世界着名经营管理法则－上-第10部分

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　　　　5。制定并维持必要的最低限度的管理控制措施，以便保证达到所要求的符合已确定目标、政策和程序的成果。

　　　　要点：

　　　　思想是这样一种东西：它那轻盈的翅膀会比船帆上的风更快地使想像中的事物得以实现。计划是现状同我们想要达到的状况之间的桥梁。计划就是预见我们想要达到的目标，估计到会碰到的问题，并提出解决问题的办法。今天是昨天计划的实现，明天的现实将成为今天的计划的实现。计划是调查、预测、预见、规划、预言以及努力穿透明天的看不见的帷幕。没有计划就好像驾着一艘无舵之船随风漂流，或者没有地图和指南针而在雾中航行。

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4、哈罗德·孔茨：计划的七个步骤（）　
哈罗德·孔茨，美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一，早年于美国耶鲁大学获得博士学位，后在美、欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中做咨询工作，曾任美国管理学会会长，任美国加利福尼亚大学管理研究院管理学教授。发表了20多本书和近百篇论文。他的著作曾被译成瑞典文、中文、葡萄牙文、波兰文、印度尼西亚文、俄文、日文等十几种文字，著作包括《管理学原理》、《管理理论的丛林》、《再论管理理论的丛林》、《走向统一的管理学》等。孔茨认为，计划工作的核心是决策，在作出决策并开始拟订具体行为方针之前，只有计划建议或者计划前的研究，而不可能有计划。计划有以下七个具体步骤：

　　　　1。建立企业整体计划目标。

　　　　2。决定制定计划一定要考虑的前提条件，考虑计划的运行环境。

　　　　3。决定备选方案，方案可以有许多个。

　　　　4。评估备选方案。评估标准是企业的目标和计划的前提，选取高利润低成本的方案。

　　　　5。选择方案。

　　　　6。制定派生计划。派生计划是为支持主要计划的具体贯彻实施而制定的。

　　　　7。编制预算，使计划数字化。

　　　　要点：

　　　　计划的本质体现为它的目的性、领先性、普及性以及有效性等方面。计划的目的是促进企业目标的实现；其领先性是指在管理的各项职能中，计划位于组织、领导和控制之前；其普及性是指它是所有管理者都具有的功能，也是所有行业中都需要的职能；其有效性是指它能对企业目标的实现作出贡献。

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5、海因茨·韦里克：计划的三个原则（）　
海因茨·韦里克，美国著名管理学家。1908年出生于俄亥俄州，1923年获奥柏林学院学士学位，1931年获西北大学硕士学位，1935年获耶鲁大学博士学位。1962年为加里福尼亚大学洛杉矶分校管理学院教授，1963年任美国管理科学院院长，1965年任行政管理研究所所长。1965年起兼任行政管理研究公司总裁，1957年起兼任捷尼斯科公司董事会主席，1950年起兼任法尔公司、德斯特控制公司的顾问。1974年获泰罗奖。韦里克认为，计划制定有三个原则：

　　　　1。承诺原则

　　　　所谓承诺原则，是指在制定计划时，根据前提条件，预见通过一系列行动，包括当前制定的决策在内，可以在规定的未来期间实现承诺，则可按此时间来制定计划。

　　　　2。弹性原则

　　　　所谓弹性原则，是指在制定计划时要有一定弹性，在遇到意外时，能在合理的成本情况下，有修正方向的能力。

　　　　3。改变航线原则

　　　　所谓改变航线原则，是指在计划执行中必须不断检查，发现问题应及时修正计划。

　　　　要点：

　　　　计划的重要性尽人皆知，但是在实际操作中，它却往往是最差的效果，原因在于管理者没有营造出一种适合于计划运行的外部和内部环境。计划者应该抓紧计划工作的布置，组织检查，不能放任自流，计划工作必须从最高主管部门开始。计划工作必须相当具体，而不应当使它仅仅表达一种愿望。应当尽可能地让更多的职工参与计划工作，尤其是重视计划的目标、前提、策略、政策之间得到良好的交流与沟通。

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6、迈克尔·G·艾伦：战略发展计划的四个作用（）　
战略咨询专家迈克尔·G·艾伦对美国145家主要公司制定战略计划的力量进行调查后发现，这些公司大部分计划工作不是很强，而是漏洞百出。他认为，在公司的战略计划问题上，经济目的和目标、利润的质量和关键资源的开发是非常重要的。

　　　　而战略计划则主要有四个方面的作用：

　　　　1。为公司提供战略方向。

　　　　2。为各经营单位制定策略。

　　　　3。拟订考核方案，由上而下地检查计划执行情况，以及把各种计划都综合、协调起来，使它们一体化。

　　　　4。把所有的运营体系用计划联系起来。

　　　　要点：

　　　　健全的战略管理计划可以预见一个组织未来的状况，控制一些重要的比率，对计划项目定期检查或及时修正计划。计划与行动的充分联系存在于上层管理参加制定战略计划工作中，所以在建立战略计划时，应注意避免组织结构的规划不当或组织内部相互关系不明确。

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1、阿诺德·裘德逊：审查生产计划的六大要项（）　
超级管理者应该告诉所有的管理人员，他们每人都必须为他的全部设备和人马制定一个生产战略计划——此外还要预测他所需要的资源和他所期望的结果，讲清楚他之所以这么做的理由，并且制定一套详细的行动计划来实施他的战略。阿诺德·裘德逊在提高劳动生产率问题上提出，在所属单位的经理们交上他们制定的生产战略计划后，应该逐一详细审查，看看是否符合下列六个要求：

　　　　1。这个生产战略计划能不能同总计划步调一致。

　　　　2。根据该单位的优、缺点，这个计划是否可行。

　　　　3。这个计划作为工作的蓝图，有多大的可靠性。

　　　　4。成功的可能性有多大。

　　　　5。计划中对风险的估计是否很中肯。

　　　　6。计划中是否已把所有的中心任务都确定了。

　　　　要点：

　　　　事实上，以上六个要求对任何商业计划都是适用的，这就是成败的关键。超级管理者应该把他的意图向他的下属交代清楚，然后要求他们告诉他，他们准备如何贯彻他的意图，他们也必须讲得一清二楚。他应该不断地、严格地检查、督察下属的工作，以保证使计划推动工作，而工作则按计划进行。确实，有时并不如此——而且常常做不到。

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2、贝思·罗杰斯：新产品的十种风险（）　
贝思·罗杰斯，英国著名的管理学家。她极其成功地经营着一家名为“一流见解”的私人营销公司，是格林菲尔德管理学院营销策划中心的高级顾问，主要著作有：《产品创新战略》、《对产品生命周期的研究》等。贝思·罗杰斯作为一名管理者、顾问和学术人士提出，如果一个经济组织的产品不能满足消费者的需求，那么它迟早将一败涂地。企业不仅要引入新产品，还必须富有想像力地改进已有产品以满足日益复杂并不断变化的消费者需求。但产品的创新也有许多风险，最主要的有以下十种市场风险和技术风险：

　　　　1。新的产品有时需要一些新的行动，如成立新的分公司、建立联盟、开创新的品牌以及新的营销途径。

　　　　2。顾客对新产品的接纳需要一段过程，一般比产品开发小组预期的要晚。

　　　　3。顾客有可能对产品或服务误用，这样市场也会受到伤害，因为，顾客会对产品的功能产生怀疑。

　　　　4。当新产品开发出来后，市场的需求会发生变化，从而使新产品落后于市场需求。

　　　　5。人的构想可能领先于实际技术好多年，在扫描和存贮技术达到相应程度之前，“无纸办公”还仅仅被人们当做一种设想来宣传。

　　　　6。能否及时申请新产品的专利也是一个市场风险因素，专利权允许专利获得者在固定时期内独占某项发明的制造、使用或销售权，仿制是最严重的风险之一。

　　　　7。新产品的目标顾客群是否对现有的一切很不满足，有时旧的技术和旧的服务方式要经过很长时间才消亡，这样会影响到新产品可占领市场的规模。

　　　　8。事实证明产品不够完善，不完善的最常见原因是该产品或服务的质量还不够高，达不到顾客的期望水平。

　　　　9。事实证明产品过于复杂。

　　　　10。行业标准的变动性。

　　　　要点：

　　　　在过去的50年中，世界前500家大企业的排名发生了频繁的变动，近10年内的变动更为剧烈。落伍的队伍中，只有少数在成本控制和营运管理中犯了错误。它们之所以丧失名列前茅的地位，是由于没能使其产品或服务保持必要的创新。

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3、彼得·杜拉克：测定生产率的三个指标（）　
著名管理大师彼得·杜拉克认为，当一个公司（或行业）处于增长阶段时，尤其需要知道白领职工的生产率是在上升还是在下降。在一个迅速增长的企业中，蓝领职工人数的增长通常正比于产出的增长。但白领雇员的增加应远远低于产出与销售额的增加，或许只及其一半快。如果它的增加和产出的增加一样快，甚至更快，那就意味着企业处于丧失竞争力的危险之中，且危在旦夕。白领职工的生产率的下降通常是“增长危机”的事前警告，也是非常可信的警告。即使公司获得了市场地位，也会失去竞争的实力。一个公司在市场上处于领导地位，却没有竞争性的白领生产率，恐怕没有比这更易受攻击的公司了。它招致了进攻，却无力自卫。有三个非常有用的进一步测定白领生产率的指标。它们的作用，可以和上了年纪的人的血压及重量相比拟：它们可以较早地警告最普通而又最危险的衰败趋势。这三个指标是：

　　　　1。第一个指标是成功地开发出一种新产品或服务、并将之投放市场所需的时间长度。这一指标是决定企业能否在竞争市场上取得成功的最重要的一个因素。过去10～15年里，美国企业（尤其是制造业）在这一指标上的绩效严重下降。这一指标也是最容易获得的测定我们最宝贵的资源即知识工作者实际工作效率的标准。

　　　　2。第二个指标与上面的密切相关，是在某——给定时间内，引入成功的新产品与新服务的数目，尤其是和国内外竞争对手相比的情况。这也是测定白领职工，尤其是知识工作者生产率的指标。在这一指标上，过去10…15年里，美国的制造商，不论是和自己以前的水平比，还是与外国竞争对手相比，例如和日本或德国制造商或索尼公司相比，又都退步了。相反，在这一指标上，美国一些最成功的富有竞争力的工业、金融服务业等，无论是和历史记录相比，还是与国外竞争对手相比，都大大地进步了。

　　　　3。第三个指标是某一给定的产出所需的辅助性参谋人员的数目，尤其是管理层次的数目。理想的状况是，这两者，尤其是管理的层次数，都完全不随生产量一起上升。在现代组织中，这两者或许还应该下降，因为在现代组织中，存在有“规模信息经济”，就如同制造业中存在有“规模经济”一样。但是，倘若参谋人员与管理层次的增加同产出的增加一样快，且不说比之更快，则企业就没有管理好它的白领生产率，不久必将丧失其竞争力。

　　　　要点：

　　　　杜拉克指出，美国多数管理人员，特别是我们所有的公共舆论，还没有注意到白领的生产率，焦点仍放在蓝领职工身上。当然，提高蓝领生产率是非常重要的，是我们翘首以待的，但它是一种防守型的行动。不论我们怎样提高它，我们都不可能指望凭借着蓝领生产率来和那些拥有大量年轻、低工资蓝领工人的发展中国家相竞争。美国——以及所有其他发达国家——在生产上拥有的惟一的竞争优势，就在于它拥有一个丰富的资源：受过长期教育的、只想干白领工作的人力资源。在本世纪余下的时间里，以及远至下个世纪，竞争场上鹿死谁手，将取决于白领职工的生产率。

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4、菲利普·科特勒：新产品开发的八个阶段（）　
菲利普·科特勒，美国西北大学J·L凯洛格管理学院S·C·约翰逊讲座的国际管理课特级教授。他从芝加哥大学和麻省理工学院分别获得经济学学士和经济学博士的学位。在哈佛工作期间，他以一名博士后的身份学习数学，在芝加哥大学，他还研究了行为科学。科特勒是当今世界上最著名的营销专家，代表作为《营销管理》。科特勒对新产品开发过程作了研讨。

　　　　他认为，公司的现行产品和劳务一旦面临生命周期的末日，就必须用更新的产品取代，新产品的开发可能会失败。创新的风险和将获得的报酬对等发展、创新成功的关键在于发展较好的组织安排。新产品开发过程包括八个阶段：

　　　　1。构思发生。

　　　　2。构思筛选。

　　　　3。概念发展和测试。

　　　　4。营销战略发展。

　　　　5。商业分析。

　　　　6。产品开发。

　　　　7。市场试销。

　　　　8。商品化。

　　　　要点：

　　　　每一阶段的目的是确定该构思是否应该进一步发展或放弃。对于新产品，消费者的响应率取决于这些消费者的特点和该产品的特征。每一种新产品一旦推出，都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段这四个阶段的生命周期。引入阶段的标志是，产品刚进入分销，成长缓慢和获利最小，公司必须在战略上作出决策；如果引入成功，产品就进入成长阶段，销售快速成长，公司试图改进产品，进入新的细分市场和分销渠道，并且略微降低它的价格；在成熟阶段，销售成长缓慢，利润稳定，公司为恢复销售成长而寻求创新战略，包括市场、产品和销售组合的改进；产品进人衰退阶段，在这一阶段，几乎无法阻止销售和利润的恶化。

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5、菲利普·科特勒：产品的五个层次（）　
菲利普·科特勒，美国芝加哥人。在芝加哥，他师从于米勒·弗里德曼，在麻省则师从保罗·萨谬尔森。他对市场学产生过极大的影响，在市场学研究上占领头羊地位已达30多年。科特勒认为，营销管理就是：“为了创造与目标群体的交换以满足顾客及组织目标需要所进行的计划、执行、概念、价格、促销、产品分布、服务、想法的过程。”科特勒给“产品”下的实用的定义是：“人们为留意、获取、使用或消费而提供给市场的，以满足某种欲望和需要的一切东西。”他认为，一种产品有五个层次：

　　　　1。核心利益层（营销者必须认清自己是利益提供者）。

　　　　2。一般产品层（满足顾客对产品的基本要求）。

　　　　3。期望产品层（顾客对产品的普遍期望）。

　　　　4。附加产品层（增加在产品上的附加服务和附加利益）。

　　　　5。潜在产品层（产品在未来将最终经历的所有附加过程和改造过程）。

　　　　要点：

　　　　市场营销是经营的实质和精髓。好的公司满足需要，伟大的公司创造市场。要想赢得市场领导地位，就必须能设想出新的产品、服务、生活方式以及提高生活水平的各种方法。提供人人皆有的产品与创造出甚至从未想像过的新产品和服务价值的公司有着天壤之别。归根到底，最棒的营销是创造价值，提高全世界的生活水平。

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6、亨利·福特：生产标准化的