友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
观念转变企业-第2部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
Ｈ缛袅斓纪牙朐惫ぁ⒏吒咴谏希敲丛惫ず苣延泻玫闹葱辛Α：芏嗍虑楸疽夂芎谩⑺悸泛芎谩⒎椒ㄒ埠芎茫裁粗葱胁幌氯ツ兀课侍獬鲈诹斓甲陨砣狈ξ⒐鄣骺氐哪芰Γ荒艹浞值鞫扛鲈惫さ幕苑矫妗Ｋ健捌渖碚涣疃校簧聿徽淞畈恍小！弊魑斓迹灰阕叩谜⒆龅弥保恍枰旅睿率粢不嶂葱校坏绻斓急旧碜龅镁筒徽⒆鞣绮缓茫还芟率裁囱拿睿峙露济蝗嘶崽Ｕ饫锼档摹罢卑肆斓妓弑傅那缀土Α⒑耪倭Α⑷烁聍攘Α⒅葱辛Α⒕霾吡Φ纫蛩兀瞧渥酆纤刂实奶逑帧�
平常听到最多的一个问题就是，很多企业的员工执行力都很差。有一个企业，每次会议都不能准时进行，经过调查才知道原委。员工告诉调查者，他们的会议很少能按时开始。以前通知开会时，他们都会准时参加；但后来建了一个新厂，和旧厂之间有段距离，每次当新厂的员工已经准时坐在会议室里的时候，主办人都会告诉大家：“因为堵车，旧厂的员工要迟到10分钟。”但10分钟过去了，甚至20分钟过去了，旧厂的员工还未赶到。一次如此，两次如此，次次如此。于是，他们吸取了教训，此后每次接到开会的通知，都会根据经验推迟30分钟再去，结果导致了如今不能准时开会的现象屡次发生。可见，有时候并非员工没有执行力，而是领导疏于及时纠正错误和管理让他们失去了执行力。俗话说“上面松了线，下面乱一片”，说的就是这个道理。
变“管理”为“领导”的观念（3）
在延安时期，毛泽东主席常常自己种菜吃，周恩来总理的一件睡衣穿了几十年，朱德总司令的一条毛毯也从长征用到了解放后。正是因为我军的大多数将领都能与士兵同甘共苦、并肩作战，才在整个部队中形成了超强的战斗力。
“教育者必先受教育。”作为管理者，首先应该是培训的对象。对此可能很多人都无法理解。这么多年，我在给客户做培训时，很多客户都说：“李老师，帮我把所有的员工培训一下吧。”我回答他们：“不，应该先给你们管理层的人员培训才对。”为什么呢？因为总体来说，员工都是很听话的，都是好教导的，问题往往出现在管理层身上。杜拉克说“85％的责任是管理者的责任”。对此，笔者深表赞同。笔者在给企业做培训的过程中，有一些培训项目常常因为效果不明显而半途停止。造成这个结果的大多数原因是管理层的阻碍，每当涉及某些具体事情时，他们就首先叫停或变相抵触。而实际上，只要是管理层一直坚持的培训项目，一般情况下都会成功。有些客户问道：“项目初期需要注意哪些问题？”我都会告诉他们：“最重要的是公司最高管理者的问题，并不是资源、项目组或咨询师的问题。具体来说，就是公司最高管理者的决心有多大，从口头承诺到实际行动之间有没有距离？”
管理的作用是推动一件事情的进展，而领导的作用是牵引一件事情向前发展。管理是将事情做对，将问题顺利解决，也就是管好再理顺，将之规范化，并基于事实提供方案、执行决策；而领导是去做正确的事情。
这就像驾车，一个驾驶员虽然在把握方向盘、踩刹车、车辆保养、拐弯、遵守交通规则等方面都做得很好，但如果行驶方向与目的地相反，那么驾驶员的驾驶技术越熟练，开车的速度越快，路上越顺利，就意味着离目的地会越远。观念决定思路，思路决定出路。观念出了问题，就可能会背离目标越来越远。
领导要做的事就是“导向”，为团队指引前进的方向，这样才能让团队有进取的目标；领导还要能够事先预防，防止或不让某些问题发生。以消防事故为例，领导如何才能尽量避免其发生呢？那就是要事先准备好消防设施，进行消防培训，做好预防措施等。这些虽然不是领导要亲自做的事情，但却是领导要尽到的责任，他要安排人去做才行。而一旦发生了消防事故该怎么办？这又是领导应该考虑的问题了，如采用什么措施灭火；如何组织人员救火；怎样才能减少人员的伤亡程度，将损失降到最低等。
一般来说，传统企业更注重管理，而现代企业则更注重领导。
传统企业与现代企业的差异导致了管理理念、管理方法的不同。传统企业一般讲究一个人对应一个职务，而现代企业则讲究团队协作。将职务分得太细反而会造成很多工作流程脱节，使工作开展起来不顺利。在传统组织里，垂直型管理层次很多。例如，在军队里，首先是总司令，然后是军长、师长、旅长、团长、营长、连长、排长、班长，等级重重。企业也是一样，甚至有些企业里的职务层次之复杂令人吃惊。例如，一般企业中首先是董事会，然后是董事长、总经理、副总经理、协理、经理、副理、襄理、课长、副课长、组长、副组长、班长、副班长、领班、材料预备员等，共有十六七个层级，当官的比当兵的还要多。对于军队而言，因为其规模庞大、性质特殊，不在我们讨论之列。但是对于企业来说，出现如此多的层次结构，其管理效率低下是必然的。只有简化结构，减少层级关系，才更有利于政策的落实、任务的执行与完成。当然，完全实行扁平化的组织结构也会产生一定的问题，这里不再一一赘述。书包 网 。 想看书来
变“管理”为“领导”的观念（4）
在传统企业中，讲究论资排辈，即不管你做得好不好，只要熬到了一定的年限，就可以升职或涨薪；而在现代企业中，晋升则以业绩增长为最主要的衡量标准。例如，一个员工虽然刚来了半年，但是由于业绩非常突出，那么他的薪水可能会超过一些工作了十年的员工。
在决策方面，传统企业一般都是自上而下的，即上面作决策，下面无条件地服从；而现代企业则讲究决策共享，即让团体来作决策。
在职务方面，传统企业实行的是职务终身制，如我国改革前的国有企业。改革前的国有企业实行的是典型的职务终身制，即一个员工除非有特殊情况，一般都要在企业里干一辈子，而且父母退休了儿子可以去接班，儿子退休了还可以让孙子去接班。这种职务终身制的好处是员工流动性较小，但其弊端更大。因为这样很容易造成一些平庸的员工不能及时被淘汰；而有能力的员工不能及时得到重用，发挥他的积极作用。长此以往，企业内部就会出现做事效率低下、人浮于事、冗员太多的问题。
人们常说商场如战场，这话一点儿也不过分。市场每时每刻都在变化，到处都充满了危机。产品做得不好就卖不出去，卖不出去就没有收入；而所有的工资、税收、费用却不会因此有所减少，所以这些企业最终只能面临倒闭的窘境。但是，有没有人想过将这些风险和压力转移到企业内部呢？例如，将其分摊到每个员工身上，把企业的兴亡与员工的前途命运绑在一起。结果会怎样呢？当员工感受到企业的压力就是自己的压力、企业的兴亡关系到自己的前途时，他们必然会产生为自己、为企业拼搏的动力，动力有了，激情来了，还会有什么事情做不好呢？
在传统企业中，还有一个惯例就是严格监视员工做事。有很多企业在车间和办公室里安装了监视器。如果是为了安全需要，在仓库、大门口、通道安装监视器是可行的；但如果目的只是为了监督员工是不是在正常作业，那么可能不但起不到应有的效果，反而会让员工产生一种逆反心理。现在人们对自我权利和隐私的认识已经有了很大的提高，这样的措施只会让员工产生反感的情绪，而这样的情绪是不能给他们的工作带来激情的。被动工作的效率必然很低，这已经为很多案例所证明。
现代企业更需要员工有自动自发的工作态度。传统企业实行的是监控管理；而现代企业看重对员工的认真挑选以及计划性管理，即把工作或任务的方向指出来，让大家一起去努力，自动自发地工作，自主地管理。传统企业在人才的挑选和淘汰方面是很落后的，而且不做事先计划，一旦确定了就马上执行，员工大多敷衍了事，所以在工作过程中免不了要进行监控和调整。
有人认为员工的利益和老板的利益是冲突的，真的如此吗？如果真是这样的话，企业上下所有人员都会处于一种博弈状态，那么如何有精力去发展企业呢？事实上，一个企业要健康发展，首先要让员工满意，然后才会有顾客满意，而只有顾客满意了，最终才有企业和老板的满意。假如员工不满意，心里感到不愉快，那么他能把事情做好吗？能把产品做好吗？答案毋庸置疑。如果员工心里有怨气，就会把气发泄到工作中。所以员工不满意，就不会有客户的满意；客户不满意，老板的日子就不好过。因此，企业与员工之间的劳资关系是共同发展和成长的关系，而不是相互抵触的关系。员工和企业的最终目标应该是一致的，那就是要一起将企业这块蛋糕做大。
变“管理”为“领导”的观念（5）
吴起的领导艺术
吴起（约公元前440～前381年），战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家；卫国左氏（今山东定陶县，一说曹县东北）人。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子兵法》，其与《孙子兵法》合称为《孙吴兵法》，在我国古代军事典籍中占有重要的地位。
吴起治军严于己而宽于人，与士卒同甘共苦，因而军士皆能效死从命。魏文侯曾经问大臣李悝：“吴起为人如何？”李悝回答：“吴起贪荣名而好色，但是，大司马田穰苴用兵也不能超过他。”于是魏文侯就任命吴起为将军，率军攻打秦国，攻克了5座城邑。
魏文侯因吴起善于用兵，廉洁而公平，能得到士卒的拥护，任命他为西河（今陕合阳一带）的守将，抗拒秦国和韩国。周威烈王十七年（公元前409年），吴起率兵攻取秦河西地区的临晋（今陕西大荔东）、元里（今陕西澄城南），并增修此二城。次年，攻秦至郑（今陕西华县），筑洛阴（今陕西大荔南）、合阳（今陕西合阳东南），尽占秦之河西地（今黄河与北洛河南段间地）（参见魏攻秦河西之战），置西河郡，任西河郡守。这一时期他“曾与诸侯大战七十六，全胜六十四”，“辟土四面，拓地千里”。特别是周安王十三年（公元前389年）的阴晋之战，吴起以5万魏军击败了10倍于己的秦军，成为我国战争史上以少胜多的著名战役，也使魏国成为了战国初期强大的诸侯国。
吴起镇守西河期间；强调兵不在多而在“治”，首创考选“武卒”之法：凡能身着全副甲胄，执12石之弩（12石指弩的拉力；一石约今30公斤），背负矢50个，荷戈带剑，携3日口粮，在半日内跑完百里者，即可入选成为“武卒”，免除其全家的徭赋和田宅租税，并对“武卒”严格训练，使之成为魏国的精劲之师。吴起治军，主张严刑明赏、教戒为先，认为若法令不明，赏罚不信，虽有百万之军亦无益，曾斩一未奉令即进击敌军的勇士以明法。
魏文侯死后，吴起继续效力于他的儿子魏武侯。武侯曾与吴起一起乘船顺西河而下，船到中流，武侯说：“美哉乎山河之固，此魏国之宝也！”吴起对他说：“国家最宝贵的是君主的德行，而不在于地形的险要。从前三苗氏左边有洞庭湖（今湖南洞庭湖），右边有彭蠡湖（今江西鄱阳湖），但不讲求德义，大禹把它消灭了；夏桀所处的地方，左边有黄河和济水，右边有泰华山，伊阙（又名龙门山，在今河南洛阳市南）在南，羊肠（在今山西晋阳县西北）在北，但他施政不讲仁爱，商汤将他流放了；殷纣王的国家东面有孟门（古隘道名，在今河南辉县西），西面有太行山，常山（即恒山，在今山西浑源县东）在北面，黄河从南面流过，地势也无比险要，但他施政不讲道德，周武王把他杀了。由此看来，治理国家在于君主的德行，而不在于地形的险要。如果君主不讲德行，就是一条船中的人也会成为敌国的人。”武侯说：“你说得很对。”
吴起在政治、指导战争诸方面积累了丰富的经验，并将其深化为军事理论。其中，《治兵》、《论将》和《励士》3篇主要阐述了他的治军思想。他认为，军队能否打胜仗，不完全取决于数量上的优势，重要的是军队的质量。质量高的标准是：要有能干的将领，要有经过严格训练的兵士，要有统一的号令，要有严明的赏罚。他重视将帅的作用，尤其重视将帅的谋略，强调好的将帅应有优良的品质和作风；他重视通过日常训练来提高士卒的实际作战能力，强调赏功以励士兵。
电子书 分享网站
变“把事情做对”为“做对的事情”的观念（1）
无论是企业老板、管理人员，还是普通员工，大凡做事都有两种境界：一种是做对的事情，一种是把事情做对。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。
管理大师彼得？德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。
在我国古代兵书中，早已有“运筹帷幄，决胜千里”之说，这里的“运筹帷幄”就是今天说的“战略规划”。战略规划就像战争中的战略部署一样，在开战之前，基本上已经决定了成败。在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。西方学者认为，“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”，才是抓住了问题的核心。制订正确的战略规划，等于使企业有了正确的发展总纲，有了正确的奋斗目标，接下来就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
不过，就我国企业管理的现状来看，普遍存在着重“把事情做对”，轻“做对的事情”，甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。
这是一个真实的故事：一个本是我国数一数二的电子企业，在做大企业和多元化的思想指导下，不顾一切地进口国外的录像机、BP机等生产线，在全国各地实施兼并和扩张战略。当有人提出异议时，公司领导对执行人员说：“不要问干什么，不要管效益怎么样，你们只管干就是了。”结果，才三五年时间，这个企业集团的一些主导产品的效益相继下滑，以致背上了沉重的债务包袱，从此一蹶不振。
所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！