商道如水-第18部分

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0平方公里的“三通一平”用去了近200亿元，也就是说地面上什么还没有就用去了200亿元。再看北海这40平方公里的荒地滩涂开发，即使这里的劳力、建筑材料比深圳便宜，每平方公里土地做“三通一平”也得亿元至2亿元，40平方公里就得60亿元至80亿元，如果算上地面上的投资，如厂房、公建、发电厂、水厂等，少说还得80亿元，加起来就得140亿元至160亿元。问题不在投入，更重要的是产出和消费。北海目前的人口不到15万，一年的产值不到10亿元，如何支撑这么大规模的基本建设？
　　

临渊而惧（2）
听了专家的开解，王石惊出了一身冷汗：“这一算如醍醐灌顶，40平方公里的土地不能要啊。”王石后来反思，当时自己十分狂热，如果没有专家这一盆冷水浇下来，万科盲目上马，后果将不堪设想。
　　德隆是“吃着碗里的；看着锅里的”。面对诱惑，“勇”有余，而“怯”不足。
　　前两天，我的办公室搬家，发现了一本书，崭新的，忘记是谁送的，名字叫《德隆引发的思考》。以为是德隆事件的反思，一看目录，才知道作者思考的是——德隆如何用十几年的时间，发展成为拥有上百亿元资产的跨国集团的成功经验。
　　一本新书未及翻看，德隆“帝国”却已轰然倒下。望着德隆的残垣断壁，想到它如何拔地而起，又如何风雨飘摇，我们要没有一些感怀都很难。我最想说的，就是水8则之“勇”。
　　几乎所有和德隆接触过、和掌门人唐氏兄弟交流过的学者、咨询专家，都曾被他们宏大的商业抱负、横跨产业和资本两界的视野、大手笔整合的气魄所震动。不过也不乏有识之士曾预言：德隆很可能成为一个“悲剧英雄”。唐氏兄弟的理想及战略固然壮观，气魄及手法也堪称果敢，但现实的产业环境和金融环境的变化所蕴含的风险必须足够重视，而且要时时小心。同时，金融杠杆的过度使用，快速扩张带来的管理风险等等都可能交织在一起，随时会引发德隆的“折戟”。
　　实际上，道理简单得很，但“做得”很不容易。第一波士顿银行前总裁布鲁斯？瓦瑟斯坦曾亲手操纵了烟草巨头菲利普？莫里斯并购卡夫和通用食品等案例，他在《大交易》一书中分析了一些跨国公司因并购带来的兴衰。他谈到有一些关键因素决定了巨头们瓦解的速度和规模。其中最重要的原因就是金融，即债务负担。西方许多企业集团在上世纪六七十年代无节制地进行购买，形成了巨大的债务负担，但是到了八十年代，全球利率的提高使得这种负担难以承受，以至垮掉了。其实结合国际上的一些产业整合故事，德隆的整个游戏、如今的遭遇不过是历史的又一次重演。
　　证券行业有一个说法很有意思，叫“剩者为王”。
　　德隆事件不由得让我们想起不少证券公司的命运。
　　证券业可以说是我国金融领域比较年轻的行业，充满了机遇与风险，而且我们知道，机遇与风险经常是正相关的。我们不可能只要机遇与收益，而完全摒弃风险。因此在证券公司的运营当中，制胜之道不仅在于你能如何发现、发掘及把握机会，更在于你能如何防范、化解及控制风险。
　　证券行业在2000年和2001年，可以说景气度达到了顶点。也正是当时的令证券行业人气鼎沸的状况，正是让人狂妄的大牛市行情，给不少企业留下了日后败落的根芽。大把大把地融资，以预期的高收益做承诺拉来几亿元、十几亿元甚至几十亿元的资金，全部投资股市。当然这还不包括违规挪用个人投资者股票账户上的资金。最后，连续几年的股市调整，给证券公司带来巨大的损失。而这一损失也因为融资成本及融资数额多寡不同而损失不同。不少公司曾因为自己（借钱）胆大，享受过“盛宴”，而此时又不得不咽下苦果，甚至是毒果。
　　华尔街有句经典名言：行情在绝望中产生，在疯狂中毁灭。
　　大鹏证券、亚洲证券等公司都曾挣过大钱，挣得盆满钵满。但是眼睛里看到的只是机会，挣到的钱和更多的钱还会赔掉的，最后公司也都陷入破产的境地。
　　证券行业有一个说法很有意思，叫“剩者为王”。曾经的“胜者”只有“勇”，没有“怯”，也就不成其为真正的勇。包括万国证券、华夏证券、南方证券等等曾经的大券商，尽管都一时成为胜者，但是因为风险意识、法律意识不足及违规操作等问题，都没有“剩”下来，被无情地淘汰了。
　　这时，我们不得不说，在商场中，战战兢兢才是大勇！
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认输才会赢（1）
水流自高山而下，在奔流入海的漫长行程中百折萦回、蜿蜒向前。为什么会如此曲折？因为在流经的沿途，水会遭遇许多意想不到的阻碍。而巨石、高山一类的阻碍，对水而言，几乎是无法战胜的。面对失败，水从不意气用事而丧失理智，而是调整自身，另寻他途，千回百转，最终获得成功。
　　水为我们带来“勇”的另一个境界，如孔子所说的“知耻近乎勇”。不找借口，不辩解，不逃避责任，敢于承认错误并承担由此带来的后果，这实际是“勇”的极高境界。
　　她将自己造成的损失一五一十地全盘托出，然后坦诚地说：“我愿承担全部责任。”
　　但是，面对失误或错误，找借口，为自己辩解，几乎是很多人的习惯。譬如，脑袋撞到桌子，怪谁？
　　小孩儿不小心脑袋撞到桌子上，大哭。不同的妈妈对这件事情的态度是不同的：
　　一位妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。
　　另一位妈妈把孩子带到桌子旁边说：“来，再走一次。”一个人跑步会撞到桌子有三个原因：第一个原因是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地面没有注意前方；第三个是小孩儿心里面不知道在想什么。
　　一件小事却反映不同的人生态度。出现问题时第一个念头是推卸责任还是眼睛内察、反观自己，会有截然不同的人生历程。前一位妈妈因为不断地向外找原因，使孩子的心理很容易平衡，但孩子的能力却很难提升；而另一位妈妈则在教孩子提升自己，而且，孩子的责任心很容易培养出来。
　　不推卸责任，勇于承担责任，对个人、企业或组织都非常重要。
　　“行有不得，反求诸己。”自己面对任何不顺或者逆境，能够从自己身上找问题，这是勇；能够公开承认是自己的问题，更是勇。一个人在内心能主动找寻自己的问题，已经不容易了，何况要舍掉成年人最不容易舍的面子。领导者呢，多会有长期积累的“威严”，面子更不容易舍。
　　有一位年轻人在南方一个世界知名企业工作，开始的时候，因为经验不足，她给公司造成了几十万元的损失，而损失本身是她在自我检查业绩时发现的，公司上上下下尚无人知晓。此时，依凭她的学历和几年的外企工作经验，她可以轻而易举地悄然跳槽离开，逃脱责任，避开责罚。但她明白，这样的工作失误如果再任其发展下去的话，可能会给公司造成成百上千万元的损失。
　　父母的长期教诲深深地在她心中扎下了根，不能置公司的损害于不顾，不能做不诚实的人，她决意向公司的上层领导坦白这一切，并做好自己将被公司开除并赔偿损失的准备。
　　她歉疚地坐在外方老板的桌前，将自己造成的损失一五一十地全盘托出，然后坦诚地说：“我愿承担全部责任。”老板望着这位诚实的员工，感动地向她宣布：“你就是公司要找的人才，是值得我们信赖的人才！”随即从身上掏出了自己珍爱的笔送给了她。
　　此后，老板不仅帮她想办法扭转损失，还把重要的工作委派给她，对她着意栽培。几年以后，她已成为中方最高的管理者。
　　我们再来看某企业总经理与销售主管对话的两个片断：
　　片断一：
　　总经理：“你注意到了没有，我们最近的产品销量正在下滑。”
　　销售主管：“对不起，总经理，这是我的问题，我马上召集有关人员研究调整一下销售策略。”
　　总经理：“从A厂进的货最近不太好卖，怎么回事儿？”
　　销售主管：“这也是我失察，我会尽快找出解决方案。”
　　片断二：
　　总经理：“你注意了没有，我们最近的产品销量正在下滑。”
　　销售主管：“总经理，这是因为不少厂家不停地杀价，我也没有办法呀！”
　　总经理：“从A厂进的货最近不太好卖，怎么回事儿？”
　　销售主管：“我以前提醒过您不要进他们的产品。”
　　两个不同的片断，让我们很容易分出销售主管面对问题或危机时的责任心及工作态度的差别。诚敬的工作态度、不拿客观情况当挡箭牌的责任意识，是一个成功的职业经理人必备的职业操守，而没有勇气是做不到这一点的。
　　施振荣说：“宏碁有一个特点，就是允许犯错，因为我们认为，认输才会赢。”
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认输才会赢（2）
日本丰田汽车公司的创始人丰田佐吉从《孟子》的“天时不如地利，地利不如人和”这句话中得到启示，将“天、地、人”作为座右铭。丰田汽车第二代领导人丰田喜一郎在“天、地、人”上加上“智、仁”。丰田现任会长丰田章一郎则在“天、地、人、智、仁”5字上又加上了“勇”。“智、仁、勇”来源于孔子的名句“好学近乎智，力行近乎仁，知耻近乎勇”。丰田的创业者和后继者正是以儒家的人生智慧作为经营之本，将宝贵的传统文化精神财富转化为巨大的物质财富，创造了现代工商业神话，实现了基业长青。
　　施振荣回顾宏碁的创业和发展历程时说：“失误当然会有，但是勇于承认失败，才会吸取教训，以后不再犯错。宏碁有一个特点，就是允许犯错，因为我们认为，认输才会赢。”
　　“贡献几乎为零。”戈恩之言曾刺痛了中国汽车人。
　　2003年10月，日产汽车公司首席执行官卡洛斯？戈恩（Carlos　Ghosn）称，外国汽车厂商提供技术为与中方合资的工厂“添加价值”。与此相对比，当前他们的中国合作伙伴除提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。
　　“戈恩的责备令我们汗颜，但更令我们清醒。他说的基本上是实话。知耻近乎勇，我们要敢于直面我们的不足，踏踏实实地学习所有先进的东西。中国汽车工业在技术上已经落后了，在管理上我们不能再落后下去！”一位东风商用车公司主管如是说。
　　遭遇合资的种种阵痛后，东风日产以最快的速度调整并迅速崛起。2004年底，东风日产领导层开始正视合资双方存在的差异。2005年初确定了基于双方全面融合的纲领性文件：《东风日产行动纲领》。东风日产通过产品定位调整、产品升级、事件营销等一系列手段改善了品牌形象，也扩大了产品的优势效应。如：“蓝鸟智尊”轿车的上市仪式放在央视“同一首歌”晚会现场，借助其高收视率和影响力扩大品牌知名度。通过赞助帕瓦罗蒂告别歌坛全球巡演中国站演唱会，提升“天籁”轿车的美誉度。借与电影《无极》合作，推广“骐达”轿车在消费者中的影响力。
　　2005年东风日产创造的业绩让卡洛斯？戈恩始料未及，他对其表现赞不绝口：“东风日产今年在中国的成功，在竞争激烈的环境中难能可贵。”
　　“温州制造”的先与后。
　　随着汽车行业的发展，缺陷汽车召回制度在我国也逐渐推行开来。美国是最早实行汽车召回政策的国家，其后，欧洲和日本也实施了这一政策。如今，世界知名汽车厂商实施召回政策已经屡见不鲜，有时一个品牌一次召回数量就高达上百万辆。虽然承认自己生产的汽车有缺陷多少有点脸上无光，但可以说，这一政策在客观上起到了维护信誉、增强竞争力的作用。勇敢地承担起主动召回的责任，实际上是汽车厂商长远发展的保障。倘若拒绝缺陷汽车召回这一先知耻而后勇的行为，那么代价惨重的信用危机则随时可能爆发。
　　现如今被称为“鞋都”的温州，在上个世纪八十年代可远不是这般光景。当时，温州产品几乎成了坑蒙拐骗、假冒伪劣的代名词，尤其是在1987年8月8日，一个数字那么“吉利”的一天，在杭州“武林门事件”中，堆积如山的五千多双劣质温州皮鞋被一把大火烧成了灰烬。随后，武汉市工商局也在全市范围内没收了二十多万双温州皮鞋。“温州制造”的皮鞋骤然间成了人人喊打的过街老鼠，几乎全国各大商场都开始抵制温州鞋，这些都直接导致了温州鞋业的“信誉崩盘”，早在明朝成化年间被列为贡品的温州鞋遭到了重创。
　　温州商人痛定思痛，意识到维护好温州品牌的形象就是维护好温州制鞋行业的利益，而行业的利益就是个人的利益，大家一荣俱荣，一损俱损。他们展开了一场自我打假的“战斗”，建立了自律性的行业协会，一旦发现害群之马，就清理门户，毫不手软。从2000年开始，温州市政府和总商会还发起了建设“信用温州”的倡议。温州的产品终于从阴霾中走了出来，“温州制造”成为了一个响当当的区域品牌。
　　痛并快乐着的不仅只有温州的商人们。的确，技术可以引进，人才可以引进，资金也可以引进，但独信用不能引进，而且信用一旦受损，后果将是灾难性的。汕头市是首批沿海开放城市之一，但是由于诚信危机，经济很快陷入了萧条，汕头假票案甚至导致20年改革开放的成果几乎毁于一旦。有关数据表明，在1999年到2001年间，汕头市迁出的企业超过了1200家。2000年，汕头首次出现了GDP增长率低于两位数的现象，2001年更出现了％的GDP增长率，历史上首次出现了金融机构存款的负增长。全国18个地区的政府通知所在地企业不要和汕头企业往来，国家税务总局还专门针对汕头制订了严格措施。
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认输才会赢（3）
汕头人意识到了信用丧失带来的危害，开始了全民守信的总动员，通过汕头信用网的红黑名单严惩失信行为，政府也把“清吏治”列为了治本之策重建诚信。今天，汕头已经恢复了部分元气。
　　孔子说，“吾日三省吾身”。经常省身，才是避免迫不得已的挽救性自律的根本之道。其实，知耻近乎勇。
　　

“事善能”——勇的辩证哲学（1）
老子说水的一个特点是“事善能”，就是说，水能够根据环境的差异而有效地发挥功能。的确，水在流行过程中，我们看到更多的是水的忍让与融通。忍让不是软弱，融通不是圆滑，这是智者之勇的境界——因为忍让而无损，因为融通而顺达。
　　事实上，水的忍让和融通，往往是一个蓄势保全的过程，也是一个寻找趋势、顺应调整的过程。
　　这个限度，不仅是一个人忍耐的程度，也是他成就的程度，福分的程度。
　　忍让、容纳之勇，是勇的辩证哲学的一个层面。
　　唐代的娄师德“唾面自干”的故事，或许能够给我们一些启示。娄师德的弟弟被朝廷任命为代州刺史。弟弟临上任，向兄长辞别。娄师德对弟弟说：“我没有什么才能，侥幸位居宰相，你如今又当刺史，这是让人眼红的，你必须设法保护自己。”弟弟说：“如果有