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商道如水-第16部分
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过了十几分钟，一位老乡开着小四轮拖拉机过来了，司机迎上去说：“老乡，我们的车陷在沙子里了，你帮我们拉出来，我们给你50块钱。”老乡看了看车，扫视一下我们焦急的面孔，又看了看将要落下的夕阳，“60块！”他不容质疑地说。司机很生气，说，“你走吧，不用你了！”老乡却没走，而是把拖拉机停下来，坐在路边抽烟，看我们的笑话。我就跟司机说，咱给他钱吧，不然也没别的办法。司机挥挥手，让我不要管，还是一副胸有成竹的样子。
过了一会儿，又有一辆小四轮拖拉机“突突突”地开过来。司机又迎上去，跟老乡说：“老乡，帮忙把车拉出来，我们给你10块钱。”我和客户诧异地看着他，以为听错了。这时，就见那个老乡看看我们的车，又看看在路边抽烟的那个老乡，很干脆地说：“没问题。”很快，我们的车被拉了出来。
在回程的路上，我们问司机缘由，他狡黠地一笑：“嘿嘿！我不过是造成了他们两个人的竞争局面，所以我们就省了50块钱。”我们大笑。我突然产生一个想法，就对大家说：“如果后来的老乡同先来的老乡沟通，结成联盟伙伴，然后还是按60块钱开价。而我们呢，天都快黑了，也就只好接受了。这样，两个老乡就可以一人赚到30块钱啦！”大家又笑起来。一个客户说：“就你的歪点子多。”
上面的例子可以说明这样一个问题：两个老乡实际上就是面临着“竞争”还是“竞合”的选择。当然，客户说我的想法是“歪点子”，在当时也是很合理的，因为上个世纪九十年代初的中国，竞争是压倒一切的商战模式，竞合模式无人去关注。如果现在我再提出类似的想法，估计大家就不会认为是“歪点子”了，因为那实在是个“正点子”。
“竞争”还是“竞合”？（2）
多一些“合”的精神，少一些“争”的成分，天空会更加晴朗。
张瑞敏在一次国际会议上谈到，在互联网时代，企业和企业之间的墙要推倒。企业之间不再仅仅是单纯竞争对手的关系，因为在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求。他认为，横向联合应该是一种不错的选择。大家在市场上可能都是竞争对手，但现在联合在一起，不仅是竞争的关系，更重要的是合作的关系。这是一种竞合的关系。他举例说，现在海尔与三洋联合起来是互换市场资源，这种合作最后会达到双赢的目的。
在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P&G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁“示威”，而是与宝洁结成伙伴关系。它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果获得双赢。
1999年，蒙牛作为一家新兴的公司进入中国乳业市场。在营销过程中，蒙牛没有像一般企业那样，去拼命打压竞争对手，而是投入巨资，以公益广告的形式向消费者传递呼和浩特作为“中国乳都”的积极信息和理念。它的广告中既有自己的重要对手伊利，也有众多其他竞争对手。结果如何呢？这种商业行为促使内蒙古的整体乳业迅猛发展，建立了呼和浩特作为“中国乳都”的地位，蒙牛也借“中国乳都”的独特概念和优势迅速崛起，最终与伊利比肩而立。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说，竞争伙伴不能称之为“对手”，应该称之为“竞争队友”。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌“内蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。
蒙牛集团副总裁孙先红曾谈到蒙牛“共存”的竞争概念。他说，从全球范围看，一个地区有两家企业快速成长，实际上最终的结果是两家企业都发展。拿国内的企业来说，深圳的华为和中兴，青岛的海尔、海信，呼和浩特的蒙牛、伊利，国外如美国的可口可乐和百事可乐，都没有说因为谁竞争了，就把谁给弄下去了。实际上有一个竞争对手，就像跑步似的，有一个在前面跑，一个在后面追，他总是有一个目标，你争我夺，跑得会更快。让你一个人跑的时候，你会发现速度不会有两个人时跑得快。在企业管理里面，设定一些竞争目标，一些竞争对手，实际上是竞争“多赢”，这种“多赢”不仅仅限于两个竞争对手，还有这种行业、社会和消费者。因为竞争把暴利排除了，让消费者得到了实惠，产品品质提高了，价格反倒下来了，竞争的结果是服务提高了。
所以，从社会意义上讲，“共存”竞争实际上是一种深层次的“竞合”关系。
这时，“竞合”对企业的意义，实际就是对手互相间的促进和推动作用。牛根生曾谈到过一个例子很形象。他说：“德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一年，一个记者问‘奔驰’的老总，奔驰车为什么飞速进步，风靡世界？‘奔驰’老总回答说‘因为宝马将我们撵得太紧了’。记者转而问‘宝马’老总同一个问题，‘宝马’老总回答说‘因为奔驰跑得太快了’。”
这让我想到中央电视台“小崔说事儿”的一期节目。记得那期节目谈的是两个外国人沿着红军长征的路线长途旅行的事情。两个老外讲，有一段路程，红军当初只用了一天就走完了，我们用了两天也没走完，所以红军实在是太伟大了。这时，崔永元露出一脸坏笑说：那是后面没有人拿枪追你们。如果后面有人拿枪追着，你们再试试？
圆融的境界（1）
“和稀泥”，是我们描述不讲原则化解矛盾的一种比喻方式，常常含有贬义的色彩。但是，我们不得不承认，“和稀泥”的方式，常常是解决激烈矛盾的最佳方法，在国与国的外交方面体现得最为明显。孔子说：“君子和而不同，小人同而不和。”在处理差异和矛盾时； 通过各种因素的差异互补来寻求整体的最佳结合，往往是一种积极的态度和方法。
那么，在“和稀泥”的过程中，什么才是决定性的因素？是水。想一想我们的生活经验，当把水泥、沙土及其他添加物搅和到一起时，如果没有水作为媒介，各种物质表面看是混合到了一起，实际依然各自分离。这时，水的融合特性就显得十分关键。只有用水来“和”，这些物质才能真正粘和在一起，也才能形成坚固的建筑构件。这时，水的融合特性就显露无遗了，因为水在融合各种物质时，没有偏好，不会厚此薄彼，所以各种物质在水的作用下，就会服服帖帖处于“和而不同”的最佳组合中了。
柳传志对联想文化的建议是——增加湿润的空气。
柳传志大约深谙水的圆融之道，所以能够深刻意识到中国人更注重内心的精神生活，更讲求调和之道。因此，他对联想文化的建议是——“增加湿润的空气”，进而联想形成了“湿润”的“亲情”文化：平等、信任、欣赏、亲情。从功利角度而言，企业注重员工的人际关系和精神需求，是为了人力资源的有效整合，以使管理能够进入最佳的和谐状态，有利于企业核心竞争力的有效提升。这实际上已从感性上升到了理性。
圆融是外在的表现形式，圆融的深处蕴涵着中国传统文化的核心内容——“和合”。国学大师钱穆先生说，中国重和合会通，西方重分别独立。中国人的天性，所谓我们的国民性，是“和合”的分数多过“分别”的。的确，中国人自先古以来便具有“和为贵”、异中求同的“和合”文化传统，所以，“和合”思想包含着中华民族崇尚和谐统一的传统美德和兼收融合的宽广胸襟。
紫禁城中的主要建筑都以“和”命名，如三大殿的“太和殿”、“中和殿”、“保和殿”，正门“太和门”、东西两侧的“协和门”、“熙和门”等。殿与门上的“和”字所代表的意义，正是中国儒家思想的核心，即“中正”、“仁和”，突出了传统的儒家理念，传递了统治者渴望天下圆融和谐的理想。当君臣从这里出入，“和”字都在随时提醒他们，要以“中正”为基，以“仁和”为本。
曾国藩在京城做官时，有一天，湖南湘乡老家来信说，府上为了盖新宅子，与邻居为一墙之隔的地界发生争执，闹得很凶，甚至还要打官司。老家人忿忿不平，想借助曾国藩的权势压服对方。曾国藩收到信后，想起康熙年间文华殿大学士张英写的一首诗。于是，他便写了一封长信给弟弟曾国潢，并附上张英的诗：“千里修书只为墙，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”曾家父子兄弟读了曾国藩的信和诗后，茅塞顿开。是啊，“让他三尺有何妨”呢？所以将自家的地界退缩了三尺。曾家的这一举动，让邻居十分感动，于是不仅不再与曾家争执，见自家的地很方便曾家，还将其转让给曾家扩建新宅。于是就有了历史上著名的“六尺胡同”。
一封家书一首诗，就如同“湿润的空气”，为反目成仇的邻居双方化解了仇怨，曾国藩的谦和之心和圆融智慧让人折服。
许多政治家都是运用这样的智慧处理问题的。熊向晖将军在回忆录中，就生动地描述了周恩来总理处理事情的圆融境界。英国陆军元帅蒙哥马利退役后访问中国，时任外交部办公厅副主任的熊向晖陪同他访问中国的8个城市。在郑州，蒙哥马利要去看地方戏，于是，熊向晖便安排他看了豫剧《穆桂英挂帅》。回到北京后，周总理听取汇报，详细询问了蒙哥马利访问期间的安排，包括看了哪些演出。熊向晖向周总理汇报了蒙哥马利看了豫剧《穆桂英挂帅》后，他与蒙哥马利对话的细节：
蒙哥马利：“这出戏不好，怎么让女人当元帅？”
熊向晖：“这是民间传奇，群众很爱看。”
蒙哥马利：“爱看女人当元帅的男人不是真正的男人；爱看女人当元帅的女人不是真正的女人。”
熊向晖：“中国红军有女将军，解放军也有女将。”
蒙哥马利：“我很敬佩解放军，但这有损于解放军的声誉。”
熊向晖：“英国女王也是女的，按体制，女王是国家元首和全国武装部队总司令。”
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圆融的境界（2）
蒙哥马利无法应答，不吭声了。
周总理听后，就批评熊向晖：你不晓得求同存异？人家无话可说，你就胜利了？
周总理连忙问蒙哥马利喜欢什么节目，熊向晖说他喜欢口技、杂技。于是，周总理嘱咐，马上从北京演出的节目单上换下《木兰从军》，改为口技和杂技。
蒙哥马利后来对中国非常友好。他认为，从长远看，中国作为一大强国的兴起是必然的，符合人类总的利益。
周总理的处世智慧，体现了《中庸》所讲的“和也者，天下之达道也”的至高境界。
市场竞争，实际和做人是一个道理，圆融一些是不会错的。
施振荣说：“遇人不淑在所难免，你的筹码就是万一遇人不淑的时候你受的伤害是你可以忍受的，因为你由相信人得到的利益更大。要不断地相信人，否则我没有办法把我的力量更扩大，我自己做死了也就那么一点点大。我算的是总结果，只要风险控制好，就行了。过去就过去了，碰到类似的东西我会更小心。我为什么还要去扯那些旧账？没有理由让不好的东西成为显性的。”
与施振荣相反，王安不愿意去相信别人，习惯于抱有“不兼容”的想法。我们在前面谈到过，王安公司更像一个“传统的中国家庭”，而王安就是一个绝对权威的家长，不幸的是，这个家长完全忽视了中国传统中“和合”的精神实质。
在二十世纪七十年代，当乔布斯认识到个人电脑的光明前景而成立“苹果电脑公司”的时候，王安实验室负责产品计划和管理的副总裁盖利诺也曾提出过研制个人电脑的建议，并且得到了王安的儿子王列的支持。但是，王安对此毫无兴趣，认为研制个人电脑简直是“闻所未闻的荒唐事”。当客户们对个人电脑青睐有加后，王安实验室遭受了致命的打击，因为人们不再对王安赖以生存的某些产品（比如“2200型”和“文字处理机”）抱有任何兴趣。在严峻的现实面前，王安别无他法，只得开发自己的个人电脑。
但是，当王安公司处于十字路口的时候，王安的“不兼容”又一次铸成了大错。从硬件上来讲，王安实验室开发出的个人电脑，性能更加优良可靠，速度比IBM电脑还要快出两倍，但是，它的软件却与IBM软件不能兼容。所以，王安公司必须做出选择：要么开发能与IBM兼容的个人电脑，要么继续自己的电脑和软件研发之路。王安觉得，过早把自己的发展系于IBM身上太过可惜，而且消费者一旦购买了自己的硬件，就也一定会购买自己的软件。事实证明，这种“不兼容”的想法错了。几年之后，在IBM个人电脑上可以运行的软件已然超过了100种，但是王安公司研发的个人电脑却与任何一种都不兼容。而IBM个人电脑标准已成了行业标准。耽误了3年之久，王安试验室才决定研制与IBM标准匹配的个人电脑。IBM逐渐成为个人电脑界的霸主，而王安公司要在二十世纪九十年代超过IBM的豪言壮语渐渐被人们淡忘了。
“他是父亲，他知道一切！他让你干什么，你就得干什么。”这就是王安的经营决策得到的评价。对人的“不兼容”，自然会上升到对合作伙伴或竞争对手的“不兼容”，所以王安的失败就不足为奇了。
前面提到的我的那位做电信服务商的朋友，不仅把诚信看作财富，他还有自己独特的竞争法则。
在北京的同类电信产品服务市场中，他的公司占有50％以上的市场份额。按他公司的实力和员工的经验与素质，他完全可以继续扩张，甚至垄断市场。但他没有这样做，而是把自己的市场份额控制在60％以下。
为什么要留有余地呢？他有自己的一套理论。
他说：“一定要给你的竞争对手留一些空间，不然你会慢慢丧失利润，直至完全失掉利润。为什么会这样？因为一旦你把对手的生存空间挤压得太小，他们难以存活，就会孤注一掷。孤注一掷最简便的手法就是降价，打价格战。对手降价了，你也只能降，因为我们的电信产品是有周期的，并且要完成电信运营商指定的每月销售额度，所以不可能增加库存以静制动。只要你降了，对手马上就会比你降得更低，没多久，大家就都没利润了。小的服务商看到无利可图，就马上转行做别的生意去了；而你的规模很大，想转行不容易，成本太高啦。怎么办？就是别把对手挤得太苦，让出一些市场空间，让大家都有钱赚，这样就相安无事了。”
“不要觉得我多么有远见。”他补充道。“事实上，我当初做市场拼得太狠，就犯了众怒，最后拼得两败俱伤，所以才悟出上面这一套竞争法则。市场竞争，实际和做人是一个�
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