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世界着名经营管理法则－上-第6部分
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其特定的任务。因此，高层管理也有其本身所需的组织。因此，高层管理也有其所面对的特殊挑战：例如有关企业规模及其复杂性所引起的结构与策略的挑战；有关企业的多角性及其多角化经营所引起的挑战；有关企业成长、革新与创新等所引起的挑战等等。高层管理的任务与其他管理层次的任务有根本的不同。高层管理的任务是“多层面”的任务，是“再现性”的，但也是“间歇性”的“特定任务”，总括起来有六项：
1。高层管理的任务，在于审慎研讨企业的使命，在于研究“本企业是个什么企业，及应该是个什么企业”的问题。
2。高层管理是为企业机构设定标准及设定类型。
3。企业机构是“人”的组织，因此企业机构负有建立及维系其为“人”的组织的责任。企业机构必须培养明天的人力资源，尤其是必须培养明天的高阶层的人力资源。
4。企业机构的高层管理必须建立及维系各项“关系”。这些关系，也许是企业机构对其重要客户或重要供应商的关系，也许是企业机构对其他业界的关系，或对银行金融业界的关系；也许是企业机构对政府机构或其他外界机构的关系。
5。企业机构还有种种难以计数的“喜庆”活动，这些喜庆活动，诚然费时费事，却是无法躲避的。
6。除上述各项之外，企业机构还必须具有一副“备用”的器官。每逢某一个部门遭遇了重大危机，总得有一位“备用”来接替处理。
要点：
每一个企业机构，以及每一个别的机构，均必有一项高层管理的职能，同时也必有其高层管理的特定的各项任务，但是高层管理的特定的各项任务，却因企业机构之异而异。高层管理的各项任务必须经过特定的分析始能发掘出来，必须分析该机构的宗旨和使命、目标、策略以及各项关键性的业务。需要分析的问题并不是“高阶层管理是什么？”而是“在本企业机构里，有些什么特定的事务是攸关本企业的成败并仅有高阶层管理才能担当的事务？”“本企业机构，有些什么特定的事务？”
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3、彼得·杜拉克：管理的三项职能（）
美国著名管理学家、现代管理学理论奠基人彼得·杜拉克第一个对企业管理的职责和任务作了清晰的界定。他指出，关于管理的任务，流行的答案有两种。一种是：管理指的是上层的人——“管理”几乎就等于是“老板”的同义词。另一种把管理人说成是指挥别人工作的人，即“让其他的人做他们的工作，这就是他的工作”。杜拉克认为，这些答案只不过告诉了我们谁属于管理层，而没有告诉我们什么是管理工作，它是干什么的。
管理是一种机制，是工商企业的具体机制。之所以要办一个工商企业，是要为它供应经济产品和服务。工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。基于这一点，企业管理的三项职能是：
1。管理的根本目的是求取经济绩效
在作出任何一个决定，采取任何一个行动时，都必须将经济绩效摆在首位。只有在它产生了经济效果时，它才有存在的价值，才具有权威。管理如果不能生产出经济效果来，它就是失败了。
2。管理的第二职能亦即经理人员的职责
要取得经济绩效，就必须有企业。因此，管理的第二个职能就是把人和物的资源组织成一个生产企业。
具体来说，这就是从事管理的经理人员的职责。
3。管理的第三职能是管理工人与工作
管理的最后一个职能是管理工人与工作。工作得去做，用来做工作的资源是工人——从一无特长的人到技术专家，从推手推车的人到从事管理的副经理。
要把人作为有某种生理特性、能力和局限的资源来考虑，要把人的资源当做人来进行考虑。
要点：
管理的权威以及责任的范围和深度都有很大的局限性。除了履行其经济职责所必需的权力之外，管理没有其他权力。管理如果越出它执行经营企业职责的范围而对公民及公民的事情行使权威，那它就是在滥用权力。此外，管理者只能够是领导集体中的一个成员。为了它自己的利益，管理决不应该而且决不要成为领导集体的全部。它肩负着部分的而非全部的社会责任，因此它握有部分的而非全部的社会权力。
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4、迪克·卡尔森：管理人员的五项基本职责（）
管理是专门赋予资源以生产力的一种社会机制，也可以说，它的职责就是谋求有组织的经济进步与发展。事实上，管理已经成为当今世界必不可少的东西，这就说明了为什么管理这一概念一出现，就发展得如此迅速。但究竟管理人员的职责是什么，管理人员在管理工作的各个领域中的作用是什么呢？美国著名经济学家迪克·卡尔森认为，管理人员有五项基本职责：
1。设想所要达到的结果、解释需求和市场情况、预测重大的趋势，以及确定主要的问题。
2。制定目标、政策、衡量绩效的准则和标准、拟订计划、程序、预算以及有关的管理控制措施。
3。通过人们来达到结果、建立并维持一个人员能干、指挥有方、积极肯干的健全组织。
4。寻求改进、评价结果、作出决策、纠正差错。
5。帮助下属进步、了解人员、培植信心、促进团结、互相尊重、维持纪律、进行培训、提高士气。
要点：
管理人员要解释顾客对本组织服务的需求和潜在市场，评价本组织目前的经营地位，确定并预测重要的领域和趋势，“预见”未来三年、五年或十年的结果，作出战略决策并制定目标、政策、程序、预算，还必须对他的下属人员的工作进行指挥和协调，以达到预定的目标。
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5、弗雷德里克·赫茨伯格：管理工作的十大步骤（）
弗雷德里克·赫茨伯格，美国著名管理学家，生于1923年，参加了第二次世界大战，被派往解放后的达豪集中营。返回美国后，弗雷德里克·赫茨伯格上了匹茨堡大学，获得理学博士学位，曾在美国卫生部门任职，从事他擅长的临床心理学。曾任美国凯斯大学心理系主任。赫茨伯格现任犹他州大学的管理学教授。在美国和其他30多个国家，他多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。赫茨伯格认为，管理人员在实施职务丰富化时应遵循如下十个步骤：
1。被选择进行丰富化的工作，应具备三个特点：一是在管理工程方面的投资不会导致成本的大幅度变化；二是职工对该项工作的态度很糟，花在保健因素方面成本越来越高；三是激励将导致职工不同的工作表现。
2。应当深信这些工作是能够被改变的。多年的传统使经理们认为工作内容是神圣不可侵犯的，似乎惟一的办法是采用以前那些激励人的老法子。
3。尽量多地列出可能使职务丰富化的新主意，而先不要考虑其可行性。
4。审查这些新主意，剔除包含保健因素的建议，保留真正的激励建议。
5。剔除那些笼统的概念，比如“给他们更多的责任”这类话，因为在实际执行中很少真的能这样做。
应当彻底摒弃只要形式不重实质内容的做法。
6。剔除一切水平方向扩大职务范围的建议。
7。对那些职务范围将进行丰富化的职工，应当避免他们直接参与这一计划，因为这会由于人际关系方面的保健因素而影响职务丰富化的过程。创造动机的是工作内容，至于是否参与工作设计并不会产生动机。
职务丰富化这一过程会在短期内结束，然而正是职工从此做什么工作将决定他们的动机，所以参与只会导致短期的效果。
8。在开始实施职务丰富化计划时，进行一次可控试验。至少选两个相似的组，在一段时间内对试验组系统提供一些激励因素，而对照组则不变。在试验过程中，两个组的保健因素相对稳定。有必要在事前和事后进行工作表现和工作态度的调查，以检验职务丰富化的效果。为了把职工对工作的看法和他对周围所有保健因素的感受区别开来，有关工作态度的调查应只限于激励因素的影响。
9。对试验组在头几个星期内可能出现的工作质量下降应有所准备，因为工作的适应性会导致暂时的低效率。
10。要预见到一线管理人员可能会对变革产生忧虑和对立的情绪。忧虑是因为他们害怕变革会给他们单位带来更糟的工作表现，而对立则是由于职工的自主性强了，失去监督责任的管理人员可能会觉得无事可做。但是，如果试验是成功的，那么管理人员就会发现许多过去被忽视了的或是未曾想到的新的监督和管理责任。
要点：
职务丰富化不是一次性的计划，而是一个持续不断的管理功能。不是所有的工作都能丰富化，也不是所有的工作都需要丰富化。但是今天花在保健因素上的一小部分时间和金钱，当初如果能够用于进行职务丰富化，那么在人际关系的满意程度上和经济上取得的收益可能会大得多。
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6、亨利·法约尔：管理的五个步骤（）
亨利·法约尔是法国著名的管理学家，西方古典管理理论学派的代表人物之一。法约尔出生于1841年，1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业，1918年他成立了一个管理科学方面的研究中心，专门从事对管理方面的研究，直到1925年去世。法约尔在管理学上的主要贡献在于创建了“一般管理理论”，对管理学的发展产生了巨大的影响，是管理学理论发展的一个里程碑。法约尔把企业管理的过程分为五个步骤：
1。计划。
2。组织。
3。指挥。
4。协调。
5。控制。
要点：
法约尔认为，计划是最重要而又最难办的管理步骤。在制定了计划之后，就需要把人力和物力组织起来去完成上述计划。有了健全的组织之后，为了使这个组织运转起来，就需要有人行使指挥的职能。而对于一个成功的企业来说，协调和控制也是必不可少的。法约尔建议每周召开各部门首长和联络人员的会议以便对各种生产和业务活动进行协调。他对控制的定义是：“核实情况的进展是不是同既定的计划、指示和原则相符合。”控制的目的在于找出错误和加以纠正，并防止以后再发生类似的错误。他认为，有效的控制必须在适当的时期内发挥作用，并能及时地采取纠正错误的措施，而且在部门经理和执行控制职能的人员之间不应该出现管理上的重复。
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7、亨利·法约尔：企业管理的六大职能（）
法国著名管理学家法约尔是从重工业的背景中成长起来的，对大型企业的管理有着直接的经验。法约尔的一大贡献是对公司如何组织得更好这个问题的思考。为了做好这项工作，法约尔进行了比其他任何人以前所做的更加深入而广泛的研究。法约尔总结道“在所有企事业单位中，无论它规模大小，无论它从事的是工业或商业，政治或宗教或其他，管理在实体中的作用举足轻重。”无论从哪个方面来讲，法约尔都是第一位管理思想家。当其他人集中研究工人和机械的性能时，他却把重点放在管理地位和管理者所需的主要技能上。法约尔认为，企业在生产经营活动中具有不同的职能。对于不同的职能，企业呈现出来的角色形象是不一样的。法约尔将这些职能分为六大职能：
1。技术职能
技术活动的数量、变化和重要性，各种产品（物质的、智力的和精神的）一般都出自技术人员之手这一事实，我们职业学校几乎是单一的技术教育，给技术人员提供出路，这一切都促使技术职能突出，因而也突出了技术能力，而这种突出使其他一些对于企业发展和繁荣完全同样必要，有时甚至更有益的能力却默默无闻了。
2。商业职能
商业能力除了策略决策，还包括对市场以及竞争者力量的深刻了解，包括长远的预测，在大型企业中日益发展的承包合同的运用以及价格的正确确定。
3。财务职能
没有财务职能，什么事也做不成。人员、厂房、设备、原材料、股票红利、修缮、准备金等等需要资本。为了获得和适当利用资本，并避免轻率地承担义务，必须有完善的财务管理。
4。安全职能
这项职能的任务是保护财产和人员，预防偷盗、水火灾害，消除罢工、行凶暴行。总之，消除所有可能危害企业发展，甚至危害企业生存的各种动乱。
5。会计职能
这是企业的视觉器官，它能使人随时了解企业处于什么状况并向何处发展，可以对企业的经济形势提供真实、清楚而又准确的情况。一个好的会计制度应当简单明了，可以给人以企业状况的确切概念，是领导的一个有力工具。
6。管理职能
前五种职能都并不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织、协调和调和各方面的力量和行动。只有管理职能才可以做到这些。
要点：
很显然，这六种职能并不是相互割裂的，它们之间实际上是相互联系、相互配合，共同组成一个有机系统来完成企业生存与发展的目的。技术活动指生产方面的系列活动，有生产、制造和加工三种具体活动；商业活动指流通方面的系列活动，比如购买、销售等；财务活动考虑的是如何积累资本和利用资本，实现最少投资最大产出；安全活动要求确保财产安全和企业员工的人身安全；会计活动包括清理财产、计算成本等方面的活动；管理活动包括计划、组织、协调等方面的活动。
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8、卢瑟·古利克：管理的七个职能（）
早期的管理实践者亨利·丹尼森是把泰罗制应用于自己工厂的一个先驱，他在建立其机构时从和谐工作团体开始，以便建立能工作得更好的灵活的整体结构。早期的管理学者更多的注意力放在管理本身。卢瑟·古利克的管理学说倾向于使管理正规化，以便减少混乱并加强确定性和可预见性。这种对组织结构和生产业务管理的强调在当时很有影响。古利克还提出了有名的管理七职能论。这七项职能是：
1。计划。
2。组织。
3。人事。
4。指挥。
5。协调。
6。报告。
7。预算。
要点：
管理的具体职责就是把想要达到的目标先变成可能的东西，然后再变为实际存在的东西。管理不仅仅是经济的产物，还应当是经济的创造者。只有成为经济环境的主宰，并且以有意识、有目的的行动来改变环境，才是真正的管理。
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9、乔治·埃尔顿·梅奥：大工业管理的三项基本任务（）
乔治·埃尔顿·梅奥，原籍澳大利亚，20岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，毕业后应聘至昆士兰大学讲授逻辑学和哲学，后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学，对精神上的不正常现象进行分析。在洛克菲勒基金会的资助下，梅奥移居美国，到宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。1926年，他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究。1927年冬，梅奥应邀参加了开始于1924年但中途遇到困难的霍桑试验，从1927年至1936年断断续续进行了为时9年的两阶段试验研究，主�
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