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世界着名经营管理法则－上-第2部分
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好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工。
3。指挥
计划执行也需要有统一的指挥，以确保计划被合理地执行，产生高的效率。
4。协调
对于执行计划的各部分，多多少少会出现新矛盾，管理活动就要对此加以协调，保证计划的顺利实施。
5。控制
控制是一个总体概念，既要对计划执行过程中的方向、程度进行调控，也要对计划执行结果进行反思和整理，比如，可采取统一性、持续性、灵活性、准确性这4个原则对计划的执行结果进行评判，确定优劣好坏。
要点：
企业组织作为一种社会组织，它的管理任务是很多的，而且必须完成一些自身的义务性的管理任务，比如企业要考虑自己新制定的计划的可行性和执行力度，计划不成熟最终会酿成大祸；计划执行不力，也等于空费人力物力。作为企业的管理任务，它包括管理的各个层面。单就工人而言，就要考虑工人是否能服从命令，是否被合理地分配到不同的工作岗位，是否鼓励他们发扬首创精神，是否给予他们合理而公平的工作报酬，是否对他们的过失和错误予以惩罚，是否遵守公司纪律等等。对领导层面而言，要考虑是否做出了明确的计划，是否做出了准确的决策，是否有效地安排员工，是否注意到统一指挥以及是否有官僚主义和形式主义等倾向。
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4、杰克·韦尔奇：经营管理的五个关键词（）
杰克·韦尔奇是美国通用电气公司总裁。《美国商业周刊》曾把韦尔奇称为20世纪最伟大的企业领导人“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用’的斯隆，另一个则是韦尔奇。但俩人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”通用电气公司曾连续数年在《福布斯》杂志全球500强排名表上位居榜首，韦尔奇是让这家拥有100多年历史的老公司一直保持青春活力的英雄。从1981年登上通用电气的第一把交椅（那时他45岁）起，他就创造了一系列的奇迹。是什么东西使他具有如此的魅力呢？是“力量”（FORCE）。这不是一个简单的力量，而是由F…O…R…C…E五个字母所体现的原则：
1。弹性。F表示弹性（Flexible）。
2。组织。O代表组织（Organizational）。
3。结果导向。R指的是“结果导向”（Result…Ori…entated）。
4。沟通。C是沟通（Communication）。
5。教育。E则代表教育（Education）。
要点：
杰克·韦尔奇说：“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
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5、肯尼思·布兰查德：一分钟管理的三个要项（）
管理给人的印象是一整套的厚厚的规章、程序、价值观、规范控制员工日常和长期工作的制度。其实管理的核心是很简单的，管理就是如何增加价值，保持公司竞争优势的最佳手段。关于一分钟管理的思想来源于美国著名管理学家肯尼思·布兰查德写的曾风靡美国工商管理界的一本书——《一分钟管理》。具体地说，一分钟管理主要包括如下内容：
1。一分钟目标
每个人将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上，用一分钟时间即能读完它。这种做法便于每个人明确自己要干什么，为何而干，如何去干，并能定期检查自己完成工作的情况。
2。一分钟表扬
及时地对员工所做的比较出色的工作加以表彰，鼓励员工更加努力上进。表彰的形式既可是物质的，也可是精神的。
3。一分钟惩戒
对员工的过失，表现欠佳，进行简明及时的批评，然后提醒他，领导是如何器重他，只是对他此时此地所做的工作不满意等等。
要点：
一分钟管理的要旨就是在商战中重视提高人的工作效率，用尽量少的时间去争取最好的工作效果。一分钟管理是使企业富有活力，让本来复杂的、难度很大的管理变得简单化，对于工作目标和职责，当事人十分明了，便于把握和进行工作检查，及时的奖惩便于职工行为的校正，对于推动工作大有好处。事实证明，如果真能做到时时刻刻管理，那么企业的效率就能大大地提高。
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6、罗伯特·海勒：0IT管理法则的五大精髓（）
成功决不是偶然的，也决不以主观意志为转移。在所有被调查的公司中，明星公司都在最上面的四分之一公司之列。
它们之所以成为明星公司，是因为它们都把住了三道关，即三种严格的计数。第一种计数是：利润对所用资本的比率；第二种计数是：利润对销售的比率；第三种计数是：工资增长值。
它们还有五个共同的特征，可用五个英语单词的第一个字母缩写OMMIT表示。Objectives（目标）、Marke（t市场）、Money（钱），Information（信息）和Team（小组）。英国著名的管理专家罗伯特·海勒认为，成功的企业在运用0MMIT管理法则时，有以下五大精髓：
1。他们制定了本企业的目标（Objectives），并努力实现目标。
2。他们能识别市场（Market）所提供的机会，协调他们的商业上的努力，以达到计划规定的经营效果。
3。他们能正确对待金钱（Money）和它的作用，把它作为一种公司的资源。
4。他们有良好的信息（Information）系统，以支持好的决策程序。
5。他们已经组建了一个类似小组（Team）一样的经营管理班子，发展和培训高级管理人员，以便满足企业的不断变革的需要。
要点：
在企业成功的宝库中，有许多高楼大厦，也有许多建造它们的诀窍。但人们总情不自禁地认为其中一定有最高公因子，或最低公分母，把成功的公司捆在了一起。只要发现这些共同的特征，你就有了成功的灵丹妙药。遗憾的是：经营企业的灵丹妙药就像得到爱情的诀窍一样难以找到。但是，只要你忽略了OMMIT中的任何一条，就会有致命的危险。事实上，它们所涉及的问题远比字面上的问题含义深刻。
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7、罗伯特·汤森：管理的十一个要诀（）
关于管理的书，可以说是种类繁多，有关于如何进行企业管理的高谈阔论，也有企业经营管理生动而具体的故事，更有许多管理奥秘之类的秘笈。有的是纷繁芜杂的细节，有的是对一些原始的谈话材料的加工，有的是要告诉你管理大师们是如何把企业引向成功的秘诀。有的可以不看，有的则不能不看。美国著名企管专家罗伯特·汤森关于管理的十一个要诀就不能不看。下面是汤森关于管理的十一个要诀：
1。善作决定
决策分两大类：一类要花大钱才能更改，另一类则否。新工厂的厂址不容仓促决定，必须事先广征作业人员与专家的意见。但是普通的问题，诸如食堂何时供应午餐，则应迅速决定。
2。错误难免
自己有错应公开承认，并鼓励部属也这样做。切莫动辄责备，婴孩学走不免跌倒，如果他每次跌倒便挨揍，他就不会对走路感兴趣了。
3。授权
真正的领袖应尽量为部下做下手活，不但自己能做，而且能比别人快10倍，还能想出办法省略这种工作。此外还应尽可能将重要事务授权别人去做，这才能制造出使部下成长进步的气候。
4。掌握目标
领导人的重要工作之一，是让组织专注于它的目标。这很不容易办到。我经常在我桌前放一块牌子，牌上写的是：“我现在所做的或即将做的事，是否能使我们更接近目标？”
5。重承诺，信守诺言
世界上有两类人：极少数言出必行——即使他们承诺的并不是什么大事——的人，与大多数不守诺言的人。应加入第一类并永远做那一类人，这会使你无往而不胜。
6。聘人之道
尽可能对所有候选人进行了解。应从容不迫，听取他们的一生经历。如果所有候选人都似乎很好，难以抉择，以下意见可供参考：聘用那个你愿意要他做你上司的人。
7。解雇方针
开除职员是不愉快的事，但有时却无可避免。某人若一年（顶多两年）后仍没有作为，你应承认当初看走了眼。对弥补他的过失的其他职员来说，再留下他有失公平。而对他本人来说亦不公道。换个公司或行业，他也许会表现良好。
8。保持联系
纽约市某公司的接待处业务繁忙，对亲身光临的顾客提供取货、运送与销售服务。为了让主管级职员记得如何招呼顾客、开写*，每名主管，包括总经理在内，每个月必须在柜台工作两小时。
9。领袖人才
如何识别领导人才？有些人不善行政，有些人不很伶俐。但有一点线索可寻：既然大多数人本身都很平庸，所以真正的领导人才可以识别出来，原因是他的部属总是持续地有优异的表现。
10。改组
像外科大手术一样，可以不做就不做，在必须做时，则要计划周详，执行迅速。
11。表示谢忱
这种简单而有效的酬答方式确已为人忽略。
要点：
真理总是简单的，最实用的东西也总是简单的。罗伯特·汤森关于管理的十一个要诀就是又实用又简单的。但是简单的并不一定就是最容易做到的。要做到所说的这十一个简单的方法，除了第十一条外，其余的都不容易。记住，而且做到，比什么都重要。
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8、约翰·科特：管理的四个主要过程（）
约翰·科特生于1939年，美国哈佛商学院著名教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威，曾两度荣获颇具声誉的麦肯锡基金会“哈佛商学院最佳文章”奖。约翰·科特在管理行为学和领导科学领域著作甚丰，主要著作有《现代企业的领导艺术》、《总经理》、《变革的力量》与《权利与影响》等。约翰·科特认为，管理包括四个主要过程：
1。计划
计划是有关以逻辑推论方法达到一些给定结果的学科。
2。预算
预算是计划过程的一部分，它与企业财务有关。
3。组织
组织的意思是：设计一个组织结构以完成计划，为组织配备合格人员，明确个人的职责，在财务和事业上给他们提供适当的帮助，然后给这些人委派适当的有权威的领导者。
4。控制
控制的内容包括：根据计划不时地去找出偏差或“问题”，然后让管理者“解决”这些问题。这一过程往往通过开“总结”会来进行。从计划的财务安排来看，控制的意思是使用管理控制系统以及其他类似的东西。
要点：
约翰·科特认为，领导与管理不同，计划没必要包括设想，反之亦然。预算不一定有战略，战略当然也不一定要有预算。
从一般意义上讲，管理不同于领导。领导是指通过一些不易察觉的方法，鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程，而管理更正规、更科学，也更为普通。也就是说，管理只不过是一套看得见的工具和技术，这些工具和技术建立在合理性和实验的基础上。一般来说，强力的管理会限制人的行动，如果缺乏领导，在这期间办事效率会变得越来越差，独到见解会越来越少，控制会越来越严；同样，强力的领导也会造成混乱，如果没有管理去控制事态，实行实际监督，那就肯定会发展成希特勒式的疯狂。因此在任何时候，管理和领导都缺一不可。
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1、阿尔弗雷德·斯隆：第三种管理方式（）
阿尔弗雷德·斯隆，美国的高级经理人员，曾任通用汽车公司的总经理和董事长，事业部制的首创人之一。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展，成为世界上最大的汽车公司。斯隆在1963年出版《我在通用汽车公司的年代》一书，介绍了他在通用汽车公司的工作经验。斯隆于1923年任该公司总经理前，在美国企业界有两种截然不同的管理方式，而斯隆提出了第三种管理方式：
1。高度的集权
企业的所有大权都集中在最高层的手中。这种领导方式有效率高、决断快的一面，但随着企业的扩大和外界环境变化的加速，这种高度集中的领导方式已逐渐不能适应需要。
2。高度的分权，几乎没有集中的控制和领导
这种极端分散的领导方式也不可能使企业得到健康的发展。斯隆的最大贡献就是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。
3。集中政策控制下的分散作业
有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目等重大决策，由总公司掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。
要点：
在1921到1922年间，斯隆提出了一种叫做“集中政策控制下的分散作业”的组织结构，这种组织结构以后发展成为事业部制。当时通用汽车公司按产品划分成了21个事业部，分属4个副总经理领导。美国管理学家德鲁克把这种企业管理体制叫做“联邦分权制”。斯隆认为，这种管理体制贯彻了“政策制定与行政管理分开”这一基本原则，因而使集权和分权得到较好的平衡。斯隆首创出这种组织管理体制，对企业的管理和管理理论都产生了很大的影响。
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2、阿尔弗雷德·斯隆：运筹管理的四个宝贵经验（）
美国通用汽车公司总经理和董事长阿尔弗雷德·斯隆认为，公司的领导运筹有了良好的组织机构，还需要有合理的运筹管理体制，体制形式也就是责任制形式。领导系统内的工作是分工负责的，组织机构确定后要从上到下建立责任制，即在划分各机关职责权限的基础上，明确各部门、各岗位的职、责、权，层层定编制、定人员、定岗位、定职权、定责任，使每个部门、每个工作人员各司其职、各尽其责，高质量、高效率地完成各自承担的任务，使领导系统的整体功能建立在合理的、明确的职务分工、责任分工、权力分工和合理的利益分配基础之上，这样有利于克服职责不清、功过不分、不讲效率的现象，有利于增强工作人员的事业心和责任感，发挥其主动性和创造精神。正确的运筹管理体制对于一个组织机构的运行相当重要。以下便是斯隆根据他在美国通用汽车公司多年的经验提出的“协调分析法”运筹管理方法的四个宝贵经验：
1。好的管理取决于集权和分权的协调运筹
要说清有些管理为什么成功而另一些不成功并非易事。成功或者失败的原因是深奥和复杂的，而机会起着相当的作用。但是，经验使我相信，对那些负责领导的人来说，激励和机会是两个重要的因素。前者在很大程度上靠鼓励性的报酬，后者则靠分权。好的管理取决于集权和分权的协调运筹，或者可称为“具有协调控制的分权”。
2。部门的自主与协作
中枢管理部门的职责是确定哪些政策该由中枢总部作出才更实际更有效，哪些决策应该由各部门来做。
为了使这些决�
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