人向我脸上吐口水，我也不说什么，自己擦干就是。”娄师德正色道：“我担心的就是这一点。有人往你脸上吐口水，说明他恨你，你竟然把它擦干？你可以根本不擦，让它自己干嘛。”
其实，娄师德弟弟忍的修养已经是一般人难以做到的，而娄师德本人的功夫则更让人惊叹。在武则天统治时期，有周兴、索元礼、来俊臣三大酷吏横行，娄氏兄弟能以无比的宽容作为人生的准则，成为极少几位善终的高官之一。
今天讲“唾面自干”的故事，不仅仅是为了劝诫人们能够泰然面对某某人的唾沫，因为现实生活与工作中，无时无刻不需要大肚能忍、大肚能容的气量。面对想要发作的脾气，我们需要忍；面对不耐烦的性子，我们需要忍；面对困顿不顺，我们需要忍；面对顺境的欲望膨胀，我们还需要忍。事实上，能够处处做到忍，才是大勇。
牛根生的“忍”性让人叹服，几乎到了“唾面自干”的境界。
牛根生创建蒙牛之前，在一家大企业做副总，虽然尽心尽力、业绩卓著，但他做事冲劲十足，为企业的一把手所不容，处处受到排挤。这时，牛根生没有火冒三丈，而是选择了忍——递交了辞呈。
辞职后，他创建了蒙牛。但蒙牛与原供职的那家企业同在一个城市，经营的又是同一类产品，所以狭路相逢必生事端。那家企业财大气粗，对还很弱小的蒙牛进行强烈抵制，要求经销自己产品的经销商绝对不能经销蒙牛的产品，否则就取消其经销权。牛根生又选择了忍，然后艰难地建立和完善自己的经销网络。
1999年5月1日，蒙牛在呼和浩特市的四十多块广告牌一夜之间全被砸毁，这种暴行遭到媒体的一致谴责，蒙牛最初也曾悬赏缉拿凶手。后来一个认识的同行给牛根生打电话说：“是我砸的，没办法，我要不砸就会被开除回家。”这时，牛根生还是选择了忍，不再追究，也不去争辩是与非，而是专注于自己的产品开发和销售。
结果，牛根生的忍让和克制，竟带来了蒙牛人气和销量的大涨。因为，经销商佩服他的心量，愿意倾力合作，媒体和消费者认同蒙牛的品质，成功也就水到渠成了。
我们经常听到这样的说法——“我的忍耐是有限度的”。实际上，这个限度，不仅是一个人忍耐的程度，也是他成就的程度，福分的程度。“量大福大”，此言不虚。
受中国传统文化影响颇深的日本企业，经常在儒家和道家的思想中汲取经营智慧。日本的松下幸之助创造的“水库哲学”（即企业要蓄势，只有蓄势才能有冲击力）就源于老子的水哲学。日本厚生化学公司倡导“三S精神”：第一个S是Service，强调为客户的服务精神。第二个S是Speed，意指企业如水蓄势一般形成强大的势头疾速而行。第三个S是 Superiority，指追求卓越的进取精神。其中，第二个S即 Speed，主要指“积水”，此词出于中国《孙子》一书中的“胜者之战民也，若决积水于千仞之山者，形也”，意指胜利者之用兵作战，就像决开千仞之高的山涧积水一样，充满磅礴的力量。厚生化学的“积水”之说与松下幸之助“水库哲学”具有异曲同工之妙。厚生化学的总经理曾说，他深爱“积水”一词，并曾有意给公司取名为“积水产业股份有限公司”。
忍耐的过程，就是“积水”的过程，当然也是蓄势的过程。
跟在大企业背后抢东西吃的厚脸皮的小狗！
融通、顺达之勇，是勇的辩证哲学的另一个层面。
2000年，甘肃酒钢集团宏兴钢铁股份有限公司要在国内上市，当时资本市场的不少人对钢铁企业并不“感冒”，而冶金行业之外的人也感到做钢铁的企业太多了。甘肃酒钢集团是西北地区最大的钢铁企业，但不少人感到国内有上海宝钢、湖北武钢和辽宁鞍钢，酒钢能有什么戏？所以在采访酒钢集团公司老总的时候，我就自然谈到企业的定位问题。
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“事善能”——勇的辩证哲学（2）
可能是因为我的语气中带着怀疑，酒钢的老总就做了一个比喻。他说，上海宝钢就像是钢铁业的美国，大而强；辽宁鞍钢如同钢铁业的俄罗斯，大而不强；湖北的武钢好比是钢铁业的德国或者是英国，很有竞争力。而我们酒钢就像是比利时或者荷兰。钢铁业存在一个区域优势问题，一定程度上存在运输半径的影响，酒钢不像宝钢那样所有铁矿石全部从外部采购，因为我们自己有矿山。我们的定位就是做钢铁业的比利时或者荷兰，并不是因为有了美国、德国、俄罗斯等强国或大国，我们就没有生存空间。
实际上，酒钢宏兴上市5年了，公司的净利润已经从2000年的亿元，增长到目前的七亿多元，发展十分稳健。
像酒钢老总这样的思维，在经济秩序十分稳定和健全的西方发达国家也不少见，如英国维珍老板布兰森即是如此。
“跟在大企业背后抢东西吃的厚脸皮的小狗”——这是布兰森为他的“维珍商业帝国”确立的市场哲学。
布兰森的维珍帝国旗下企业覆盖了餐饮、旅游、金融、电信、饮料、酿酒、广播、出版、唱片、娱乐、网络、航空、铁路、运输、婚庆服务等等，几乎无所不包，简直就是一个半国民生产部门。目前，维珍已成为英国最大的私营企业，旗下有近200家大大小小的公司。
布兰森瞄上某个竞争对手，维珍立刻就成为这个竞争对手的市场补缺者。布兰森说：“我们的很大一部分时间，是在观察那些庞大的、洋洋自得的公司，思考他们的弱点在哪里，我们如何能够做得更好——我们努力寻找他们的软肋。”维珍是市场补缺者。哪里有不合理的利润，哪里有不满意的顾客，维珍就出现在哪里。
布兰森喜欢把维珍描绘成一只厚着脸皮、体型比不上大狗的小狗，这只厚脸皮小狗跑得很快，能够紧随在大企业这只大狗后面抢东西吃。“与那些财大气粗且惰性十足的品牌相竞争，很容易做到让顾客感到在我们这儿消费是物有所值。”布兰森十分自信。
美国《时代周刊》这样评价他：“布兰森是个商业创意机器，他显然出生在了一个错误的地方。英国的商业环境死气沉沉，大多数人都靠世袭的家产为生。他更适合在美国开展自己的事业。”
布兰森进入每个行业时，并不是新产品的创造者，但是却创造了新的商业模式。这种融通顺达之勇，几乎被他演绎到了极致。
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永远不变的是变化（1）
老子说水“事善能，动善时”。是说水能够根据环境的差异有效发挥功能，随天时机遇，动静有时。
水无常形，所以水从不要求外界改变，而是改变自身来适应环境，顺应变化。水到了杯子里，就成为杯形；到了盘子里，就化为盘形；到了葫芦里，就转为葫芦形……真正做到了因势随形、随圆就方的极致境界。
孔子是变化哲学的鼓吹者，他用水来巧妙地描述变化的无时不在：濯足长流，抽足再入，已非前水。孔子告诉我们，当你在河流中洗足，只要你把脚抽离水面后再插入水中，哪怕只有一瞬间，脚下的水已经不是以前的水了。
水告诉我们这样一个事实：世界上没有不变的东西。如果说有什么会永远不变，那么，只有变化是永远不变的。
布莱尔总是用一句话回答：“很简单，世界变了，而工党没变。”
不过，变化往往是令人恐惧的。像“金融大鳄”索罗斯这样坚忍不拔的强势人物，面对记者问及“你最害怕什么”这个问题时，他也会不假思索地回答：最害怕不确定性。
的确，不论是个人还是企业，都恐惧并且不愿意面对未来的不确定的变化因素，因为不确定性有时会给我们造成意想不到的伤害。它往往会像一个不速之客，在我们没有任何心理准备的时候突然出现在我们面前，使我们不得不去面对它。
可是，变化是永恒的，恐惧和回避只能使个人或企业被历史抛弃。1997年，英国现任首相布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选后，不断有人问布莱尔这样一个问题：“为什么在一代人的时间里，英国工党一直在野？”布莱尔则总是用一句话回答：“很简单，世界变了，而工党没变。”
那么，如何面对变化？这实在是一个很大很复杂的话题。但是，水却教给我们一个合理应对并战胜变化的简化原则——因势随形。
要做到这一点，公司内部的管理策略和外部的市场策略，需要如水一般具备足够的柔性特征，因为过于刚性的策略是无法适应未来变化的。所以，我们说，水能够以柔弱胜刚强，就是这个道理。
许多商业领袖深刻意识到柔性策略的必要性。李嘉诚阐述他的成功经验时说：“商业架构的灵活制度要建立于实事求是、能有自我修正挽回的机制（Check and Balance）上面。我指的不单纯是会计系统，而是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等等范畴建立不呆板、能随机应变的制度。”
在韦尔奇来华与中国企业家对话期间，曾有一位中国企业家同他谈起自己的企业有10年的长远规划，并在规划的范畴内制订了3至5年商业计划。韦尔奇听了以后笑起来，说：“3到5年的计划？太长啦！我认为1年都足够长了，因为市场时刻在变化，你必须随时调整你的计划，来应对市场的变化。”
用刘积仁的话来说，变，一要快变，通过快速变化来满足市场需求，实现组织、观念、经营模式和人的变化；二要善变，在变中找到机会。
东软集团的董事长刘积仁博士是我国IT领域的代表性人物之一。1991年，从3个人、3万元钱、3间教室起家，刘积仁开始了东软发展史上的创业故事。如今六千多人的规模，二十多亿元人民币的年营业额，已使东软成为国内良性发展的最大软件企业之一。
刘积仁所在的软件与服务行业并没有打造出一个响当当的产品品牌。他偏居东北一隅，业务主要是外包和解决方案，以及没有自己品牌的通用软件产品，这与用友、金蝶和金山等走的是两条路。许多初创的软件企业小有成就，一般就要提出做“中国的微软”，但东软是一个例外。
刘积仁在2001年的时候，曾在东软总部对我和单位另一位同仁侃侃而谈，谈东软的变化，谈东软的战略目标。
他说，东软并没有想做中国的微软什么的，非要生产自己品牌的产品，因为这不切合实际。没见过IBM有自己的软件品牌，但他们在IT服务市场上同样强大。
如今的东软正按照当初刘积仁的构想发展着，不仅在国内业务上跃居同行业首位，而且在国际市场上也找到了自己的位置。近年来，公司外包业务居行业首位，2005年达到了6270万美元。
行业专家评价说，如果说东软今天的成功是多种因素促成的话，那么创新务实的发展战略无疑是一个重要因素。“与时俱进”这句话，最适合用于IT领域了，如果一个软件企业与“时”相悖，活都成问题，更别奢谈“进”了。“变”对软件企业来说是一种生死挑战，用刘积仁的话来说，变，一要快变，通过快速变化来满足市场需求，实现组织、观念、经营模式和人的变化；二要善变，在变中找到机会。
永远不变的是变化（2）
东软起家时国内软件市场空间并不大，当时东软主要是为日本企业做外包。虽然东软当时没有将市场定位在国内市场，但也一直没有忘记中国未来的软件市场。当东软在国际市场上表现出应有的价值、获取较高的利润之后，开始关注国内投资，先后将业务延伸进入了电信业、电力业、保险业和医疗业，这样公司由零打碎敲地进入，到系统地布局规划。最后东软将自己定位于刘积仁所说的“解决方案提供商”。
刘积仁形象地打了个比方：“解决方案提供商”就好比一个负责任的装修公司，你要买一个什么样的房子，应该装修成什么样子，需要花多少钱，我们会全套提供给你一个完整的解决方案。我们的业务已经延伸到客户的核心业务中了，因此我们相信，很少有客户会拒绝我们这样的“装修公司”。专业软件公司有可能成为客户企业的一个虚拟的IT部，与企业共同成长。所以，东软股份的价值体系是建立在客户的价值体系基础之上的，为用户创造最大价值，也就为自身赢得了竞争力。
从2001年底开始，为适应公司定位的变化，东软的组织结构开始随之改变。公司实现了从以沈阳为中心的发展战略向全国统一市场的战略转变；组建东北、华北、山东、西南等几大“虚拟总部”，以此构造适应用户快速多变需求的技术体系；建立一个具有较强适应性、支持公司可持续发展的内部组织。
2001年；基于前述明确的定位，东软先是融入了集团的品牌整合，将东大阿派更名为东软股份，并启用了东软商标。在品牌整合的表层下，公司开始了内部更深层次的整合：业务结构上，对国际和国内业务的比例进行重新调配；国内业务在方向上进行整合，在整个集团里面对基础研究和面向现实的应用开发作了重新调整。
如何应对国际同行跨国公司的竞争，是企业无法回避的课题。关于入世，不同的厂家都会有不同的理解，喜怒哀乐的情感也必然不尽相同。刘积仁谈到这个问题却颇为坦然，“感觉到很安稳，很扎实”。
刘积仁认为，本质上，任何一个竞争对手首先可能想到的是要把对方消灭掉，当企业站在一个很容易被消灭掉的位置上的时候，任何合作幻想，都是徒劳的。但当竞争对手感到要消灭掉你所花费的资源和获得的利润不如合作来得更好的话，选择合作就成为必然。因此，东软股份认为，许多国外公司到中国来，它们大部分都是技术的提供者，而中国的国情是，企业往往需要这些技术的完美组合，这种组合不仅仅是把几个技术加在一起，还需要有人不断地根据客户的需求调整技术，并随着客户的发展而提供持续不断的服务，那么东软正好是处在这样的位置上，因此国外大公司都希望东软成为其联盟中的重要成员。
国外公司本地化的障碍，为东软留下了空间，东软“解决方案提供商”的定位和现有的资源，又为东软实现合作并更好地参与竞争提供了基础。例如2004年，东软就与菲利普公司合资成立了注册亿元的合资医疗系统公司，即是两个强者的对话与合作。
“卖点”还是“买点”？意味大不同。
近年来，许多企业尤其是快速消费品企业，已经把营销提升到前所未有的高度。从营销的层面上讲，因势随形之变显得尤为重要，因为只有根据市场潜在的发展之“势”，顺应消费者实际需求之“形”，营销行为才会带来真正的市场价值和利润空间。杭州贝因美集团的营销行为我们提供了一个因势随形的有效案例。
贝因美诞生的时候，是在“亨氏”、“雀巢”两股强大的市场势力夹缝中艰难起步的。从1992年至今，贝因美的总资产已从7万元积累到一亿多元，产品已从单一的米粉到全面覆盖婴幼儿产业，处境则从一个濒临倒闭的食品厂演变为“亨氏”、“雀巢”两大国际集团眼中的“第一敌人”。那么，演绎这部传奇的�
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