商道如水-第11部分

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　　一位哲人谈到，东方修行人的所谓“修行”，实际上就是改变自己错误的想法、说法和做法。修行的方法很多，但本质就是“戒”、“定”、“慧”。戒，是追求内心把欲望放下；之后，内心面对任何的境界、任何的诱惑都能够洞若观火，保持平静；定而生慧，心清净之后，智慧就会生起。
　　大水出自深山，自高而下，方能洞察未来的方向，最后在低处成就大江大河之势。
　　孙子兵法云：“无所不备则无所不察。”“备”什么？心平如镜的心态，如水一般高瞻远瞩的洞察力和低首下心的顺应能力，这样，则对事物的明察可待矣。
　　美国管理学大师德鲁克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物；同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”
　　足够高，还要足够低，是一种境界。不易做，但不得不做。因为，这种境界，决定了企业发展的正确方向和持续发展的可能性。
　　鸭蛋与IT的关联是一件有趣的事情。
　　张瑞敏说，海尔总是试图看得远些、再远些，总是不断调整着策略为可能出现的变化做准备，而许多企业失败的原因则在于他们试图一劳永逸，让表面的红火掩盖了急需解决的许多问题，所以当战略转折点出现时，他们没有做好准备，所以垮掉了。
　　2001年元旦过后，我在青岛采访海尔时曾与张瑞敏有过一次长谈。当时；　名牌家电企业接连预告亏损。作为家电龙头的青岛海尔董事长张瑞敏对此也毫不讳言；并提出企业要认真处理好“问题管理”与“危机管理”的关系；使大家对海尔有了更深的了解。
　　张瑞敏当时就谈到，现在出现的（亏损）情况；绝不是今天才存在的问题；在没有出现危机之前；就应该将其解决于萌芽之中；做好“问题管理”。否则；只能等到危机出现之后才进行应对；也就是被动的“危机管理”，出现决策失误的概率会极大。
　　张瑞敏当时还举了一个例子。他曾拜访一位家电企业的领导人，正巧，那位领导人接了部属的一个电话，说是竞争对手降价了，请示他怎么做？这位领导人问对手降多少，下属说100元。结果，他想了也就是二三十秒，就命令说，他们降多少，我们也降多少。这时候，对这个领导人而言，他的心态已经无法做到水平如镜，而是波澜起伏了。所以，市场的客观情况反映到他的“心镜”上，已经变形，已经不是真相，想要决策正确，很难。
　　张瑞敏通过家电业的“价格战”和“出口创汇”对决策管理作了进一步诠释。他认为；企业进行价格战；尽管声称“让利不让市场”；但实际上因为库存压力；降价根本解决不了问题。企业要研究用户为什么不买你的产品。海尔公司一直坚持不打价格战；而是通过科技手段开发更好的产品满足用户——海尔打的是“价值战”。
　　当时，一般企业出口的立足点是出口创汇；只要能卖出去就行；而不管自己的产品是怎么卖出去的；并且低价销售又常常被诉倾销。谈到这个问题时，张瑞敏指出；海尔公司的宗旨明确为“出口创牌”；满足境外当地用户的要求；实行本土化品牌；因此海尔赢得了用户；产品出口每年翻一番。他说，如果每天都能发现问题；并着手解决；最终肯定能预防危机。据了解；海尔除了技术和品牌等优势外；从1999年年中开始了流程再造；也就是建立从接订单的信息流到采购、制造、销售、资金的物流、商流。在这样的流程中；海尔是先有订单再有采购、制造；即使在仓库存放的产品也都有订单；这也解决了困扰家电类企业的两大难题：存货与应收账款。
　　又是五年多过去了，今天的家电市场因无序竞争更是寒气逼人。但是只有过剩的产品；没有过剩的市场。能够满足用户需求的能力是海尔追求的核心竞争力。尽管海尔也会面临各种挑战与压力，但张瑞敏领导的海尔在家电市场总能透出“独钓寒江雪”的自信与从容。
　　

高与低（2）
决策，需要高与低的洞察眼光。足够高，才能对市场有充分的认识和比较，为自己选择正确的位置，张瑞敏即是如此；足够低，才能通过细节见微知著，从独特的角度确定自己的发展方向，这时我们就不能不谈到施振荣。
　　台湾“IT教父”施振荣在童年的时候，经常帮他的妈妈在店里卖货。店里同时出售鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，大约只有10％的利润，并且容易变质，如果不能及时卖出就会坏掉，造成损失；文具的利润就比较高了，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具又不会变质，一时卖不出去也没有什么损失。看起来，卖文具比卖鸭蛋好。但实际上，按施振荣讲述的经验来说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。
　　鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时一年半载都卖不掉，不但造成库存，还积压成本，即使最后卖掉，产生的利润已经早被利息吃光了。鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，结果，实际获利高于同行业的其他企业。
　　从生活细节中见微知著，感悟商道，正是施振荣的高明之处。其实，许多成功的商业领袖都是得益于出色的洞察力。戴尔在谈到成功经验时曾说过，戴尔公司能够有今天的成就，不只是因为我们有能力，我们愿意从不同的角度看待事物，也是很重要的因素。
　　宁高宁说：太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。
　　当1929年华尔街股市崩溃前，一个街边擦鞋童替洛克菲勒擦鞋时，给他说了一个炒卖股票的所谓秘密消息。当时，洛克菲勒敏锐地察觉到，当擦鞋童亦参与股票市场时，便可能是应该离场的时候。他随即将股票兑现，此举令他得以保存财富。
　　日本的本田宗一郎被现代工业界盛赞为“亨利？福特以来惟一的、最杰出、最成功的机械工程企业家”。他创立了本田公司。现在全世界大约每80辆轿车中，就有一辆是本田牌轿车。虽然在本田公司的发展历程中也曾出现过风险和磨难，但是本田宗一郎的远见始终为公司的成功奠定着坚实的基础。
　　在本田公司成立前的1934年，已经拥有修配厂的宗一郎突然向职工提出要求，放弃汽修业务，转行生产汽车零配件。宗一郎经过详细的市场调查，发现汽修业的竞争愈来愈激烈，但零配件供应却日益紧缺。于是，目光敏锐的他大胆地提出了调整方向，这为以后的发展打下了良好的基础。
　　真正令本田公司扬名天下的，是本田的摩托车。第二次世界大战以后，陆军通信设备上的微型发动机都废弃了，堆在仓库里。宗一郎廉价买来了发动机，安装到了自行车上，因为当时交通混乱，人们都渴望拥有属于自己的便捷交通工具，而又买不起汽车，所以这种机动车自然受到了大家的青睐。经过一段时间的发展，本田宗一郎做出了自己生产发动机的决定。1948年9月，他正式组建了“本田技术研究工业总公司”并担任社长。随后，他“以速度寄托自己的理想”，试制出第一辆新车“理想号”，实现了从自行车到摩托车的一次质的飞跃，本田大发展的序幕由此揭开。但是，富有远见的本田宗一郎并未把眼光局限在摩托车上，而把汽车确定为最终目标。历经数载，1965年，本田赛车终于在欧洲赛程获得了冠军，日本的汽车制造技术跨入了世界先进行列。
　　在本田公司由摩托车转向汽车制造业的过程中，本田宗一郎曾依靠其过人的胆识和远见突然提出经营战略的转变。那是在二十世纪七十年代初，当时本田摩托车正在美国畅销走红时，而他却突然提出“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。公司许多人对此迷惑不解，极力反对，因为东南亚的经济刚刚起步，对于生活水平较低的东南亚人民来说，摩托车还属于高档消费品，因而市场前景不容乐观。本田宗一郎则用一份详尽的调研报告支持了自己的倡议：“美国经济将进入新一轮衰退，摩托市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动，便损失惨重，而东南亚经济已经开始腾飞，只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”果然，在一年之后，美国的经济状况急转直下，许多公司因为产品积压而全面崩溃，由于本田公司已经提前实施了“东南亚经营战略”，非但未遭受损失，摩托车在东南亚的销售额反而创下了最高记录。
　　

高与低（3）
1973年，本田宗一郎的另一项决定震惊了整个世界。刚刚66岁的他选择了退休，把位置留给了年轻人。而且，这个接班人跟本田宗一郎没有任何的亲属关系，只是一名普通的技术专家。我们不知道倘若他把自己的事业和本田公司托付给亲属会如何，但是可以肯定的是，他的远见必能在相当程度上保证本田公司再续辉煌。
　　“太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。”宁高宁的这句话大有深意。
　　宁高宁说，今天的企业管理理论不断有新名词出来，我们在觉得眼花缭乱之余总觉得很新鲜，其实不过是换了个角度把同一件事再说一遍。早在一百多年前的1888年，法国有位矿业工程师法约尔就曾写了14条企业管理原则，包括直到今天我们还认为是时髦的提法，像创新意识、团队精神等。看来管理学这么多年在理念上进步很小，最多是尝试新的方法。太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。不过企业的事永远不会是容易的事，遇到波折是必然的，像通用电器，也曾在1898年和1901年两次被从道琼斯指数中除去，到1907年才重新返回至今。IBM在1939年被除去道琼斯成分股的资格，40年后才重新进入成分股。看来什么事都是说起来容易做起来难。
　　朱鎔基只是说了两句话：“刮风了，刮风了。”
　　风险投资商软银公司老板孙正义的耐心和他的大胆一样出名。他的特点就是在别人还没有意识到价值的时候敢于投入，然后和创业者一起坚持到成功。1995年11月，孙正义所掌控的软银公司向雅虎投入了200万美元。1996年3月，软银公司又注资1亿美元，拥有了雅虎33％的股份。“我们当时大多数人都认为孙正义疯了。在1996年3月，在一个新兴公司投资100万美元都是具有相当风险性的。”雅虎创始人杨致远对这一点的感触是最深刻的，“我可不认为他是靠运气，他看到的是15年、20年后的事情。”即使这样，同样是一位充满远见的创业者，杨致远面对当时孙正义慷慨的投资仍然吃了一惊。十几年过去了，他当年在别人看来是疯狂的投资，已经成为所有人都认可的“天大的便宜事”。
　　当然，这“天大的便宜事”的由来，在于孙正义富于远见的洞察力和坐怀不乱的定力。
　　有了定力，才会有对未来明晰的把握。1964年，中国在西北地区试验了原子弹。试验一结束，张爱萍将军第一时间给周恩来总理打了电话。中国拥有原子弹，这对中国的国家安全来讲非同寻常，也是举世震惊的大事。电话里，张将军沉浸在兴奋和喜悦当中。周总理当时平静地问了一句话：“你能肯定是蘑菇云吗？”这一问，把张将军问愣了，也问醒了。他连忙组织专家认真确认，确定无疑，才正式作出结论。
　　在大家都异常兴奋的时候，你能不能保持一份清醒和冷静？或者在大家都感到绝望的时候，你是否依然保有希望的火种？
　　成功的企业界人士其实和政治家一样需要定力。
　　旁观者清，当局者迷。当局者之所以迷，因为有利害勾牵，看到的不是真相，而是幻象；而旁观者之所以清，在于与他们没有利害关系，没有翻搅，心是清净的，理性的，看到的自然是事实真相。
　　1996年，当时中国农用车行业突然异军突起，在国有大厂汽车正规军不甚景气的情况下，农用车因为成本低、定位准的特点，在小城镇及富裕乡村赢得了市场。
　　但是，行业产品的景气度取决于供需关系，对于一个没有准入门槛的行业来说，只要处于开放的市场中，这个行业取得超额利润是不可能持久的，因为蜂拥而入的资金很快会拉低行业与社会平均利润率的差距，甚至由于过度竞争，还会出现比社会平均利润率更低的情况。
　　当时，农用车如日中天。有关部门就组织相关厂家在北京向中央领导同志展示产品。大家对包括福田、黑豹（山东）等农用车给予了较多的赞扬。这时，时任总理的朱鎔基同志对此很冷静，他只是说了两句话：“刮风了，刮风了。”
　　一个参加展示的企业老总是我的朋友。对此他并没有进行认真分析研究以便未雨绸缪，及早抉择，而只是把朱总理的警示当笑谈讲给我听。
　　多年后，农用车的潮涨潮落印证了朱总理当时的正确判断。但是，这个事件不能不让我们多一点反思：为什么外行一眼就看出来的事情，行业精英却熟视无睹？
　　这实际上涉及到企业是否具备系统思考的能力。
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人与狼（1）
《周易》说水“曲折萦回，养其势以合小为大，育也”。这里面，“养”的概念非常重要。想一想，我们看不到点滴之水和纤细之流的力量和气魄，但涓涓细流汇集整合为大江大河，水的宏大气势就让我们惊叹了。这个汇集整合的过程，就是“养势”的过程。气势“养”成了，水就不仅会长流不息，而且具备了解决问题的功能优势。如孟子所言：“今夫水，搏而跃之，可使过颡；激而行之，可使在山。是岂水之性哉？其势则然也。人之可使为不善，其性亦犹是也。”就是说，这时候的水，看似平静，但如果击打水面，水花会高高溅起，越过我们的额头；如果水流激荡奔行，则可以穿山越岭。这是水天然就具备的功能吗？不是的，是因为水的气势养成了，才会有这样能力。人性和水是很相似的。
　　水的这种“养势”的过程，和企业文化的打造异曲同工。
　　宁高宁说：“让我感受最深的，是这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上，我想这一定是企业的文化。”
　　企业文化已经被越来越多的中国管理者重视起来，“共同愿景”也成为很时髦的词汇。
　　著名管理学者彼得？圣吉用“共同愿景”（shared　vision）　来描述群体目标，指出“共同愿景”是群体中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到群体全面的活动中，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。
　　宁高宁说得更为直接。他说，企业的真正生命力一定是来自它的团队，它的价值观和由此产生的使命和目标，这是企业的内在核心动力。
　　1983年，英国壳牌公司做过一项调查，即全球500强企业的生命周期有多长，并将结果保密了15年才对外公布。调查显示，这些非常成熟的公司平均寿命只有30到40岁，还不到常人寿命的一半。只有20家公司存活了200年以上，并依然充满活力。
　　管理