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俞敏洪如是说-第12部分
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新东方的营销宣传花费甚少，主要借助学员之间的“口碑效应”，这是和以往任何培训机构完全不同的体验。根据新东方内部的调查，新东方的学员中，有80％是通过口碑传播选择新东方的。由此可见，新东方这种注重精神培养策略的成功性。相比之下，新东方的竞争对手们后来之所以慢慢衰落，一个重要原因是他们不注重这种人文关怀对教育行业所产生的独特力量，而是把培训完全当成了一种赤裸裸的商业交易行为。
营销一种人生精神（2）
到目前为止，新东方学校累计培训学员近500万人次。十几年来，新东方致力于为学员提供切实有效的英语培训，为他们的出国求学之路提供有力的帮助和支持。这也使得新东方对于学员们的意义已远远超出英语培训的范围，而成为了快乐、激情、勇于追求梦想的象征。
要跑得快，同时还要能停下来
在任何一个企业之中，同时存在着扩张与稳定这两种力量，经营者的责任就是要巧妙地把握住这两种力量之间的动态平衡，促进企业在扩张的进程中保持稳定，并在稳定的基础上实现新一轮的扩张。
新东方的课堂上广泛流传着这样一个故事：
静谧的非洲大草原上，夕阳的余晖普照大地，这时，一头狮子在沉思，明天当太阳升起，我要奔跑，以追上跑得最快的羚羊；此时，一只羚羊也在沉思，明天当太阳升起，我要奔跑，以逃脱跑得最快的狮子。所以，无论你是狮子或是羚羊，当太阳升起，你要做的，就是奔跑。
无论是狮子还是羚羊，要活命，都必须拼命奔跑。如果狮子追不上跑得最慢的羚羊，就会饿死；如果羚羊跑不过狮子，就会被吃掉。这个故事中所包含的危机意识，同样切合新东方的现状。
在国内英语培训市场上，新东方已经坐到了领先者的位置，但这并不意味着俞敏洪就可以高枕无忧，相反，他反而比从前更加忙碌，更加恐惧。因为他知道，跑在第一位，往往容易忽略后面的追赶者，自己的能力就很有可能在不知不觉中退化掉。因此新东方的创业者们总是警惕地注视着自己，一年好几次到世界各地走走，以拓宽自己的视野，及时反省自己。俞敏洪说：
我们总是找时间到世界各地走走，因为我们要不断吸收新的东西，我们的目光不可能总是停留在这座大楼里。还有，我们总有新的设想。
俞敏洪不仅要求新东方的股东们调整心态，保持强烈的危机意识；而且对于新东方的基层老师仍然实施“打短工，拿高薪”的薪酬制度。俞敏洪对此的解释是：“因为这样能给授课教师以危机感。”从而确保老师们不忘“学生是上帝、衣食父母”的宗旨，主动自觉地更新知识结构，提升个人能力。
所以，老师们进入新东方并不等于从此可以一劳永逸，新东方的人才淘汰率要略高于同行业学校。在俞敏洪看来，如果那些不胜任的老师不离开，新东方的发展速度，肯定跟不上老师进来的速度，必然会造成人才拥堵，老师也会停止发展。一个老师在新东方待了三到五年以后，往往出现知识结构老化，讲课风格、教学内容出现了重复等问题，如何解决这一问题呢？
每一个老师在新东方做了一段时间之后，我常常给老师提供两方面的机会，第一个是新东方进行内部调整，很多老师变成新东方的校长和管理者，迎接新的挑战。第二个是如果新东方内部确实调整不过来，或者这个老师认为自己不适合在新东方的管理岗位上工作，比如说，做老师很优秀，做管理者会出现很多毛病，很多问题，我们只能是让他选择要不继续当老师，要不就坦率地说你自己选择出去干。
俞敏洪希望新东方成为“跑得最快的狮子”，但是他并不要求狮子盲目向前追赶。快，虽然是成功者的必备条件之一，但是，还要谨防由于一直处于快速奔跑而忽略对企业管理能力的提升。因此，他有一个关于“速度与发展”的观点，那就是：
只有知道如何停止的人，才知道如何加快速度。
汽车的质量越高，开得就越快。比如，像奔驰和宝马这一类车，它们的高质量不仅体现在发动机系统上，还体现在刹车系统上。你开这些车的时候，就敢于高速行驶，因为你知道，只要你一踩刹车，车就能稳稳地停下来，不至于翻车或跑到马路外面去。但当我们开夏利车的时候，我们一定不会开得和奔驰车一样快，因为我们知道如果让它跑得太快了，就很难刹住车了，说不定就会撞栏杆或者翻了。所以说，没有把握停下来的人是跑不快的人。
俞敏洪非常善于从身边的一些小事中总结出一些有助于管理新东方的道理。2005年，单板滑雪大为流行，成为时尚和前卫的代名词，越来越多的人迷上了这项运动，俞敏洪也是其中之一。不过，他最初学习单板可不是为了赶时髦，而是因为宝贝女儿要学习单板，他不放心，所以决定自己先尝试去学，也好为女儿提供经验教训。
俞敏洪刚开始学滑雪时并没有请教练。“不就是从山顶滑到山下嘛！”他以为滑雪挺容易。可是，等他穿上滑雪板，哧溜一下往下滑时才知道，根本不是那么简单。从山顶到山下，他实际上是一路滚下去的，跟斗摔了无数，怎么停止、怎么保持平衡，完全不得要领。
不过，俞敏洪毕竟是俞敏洪，他停止盲目摔跟斗，站在一旁反复观察别人的动作，然后再一点点地学，反复地练习。一个星期之后，俞敏洪终于能在雪地上像模像样地停止、滑行、再停止了。
现在，俞敏洪的单板滑雪已经能做到收放自如，能和女儿在皑皑的白雪上快意驰骋了。不仅如此，俞敏洪还从中演化出一套管理哲学。
我最初学滑雪体会到的最大的一个乐趣，就是怎么停下来。做企业，一个是你要追求速度的时候，你必须要尽可能地向前发展，但是企业什么时候要停下来，你必须能停下来。其实这跟做人也是差不多的，如果你一开始就知道你在名利面前刹不住车的话，那最好就别做坏事，因为你一旦陷进去就出不来了，企业也是这样的。
长期以来一直存在着一个企业经营的悖论，认为企业的成功就是要以最快速度把规模做大，由此很多经营者们陷入一种思想误区：企业如果不能一直向前进，那就不能算成功。这也可以用来解释中国企业界乃至国际企业界近年来不断风起云涌的并购潮、投资潮。
但是，企业不断扩张、扩大规模就是企业获得常青基业的正确途径吗？
如果能够保持客观的态度回顾企业发展史，我们就会惊讶地发现，那些早期一心只想着如何在一两年内就做到行业第一、贸然扩张的企业，规模会在某一个时期骤然扩大，但是会很快因某一个导火线事件而轰然倒下。爱多VCD与巨人集团的倒闭就是其中比较典型的例子。也许胡志标和史玉柱对其经营的失败会有许多具体的反省，但是，企业扩张过快，超过了系统自身的承受能力，却是一个不争的事实。
企业规模还小的时候，没有人注意到你，规模做起来了，目标也就大了，竞争对手自然就会盯上你，所以此时不进则退，所以企业确实存在不断向前发展的内在需求。有人曾将这种需求比做一只老虎，你停下，就可能被老虎吃掉，但是一直不断地赶路，则可能会因力竭而倒下。因此，企业领导人必须要均衡好这两者之间的快慢关系，既要防止太快而摔倒，又要防止太慢而被紧追其后的“老虎”吃掉。而有一点是肯定的，要把握好这个“度”，企业领导人必须要保持冷静而思维敏锐的头脑，这就迫使俞敏洪不断对自己提出更高的要求。
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确保资金链的健康、有效
任何一个组织机构的生存和发展都需要一条健康、有效的资金链。近几年来在民办教育领域，由于资金链断裂而倒闭的例子比比皆是。尤其是对于英语这一短期培训业务，更是面临着这样的矛盾：
一方面，在我国，人们对英语培训的需求巨大，我国英语培训市场在未来一段时间内仍将保持高速增长，据预测，到2010年我国英语培训的市场总值可望达到300亿元。市场前景如此之大，英语培训产业也因此被誉为“中国最大的无烟工业之一”。
另一方面，英语培训也是淘汰率非常高的一个行业，以北京市场为例，每年都会淘汰200～300家英语培训机构。究其原因，一是由于英语培训市场进入门槛很低，谁都可以进入，市场整体良莠不齐，所以大浪淘沙，必然会淘汰掉一批不合格的机构；二是随着行业竞争的日益激烈，大多数英语培训机构为了维持知名度，每年都会投入大量的广告费用；有的还栖身于高档写字楼，租金相当高。另外，人力成本也是一笔大的开销，一个普通咨询接待员每月工资加提成可达四五千元。而由于培训机构众多，为了争夺有限的生源，以往一年每人1万~2万元的培训费，现在通常都能打5折，甚至更低。这些因素都导致英语培训机构利润不断减少，资金链越发脆弱。所以，2006年新东方到美国纽约证券交易所上市，人们纷纷猜测，新东方是不是遇到了资金瓶颈问题。
针对这种猜测，俞敏洪给予了肯定、坚决的回答：
新东方上市，坦率地说是个例外，因为新东方从来没有缺过钱，新东方的账上加起来，原则上一般都不会少于两亿人民币，所以从来没有缺过钱。
新东方在资金使用上大致分为两个阶段，第一个阶段是新东方发家时期，主要依靠自身资金滚动扩张，时间大致是从1993年到2000年；第二个阶段是借助外力时期，即从2000年至今。
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不同模式，迥异的命运（1）
在新东方的第一个资金使用阶段，即使已经知道英语培训市场潜力巨大，但是由于民办教育产权尚未清晰，俞敏洪的做法仍然倾向于保守和谨慎。为了求稳，他主要是采取“一个班搭一个班”的扩张模式，即最初没有扩张资金就先做一个小班，等资金足够了以后再开一个大班。由于英语培训属于短期培训，俞敏洪可以通过租赁教室免除置办固定资产所需的巨额费用，从而将有限的资金投入到学校规模的扩张上。
这一做法的好处很明显，虽然发展速度并不像某些民办学校那么快，但是新东方走得很稳健。在它十几年的发展历程中，虽然也有过资金紧张的时刻，但总体上来说并没有到伤及根本的危急时刻。而纵观在早几年发展迅猛的南洋、双月园、金山桥等民办教育集团，就没有这么幸运了。
赫赫有名的南洋教育集团，曾是中国民办教育的翘楚。其最辉煌之时，在内地拥有12所幼儿园至高中一贯制学校。2003年南洋教育集团总资产价值就已经达到了13亿元人民币，2004年被评为“中国民办教育最佳品牌”。然而在2006年年初，红极一时的南洋教育集团轰然崩溃了，在短短数月内，其在各地的10所15年制分校接连关闭，师生全部被分流。
1994年，南洋教育集团在太原建立它的第一所南洋国际学校。此后几年，南洋先后在大同、北京等地成立其国际学校。从1999年开始，南洋进入了快速、强势扩张阶段，几乎以每年二至三所学校的裂变速度相继建起了成都、青岛、大连、昆明等地的南洋国际学校。至2000年，南洋已经形成了10校共同发展的格局，拥有2600多名教职工队伍和16万多名学生。
民办教育的发展一般都依靠自筹资金。如果是民办中小学，一般都得投入几个亿。而南洋如此快速的发展，其所必需的巨额资金又从何而来呢？这就要提到一个叫“教育储备金”的历史产物。所谓的教育储备金，是20世纪末曾被民营教育机构广泛采用的一种“民间集资办学”的融资方式。其内容是如果家长一次性交纳一笔8万元至20万元不等的储备金，此后就无须再缴纳任何学费及伙食费等。待学生毕业之后，储备金将全额不加利息如数返还家长。而收取的储备金，则由学校主要用于开设新校，不断扩大规模，构建规模效应和品牌效应。
南洋教育集团创始人任靖玺曾在他写于2004年的《万言书》中说，“教育储备金”是南洋为了获得发展而被“逼”出来的一着棋路。因为民办教育是很难获得银行贷款的，理由有两个：一是按《担保法》第九条、第三十七条规定：教育是公益事业，公益资产不能用于抵押贷款；二是当时的《社会力量办学条例》规定，教育投资人不能以营利为目的。2002年年底通过的《民办教育促进法》第五十一条以“合理回报”解决了民办教育的赢利问题，在2004年4月开始施行的《实施条例》中，又规定出资人“可以在每个会计年度结束时，从民办学校的办学结余中按一定比例取得回报”。但是，这“一定比例”是多大，没有明确规定，也很难操作。而1995年3月开始施行的《中华人民共和国教育法》第二十五条规定“任何组织和个人不得以营利为目的举办学校及其他教育机构”，这条规定一直未作修改。因此，在金融政策和教育政策的夹缝中，南洋不得不另寻出路，通过吸纳教育储备金的方式获得快速扩张。
“教育储备金”模式之所以能在20世纪90年代风行一时，与当时中国存款利率极高的大环境也有着很大的关系。教育储备金即使只放在银行里不动，也能有10％以上的利息可拿，足以维持学校的日常运行。更何况，教育储备金的约定还款时间非常长，如果是从幼儿园到高中一贯制的学校，往往高达十年甚至更长。所以，假定宏观金融环境、政策法规和生源数量没有剧烈的波动，后债还前债的稳定性很高。当时，教育储备金被民办教育界当做“先进经验”推广全国。
但世事难料，从1998年起，由于受东南亚金融危机的影响，我国内需严重不足，央行为了刺激内需而连续降息8次，鼓励消费。这使民办学校借收取储备金变相高息揽储的操作，成为高风险的泡沫。
2005年入秋，南洋到期的各校教育储备金无法兑现，从而引发全国南洋学校的挤兑——至当年年底，济南、青岛南洋学校停办，大同、洛阳等校由各地政府接管，2006年，南洋集团由于储备金问题崩盘。
南洋集团之所以能异军突起，乃是它突破一般民办教育企业传统的发展做法，从民办教育的短板——资金入手，通过教育储备金不断滚动投入，扩大规模，因此，其发展模式中最关键的部分就是对资金链的巧妙处理。但是其顷刻间的崩盘，除了与它盲目扩张，发展速度过快致使其资金链条越绷越紧、风险也越来越大有关外，更重要的原因在于其资金操作方式虽然十分巧妙，却恰恰算漏了大环境，也就是国家政策调控的巨大影响力。正所谓成也萧何，败也萧何。
继南洋之后，前些年无比风光的双月园、金山桥也以令人惊讶的速度垮掉。双月园曾作为山东省首个获得省级规范化称号的民办名校而闻名全国，其鼎盛时期，拥有在校生接近5000人，教职工780多人，2003年山东高考文科状元郭小帆即出自该校。然而，它在2006年6月关闭了最后一所学校，垮掉的原因与南洋如出一辙，皆折戟于“教育储备金”。时隔不到半年，拥有固定资产逾6亿元、师生员工超万人的江苏金山桥教育集团也在众人的扼腕声中陷落。这所曾被称作民办教育“航母”的民办学校，陷落原
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