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从绿到金-第10部分
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糊无法衡量，但是他们错了。赢得新客户来取代失去的老客户需要多少成本？这就是增强忠诚度的价值。员工流动性的影响如何呢？如果提高士气、加强员工对公司忠诚度从而减少员工流失，这能节省多少钱呢？还有，企业所在地的支持又如何呢？例如，如果英特尔公司在12个月内无法兴建它的下一个投资数十亿美元的芯片厂，只是因为当地对它的用水量感到不安，这样它的成本将有多高？这些可衡量的收益使企业对无形价值的投资变得更加具体。
为了帮助我们思考企业曾经用过和未曾用过的环保策略，我们在分析中增加了一个维度。我们自问，某一个战略是否能确定地产生价值？为了进一步简化，我们大致把“确定”视做短期，“不确定”视做长期。
以成本控制相对于风险管理为例。如果你在系统中减少废弃物，你会很确定自己能节约多少钱。这样，你就可以更容易地在企业内部推销你的计划。但是，如果你使用一个毒性较小但是前期成本比较高的替代品，你能给公司节约什么？风险是降低了，但是有什么价值？何时能得到收益？这些问题更难以回答。所以说，风险控制是不那么确定的，虽然长期来看它往往收益更大。潜在收益方面也是如此，与增加品牌价值相比，提高收益往往更容易（虽然也不是很简单）。
环保优势实施策略范本
通过调查和研究，我们发现潮流驾驭者使用8个基本的策略来完成以下4个卓越的战略任务：
1潮流驾驭者在整个价值链上削减运营费用，降低环保开支……如废弃物处理和监管压力。
2他们在运营中，尤其是在供应链方面，找出环保和监管压力风险并加以减少，以此避免额外的成本，并加快产品上市速度。
3他们通过设计和营销在环保方面表现更出色，更能满足客户的产品需求，想办法提高收益。 电子书 分享网站
第四章 控制下行潜在风险（2）
4一些企业，最有名的是英国石油和通用电气，通过宣传公司整体的环保形象来提升无形的品牌价值。
“从绿到金”的这一整套策略提供了环保优势实施策略范本。聪明的企业可运用这些策略把环保和可持续思维转化为利润。
第五章里，我们将会说明如何提升上行潜在收益。但是首先，在第四章，我们侧重介绍下行潜在成本和风险，以使企业能更平稳地赶上绿色浪潮。
第四章 控制下行潜在风险
策略1：环保效益……提高资源生产力
在过去的15年间，化工业巨头杜邦公司令人瞠目地削减了72％的温室气体制造量，其中一半来自对仅仅一个流程的改变：己二酸的生产。这项改动减少了一氧化二氮的排放，一氧化二氮是一种威力强大的温室气体，它的保温能力比二氧化碳要高很多。公司又宣称，无论其业务增长得多么快，其能源消耗量都将保持不变……能源消耗是制造温室气体的首要来源。通过持续的警觉和革新，杜邦公司找到了上百种节约能源达到预定目标的方法。在过去10年里，这项战略已经为杜邦公司节省了20亿美元。
这种坚定的决心在我们所研究的聪明企业中是很典型的。潮流驾驭者以更低的投入获得同样的产出。通过提高资源生产力，他们创造出了典型的双赢环保战略。此类案例不胜枚举：
水：芯片制造商AMD改变了一个“湿加工”工具以使用更少的化学物质，同时还意外地节省了清洗硅晶片的用水量。这一程序曾经需要每分钟消耗18加仑水，现在则降低到了6加仑以下。
原料：天木蓝公司（Timberland）重新设计了他们的鞋盒，节省了15％的原材料（对于每年卖掉2 500万双鞋来说，这些节省积累起来是相当可观的）。
能源：IBM最近超越了它的温室气体减排的五年目标，通过重新设计空调系统等节能行动，节约了亿美元。
在研究中，我们发现了企业使用的数千种减少废弃物的方法，既节省金钱又节省资源。有时候企业采取很大的行动，比如陶氏化学公司已经实施了20年的“减少废弃物获益”行动（Waste Reduction Always Pays，WRAP）。有时候只需很小的改变，像奥多比软件公司（Adobe Systems）总部的电脑化喷淋系统，在给草坪喷水之前先查看天气预报。无论大小，环保效益成了一个聪明公司的基本要素。但是一切活动都要有一个起点。在我要讲的这个案例里，大规模的“防治污染”计划是由美国明尼苏达州明尼阿波利斯的工业巨头3M公司开始推动的。
污染防治增益计划
1975年，3M公司的环保经理乔·林（Joe Ling）正忙于让企业符合新的土地法规。3M公司在烟囱上加装集尘器以减少污染，在排放之前对污水进行处理，并且对固体废弃物进行筛选，焚烧其中的一部分，而不是直接丢弃。但是，林想：如果在污染产生之前就对它进行控制不是容易得多吗？于是他开始推行一个流传至今的计划，即“污染防治增益计划”（又称*计划……Pollution Prevention Pays）。
这项计划从一开始就坚持一点：任何减少污染的方法同样也能省钱。如今，公司高管告诉我们，所有的*项目至今仍遵循着这样的理念。3M公司环保经理凯西·里德（Kathy Reed）告诉我们：“任何东西，如果不是产品就被算做成本……它是质量不好的表现。”正如3M公司的高管看到的，从工厂里出来的所有东西，要么是产品、副产品（可以再利用或出售），要么就是废弃物。他们自问：为什么要有废弃物呢？30年来，公司管理者们已经深信，任何一种能够增加公司在环境中留下印记的东西……包括排放物、固体废弃物、能源和水的使用，都是缺乏效率的象征。
第四章 控制下行潜在风险（3）
*就是他们的解决之道。这个计划深深融入企业文化中，激励各级员工对产品和流程进行重新思考。最初，林和他的团队为员工提出的20项减少废弃物、节约成本的点子而自豪，这些点子降低了数吨的污染，节约了1 100万美元。从此以后，*计划迅速增长，甚至超过了最乐观的预期。迄今为止，这项计划累计开展了将近5 000个项目，减少了22亿吨污染物。仅挥发性有机化合物的排放量一项，就从1998年的7万吨降低到现在的不足6 000吨。
财务方面的影响也是惊人的。据3M计算，第一年*计划为公司节省10亿美元。这一点值得重申……3M只计算环保项目第一年的预期或实际节省的成本。这种过于保守的估计使3M公司保持诚实，并且迫使公司里的所有人寻找能够快速获利的创意。尽管他们对这个计划的影响无足轻重，但它还是显示出环保效益竟有如此惊人。
30年之后，3M的*计划仍然每年都在创造新的收益。3M的高管为*计划的项目数量设立了一个很有挑战性的目标，但是他们并没有设立金钱和环保方面的目标，只是鼓励人们去发现新点子和新方法。他们认为，只要有好创意，环保和金钱方面的收益自然会跟随而来。他们的经验也证实了这个想法。
吉姆·欧姆兰德（Jim Omland）经营着5家制造医用胶带和工业矿石的3M工厂。当他要求员工找出三个新的*项目的时候，他碰了一些钉子。“他们告诉我，‘能节省的我们都已经节省了’，”欧姆兰德说，“但是，当天然气的价格猛涨，我们的业务遭到了1 000万美元损失的重击时，我们的员工突然又找到了减少天然气使用的新方法。”
潮流驾驭者们一再发现，要求员工带着环保思维审视自己的工作，能够促进减少废弃物、提高资源生产力等方面的创新，进而形成企业的环保优势。
一些企业不仅做到了减少废弃物提高环保效益，而且已经为他们的工业副产品找到了市场，以使这些东西不会被当做废弃物丢弃。罗纳·普朗克公司（Rhone…Poulenc）在20世纪90年代为自己生产尼龙的副产品二价酸找到了市场，由此开辟了一个新天地。如今，很多企业都采取这种“工业环保”的精神，使自家企业的副产品成为另一家企业的原材料，并想办法回收和销售他们的部分废弃物。
减少污染有什么问题？
烟囱里的集尘器代表“我们可以从后端解决问题”的态度。但是正如3M所理解的那样，集尘器和与此类似的技术不过是把问题从这边挪到了那边。被集尘器捕获的污染物变成了泥浆，还要小心地进行处理，否则就会造成水污染，或者泥浆增多之后最终还是会造成空气污染。正如3M的前任经理托马斯·佐尔（Thomas Zosel）所说的，“我们所做的一切，不过是把污染物在一个圈子中挪来挪去”。
3M公司的*计划如此成功，就是因为它让人们在问题开始出现之前就停止。很多潮流驾驭者告诉我们，他们在环保问题上遇到的一些最大失误，是由于新的控制污染的技术成本太高，或没有如预计的那样生效，或制造了更多的麻烦。重新设计产品和生产流程来减少废弃物，而不是改进清洁策略，已经成为环保优势的一个核心要素。
触手可及的成果：改装和自动化
在第七、八、九章，我们将要讲述一些企业用来寻找环保效益的工具，例如生命周期评估以及环保设计将环保思维带入了实践。但是，复杂的工具并不是提高环保效益的唯一方法。零售行业和拥有大型设施的潮流驾驭者常常发现，安装新的“环保”照明装置和其他节能设备可以获得很高的投资回报，几个月就能收回投资。书 包 网 txt小说上传分享
第四章 控制下行潜在风险（4）
在比较小的方面，陶氏化学把员工的电脑设置成如果不用就关机。在大的方面，史泰博公司通过集中控制1 500家商店的照明和空调系统，在两年内节约了600万美元。联邦快递金考的1 000家分店中有95％改装了新的节能照明系统和动态感应器，周围没有人的时候灯就会自动关闭。公司在每个分店花费了3 000～10 000美元，但是仅仅在12～18个月之间就通过节约的能源收回了成本。
信息时代的环保效益
在当今的数字时代，我们很容易找到提高效益的机会。计算机和信息管理系统使我们很容易对资源的使用和生产力进行跟踪，并在不同的设备、产品和生产线之间作比较。原材料消耗、能源需求以及废弃物产出之间的对比研究，可以简化识别最佳方法以及计算潜在效益提升率的过程。电子邮件和互联网方便了这些最佳方法在整个公司的推广，加速意见反馈的获取，并且提高绩效。
数字技术同样能在“工厂大门”外为环保效益创造新的机会。通过在网上给购买者和销售者牵线，互联网降低了寻找成本并创造了原本不可能存在的市场。不断增多的废弃物交换网站帮助企业“封闭资源回路”，并且为他们的工业副产品找到了顾客。
联邦快递金考的环境事务总监拉里·罗杰罗（Larry Rogero）对公司在环保效益方面的努力似乎并不在意，他说：“大家都在做这件事，所以这算不上什么创新。”但是我们并不这么认为，并不是所有的企业都在寻找这种简单的节能技术，很少有企业会改造1 000个站点。联邦快递金考切实推行环保举措，作出了实际的改变，在环保方面取得长足进展，并且节省了成本。
节省成本有多重要？
当我们与3M的高层会谈时，有一个问题困扰着我们。3M公司的净利润和运营利润与30年前差不多。
那为什么我们没有看到通过获得环保效益节省下来的数十亿美元反映在公司的利润上呢？3M的回答恰恰显示了*计划对于他们的公司有多么重要。3M公司在很多高度竞争、利润越来越低的领域运营。据凯西·里德所说，不断地寻找降低成本的办法，“使我们保持竞争力，从而能够继续在业界立足”。
艰难的利弊权衡
获得环保效益有时候也要付出代价。在环境的某一个层面减少废弃物可能会在其他方面带来问题。瑞士的一个小型制造商罗能纺织品（Rohner Textil），设计了一个封闭的水循环系统，来对这项宝贵的自然资源进行循环利用。由于瑞士水价高昂，工厂预计会节约一大笔钱。但是公司很快发现，这套新系统显着地增加了能源消耗，结果并没有节约任何成本，于是首席执行官阿尔宾·凯林（Albin Kaelin）停止了这项计划。
环保问题有时候也会与社会方面的考虑相冲突。可口可乐在印度曾经面临强烈的公众抗议，因为它的产品中发现了微量的残留杀虫剂。经过仔细研究，可口可乐发现这些残留来自公司从当地购买的蔗糖。对这个问题，一个解决方案就是从国外进口蔗糖，但是这就意味着印度本地的蔗农将要失去收入和工作。最后，可口可乐继续从印度农民手中收购蔗糖，并且自己承担了额外的净化费用。
以上案例告诉我们：在启动新的环保效益议案，或者采取快速行动降低环境影响之前，先要审视一下意外的负面后果。
第四章 控制下行潜在风险（5）
另外一些赶上环保与成本效益潮流的公司则更为直接。因特菲斯公司的创始人及董事长雷·安德森（Ray Anderson）告诉我们，公司从废弃物管理和提高环保效益中节省的3亿美元挽救了公司。在21世纪初的经济萧条时期，因特菲斯的最主要业务……办公室地面装饰业务下降了超过1/3。安德森表示，如果没有节约这些成本，“我们肯定没法坚持下来”。让我们面对这个事实：环保效益很难引人注目，但是利润的提高却能使所有的首席财务官和首席执行官为之一振。而公司能够生存下来也是令人振奋的。
策略2：降低环保费用……减少环保成本和监管压力
20世纪80年代晚期，杜邦公司才突然清醒过来。当时，环保信息的披露正逐步提升，特别是通过《排放毒性化学品目录》的披露。公司发现，尽管每年要花超过10亿美元来处理废弃物和控制污染，他们仍然是世界上最大的污染制造者之一。管理者惊骇地发现从烟囱排出的化学物质竟然让他们花费不菲。
首席执行官埃德·伍拉德要求公司同时大幅削减排放物和成本，并且设立了一个大胆的废弃物目标。“目标是零”已经成了杜邦公司的口号。当伍拉德发现公司进步得不够快时，他告诉高管层：“如果一定要通过关闭工厂来显示我对此事的重视程度的话，我会那么做的。”
于是，大家都意识到了事情的严重性。如今，杜邦的废弃物处理和污染防治费用已经下降到4亿美元。主管安全、健康和环保的前副总裁保罗·特博（Paul Tebo）估计，这些费用本来会上升到超过20亿美元。对于每年净利润在18亿美元的公司来说，每年16亿美元是个很大的降幅。再加上每年数亿美元的节能投入，如果杜邦不作出环保努力，它也只能达到大致的收支平衡而已。
其他公司也是如此，尤其是那些已经投资数百万用于污染控制设备的公司。加拿大铝业的丹·加格尼尔估计他们在一个新炼铝厂投入的30亿美元中有20％都花在了环保设备上。
“从绿到金”的第一个策略是通过节约资源而降低成本，第二条关注在污染控制和环境管理方面投入的时间和金钱。除了用于废弃物处置和污染控制设备的数百万美元（或欧元）之外，我们还加入了填写表单的时间和金钱，如因管理不当造成的环保方面的罚款�
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