世界着名经营管理法则－上-第7部分

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加了开始于1924年但中途遇到困难的霍桑试验，从1927年至1936年断断续续进行了为时9年的两阶段试验研究，主要著作有《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》。梅奥认为，现代大工业的管理必须解决的三个主要问题或三项基本任务是：

　　　　1。将科学和技术应用于物质资料的生产。

　　　　2。系统化地建立生产经营活动的秩序。

　　　　3。组织工作，其实质是在工作集体中实现持久的合作与协调。

　　　　要点：

　　　　在一个适应型的社会里，由于经营环境条件在不断改变，组织本身也要不断重构。上述三条，前两条历来受到重视，人们已经进行了大量研究和实践；第三条却几乎完全被忽视了。但事实业已证明，如果这三条失去平衡，任何组织都无法获得总体上的成功。对于一个结构复杂的大型组织来说，成功有赖于全体成员的齐心协力。事实说明，生产的增加不能归因于工作条件的逐步改变；在物质环境要素变化的同时还发生了某种更重要的变化。

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10、斯蒂芬·罗宾斯：管理的四种职能（）　
上个世纪90年代以来的最重要的研究成果，如管理的社会责任和道德、战略管理和企业家精神、组织和职务的设计、组织行为的基础、领导理论和沟通等理论对管理科学作出了很大的贡献，管理学家斯蒂芬·罗宾斯关于管理职能的理论也很有建树。罗宾斯认为，组织是一种系统性安排，是为了实现特定的目的。组织的成员分为管理者和操作者两种：管理者是指挥别人活动工作的人，操作者是直接从事某项工作或任务的人员。管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程，表现为四种职能：

　　　　1。计划

　　　　计划职能是指规定组织的目标并制定整体战略和具体的细节方案。

　　　　2。组织

　　　　组织职能是指决定组织要完成的任务是什么、谁去完成、这些任务如何分类组合以及谁是决定者等。

　　　　3。领导

　　　　领导职能是指如何激励下属和指导员工的活动，并进行有效的沟通和冲突的解决。

　　　　4。控制

　　　　控制职能是指监控目标的执行，并将实际的表现与预先设定的目标进行比较，以纠正出现的偏差和失误。

　　　　要点：

　　　　罗宾斯认为，管理者角色有多种，体现在人际关系、信息传递和决策制定三个方面。管理者都履行着上面所说的四种职能，区别仅仅在于伴随着管理者在等级结构中位置的不同，对每种职能强调的程度也就不一样。

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1、R·L·本茨：成功管理的三项基本技能（）　
美国著名经济学家R·L·本茨认为，成功的管理似乎是以三种基本技能为其基础的，即技术技能、人事技能和思想技能。

　　　　如果说这三种技能没有相互联系，那是不现实的，但是，把每种技能分别加以检查，并单独地发展它，会真正有好处。下面是本茨关于成功管理的三项基本技能：

　　　　1。技术技能

　　　　这里所说的技术技能指的是：对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练。当一个外科医生、一个音乐家、一个会计或一个工程师正在执行他自己的特定业务时，我们可以比较容易看到他的技术能力。技术能力包括专业知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。

　　　　2。人事技能

　　　　这里所说的人事技能是：一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。他能够看出这些感情的用途和限度。通过接受客观存在的、与自己的不同观点，理解别人的言行的真意。他同样善于灵活地与别人交往，并在与他们的接触中表现出什么是他的行为的真意。

　　　　3。思想技能

　　　　这里所说的思想技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并扩大而设想个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。

　　　　要点：

　　　　不单企业的各个部门间的协调依靠这三项技能，整个企业的未来方向和趋势也是这样。一个上层行政人员的态度体现了企业反映的整个特征，并决定了使一个公司做生意的方法不同于另一个公司的“公司个性”。这些态度是这三种技能的一种反映，也是他对企业发展方向、公司目标和政策以及股东和雇员的利益的理解方式的一种响应。如果每个人都能看出这三种技能的重要性，几乎可以确定他能有效地将它付诸实行。结果，成功的机会就会大大地增加。

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2、弗雷德里克·温斯洛·泰罗：管理者的四项责任（）　
弗雷德里克·温斯洛·泰罗，美国著名管理学家，出生于1856年，1872年就读于埃克塞特学校，1875年为学徒工，1878年在米德维尔钢铁厂先后任车间管理员、技师、工长、主任等职，1884年为该厂工程师。1890年在一家投资公司任总经理。

　　　　1893年从事管理咨询工作。1906年任美国机械工程师学会主席，并获宾夕法尼亚大学和霍巴特学院的荣誉博士学位。1902年获“埃利奥特·克雷森奖章”。泰罗是管理学的先驱，被称为“科学管理学之父”，他在管理学上的作用是无可替代的。他的主要贡献就在于把管理学发展成为一门新兴的独立学科，并为后来的科学管理理论奠定了基础。泰罗认为，作为一个管理者有四项基本责任：

　　　　1。由管理人员把过去工人们自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来。

　　　　2。科学地选择和不断地培训工人。

　　　　3。把科学和科学地选择、培训出来的工人结合在一起。

　　　　4。将一个机构中的实际工作，差不多在管理人员与工人之间平分。

　　　　要点：

　　　　泰罗注重将理论知识运用于管理的实践中，因此将以前的纯理论而不实用的管理学发展成为切实可用的现代化的管理学。泰罗认为，科学管理会使每个工人的产量大大增加，工作质量大大提高，使公司能够支付更高的工资，并使公司获得更多的利润。

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3、亨利·法约尔：管理人员的十四条原则（）　
法国著名管理学家亨利·法约尔与泰罗是同一个时代的人，被称为现代管理之父。但在当时法约尔并没有泰罗那么有名，他在19世纪后半叶构思与确定的思想只是在最近才在法国得到承认，而在美国很早就受到了敬重。法约尔从他的经营管理理论体系出发，总结了实际工作的经验，提出了管理人员的十四条原则：

　　　　1。分工。劳动专业化是各个组织机构前进和发展的必然手段。

　　　　2。权力与责任。权力是指发布命令并强使别人服从的力量。前者来自主管人员的职位，后者则是智力、经验、道德品质、领导能力以及过去的功绩等的综合。权力与责任相互一致，并互为因果。

　　　　3。纪律。纪律的实质是遵守企业内部各方达成的协议。纪律好坏主要取决于领导人能否以身作则，赏罚严明。

　　　　4。命令的统一。受雇人员只能接受一个上级的命令。

　　　　5。指挥的统一。为达到相同目标而进行的集体活动，只能有一个领导和一项计划。

　　　　6。个人利益服从整体利益。

　　　　7。职工的报酬。职工是“经济人”。报酬及其支付方式要公平，给雇主与雇员以最大可能的满足。

　　　　8。集权。指权力集中或分散的程度。集权程度随着不同情况而改变，小企业存在着绝对集权化，大企业则要通过一系列的中间环节才能下达命令。

　　　　9。管理层次。企业内部权力应由上而下逐级下放。为了克服由于命令的统一原则而产生的信息传递的延误，用“法约尔跳板”以沟通信息，及时处理问题。

　　　　10。秩序。物资的存放，人事的安排，各有其位，各就其位。

　　　　11。公正。主管人对下属要公正，可以使下属忠诚于职守。

　　　　12。保持人员的稳定。

　　　　13。发挥职工的主动和创造精神。

　　　　14。集体精神。在企业内要建立和谐与团结气氛。法约尔指出，分裂敌人的力量是聪明的，但分裂自己队伍是对企业的严重犯罪。

　　　　要点：

　　　　这十四条管理原则，是法约尔经营管理理论的重要内容之一。他一再指出，这些管理原理，不仅适用于工商业，而且适用于政治的、宗教的、慈善的、军事的以及其他企业、事业。由于一切企业都要进行管理，所以他提倡在大学和专科学校都应讲授管理学。他对现代经营管理科学与管理教育的发展有重大的贡献。

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4、亨利·法约尔：管理者的八个应该（）　
亨利·法约尔，法国工程师、经理人员和管理学家，曾长期担任康门塔里——福尔香包采矿冶金公司总经理。他对管理理论的独一无二的贡献是把管理作为一种独立的职能加以分析，从而为通过职能分析研究高层管理的现代方法奠定了基础，对明确和组织有关“高层管理”所要求的品质、性质和正确分析产生了巨大的影响。法约尔认为，管理人员应该做到八个应该：

　　　　1。应该透彻地了解他手下的人员。

　　　　2。应该淘汰不胜任工作的人。

　　　　3。应该十分通晓约束企业和其雇员的协议。

　　　　4。应该树立好的榜样。

　　　　5。应该对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作。

　　　　6。应该召开会议，让他的主要助手参加，在会上讨论决定统一指导和集中努力的问题。

　　　　7。应该超脱琐碎事物。

　　　　8。应该使成员中充满团结、积极、主动和忠诚的精神。

　　　　要点：

　　　　管理的方法是很多的。就像通往目的地的道路一样。但不管走哪一条路，有一些却是必须做到的，就像出门要带行李一样。科学管理对管理者的要求也是很多的，法约尔的八个要求是对管理人员最基本的要求，也是最实际的要求，就像做人的起码道理一样。

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5、亨利·明茨伯格：管理者的十项任务（）　
亨利·明茨伯格，加拿大著名管理学家，1939年出生于加拿大魁北克省蒙特利尔市，1961年获麦克吉尔大学学士学位，1962年获乔治·威廉爵士大学硕士学位，1965年获麻省理工学院硕士学位，1968年获麻省理工学院博士学位。1961年任职于国家运筹学研究所，1968年为麦克吉尔大学教授。1973年任美国卡内基——梅隆大学访问教授。主要著述有：《经理工作的性质》、《组织的结构》、《组织内外的权力》、《组织战略的形成》等。明茨伯格把经理每天要做的工作归纳为人际关系、决策等十项任务：

　　　　1。名誉首领

　　　　礼节方面的任务是：会见重要人物、给雇员寄生日卡片、剪彩等等。用全日时间的12％与他人会见，根据不同情况处理寄来信件的17％。

　　　　2。领导

　　　　交谈中最多的任务：指导下属各部门的工作。

　　　　3。联络

　　　　与垂直命令式连锁领导以外的人打交道。用44％的时间和与外界有关的人士打交道，48％的时间会见下级职员，仅用7％的时间与高级官员接触，搜集信息。

　　　　4。监听员

　　　　搜集信息，阅读报纸和研究报告，向下属提问，在一系列接触中一点一滴地收集信息。经理在监听工作中搜集来的信息，有很大一部分是听人说的，诸如从闲聊、道听途说或推测中得来。

　　　　5。传播者

　　　　把下级所需要的信息转告给他们。

　　　　6。发言人

　　　　把消息传给本单位以外的人们。

　　　　7。企业家

　　　　实行新的计划，在本单位开始实施项目。

　　　　8。排除故障

　　　　对意外的情况作出反应。“故障的产生不仅仅是因为不高明的经理忽视了这些情况，致使问题到了难以解决的地步；高明的经理也会因为没有意识到他们所采取的行动会产生什么后果而造成故障。”

　　　　9。调兵遣将

　　　　决定“在这个有组织的企业里，谁该干什么”，包括经理的时间该花在哪里。

　　　　10。谈判者

　　　　对于各层次管理工作的研究，需要经理花大量的时间在谈判上，销售经理似乎花费了相当多的时间在处理人际关系上，生产经理花费较多时间在决策上，而人事经理则把大多数时间放在搜集信息上。

　　　　要点：

　　　　明茨伯格以这些特征为基础，归纳出管理者在工作中所扮演的角色应该是：首脑角色：对外代表公司或组织；领导者角色：

　　　　激励部下，整合个人力量；联络人角色：保持横向联系；监控器角色：监控整个信息流程；传播者角色：将信息传播给下属；发言人角色：向外发布信息；企业家角色：变化的发起者和设计者；故障排除者角色：处理非常规事件；资源分配者角色：决定什么人获得什么东西，什么人将做什么；谈判者角色：对外谈判。

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6、亨利·明茨伯格：卓越管理者的六个特征（）　
亨利·明茨伯格，加拿大著名管理学家，1939年出生于加拿大魁北克省蒙特利尔市，1961年获麦克吉尔大学学士学位，1962年获乔治·威廉爵士大学硕士学位，1965年获麻省理工学院硕士学位，1968年获麻省理工学院博士学位。1961年任职于国家运筹学研究所，1968年为麦克吉尔大学教授。1973年任美国卡内基——梅隆大学访问教授。明茨伯格在《管理工作的本质》一书中，认为卓越管理者有六个显著的特征：

　　　　1。以坚毅的精神完成大量工作。

　　　　2。能从事多种多样的、短暂的以及琐碎的工作。

　　　　3。善于处理现时性的、具体的和非常规的问题。

　　　　4。喜欢言语沟通甚于书面沟通。

　　　　5。善于和组织内部及外部人员接触。

　　　　6。受到严格约束，但能掌握工作进度。

　　　　要点：

　　　　在一个企业中，职位的高低与技术能力的要求的高低成反比，即职位越高，技术能力要求越低，以至于不需要。但职位的高低与管理能力的要求的高低成正比，比如对工人而言，他们可以没有管理能力，但必须在技术方面很熟练；对总经理而言，他们可以对技术知识知之很少，但必须懂得如何管理。

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7、杰伊·康拉德·莱文森：新世纪管理者的五种能力（）　
美国著名白领人物杰伊·康拉德·莱文森认为，成功的现代派经理都知道上世纪70年代是以质量取胜的，80年代是以服务取胜的，90年代是以灵活善变取胜的，到21世纪前10年里，就要以创新来取胜。他们的管理模式将是紧中有松、广告作用、不断更新、广泛联系。他们与昨天的成功的企业家迥然不同。人们的观念在改变，企业的现状在改变。

　　　　过去有效的方法在今日就不一定有效，人们已有不同于以前的目标、理想、希望。过去铁拳式的管理已没有作用。在美国和其他的地方，企业失败的主要原因是管理不当。我敢肯定你不会为此惊奇。那么，好的管理又应具备什么呢？莱文森认为，好的管理者必须具备五种能力：

　　　　1。有抓住工作重点的能力——从来不会偏离企业发展的目标。

　　　　2。有领导的才能——能够鼓励人们，提高效率。

　　　　3。有交际能力——与雇员、伙伴企业、消费者、供应商交际的能力。