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壹百度-第7部分
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在绝大部分企业中，无论是企业的员工还是高管，在面对业务压力时都会有一种难以消除的孤独感，觉得自己面对的困难和压力无人能够理解，更遑论分担，甚至会担心别人知道后会幸灾乐祸，落井下石，所以遮蔽犹恐不及，万万不愿人前露拙。
如果这种感觉广泛地弥散在公司里，人们就像一盘散沙，各怀心思营造表面的和气繁荣，对企业效率而言则是大不利，非常危险。
解决这个问题有三个步骤：首先，领导者在建立公司架构的时候应该充分地考虑到其次，要让每一个人明白公司内部的每个人都拥有共同的目标和利益诉求，一荣俱荣，一衰俱衰；其次，通过鼓励坦诚和友爱让员工之间建立信任的伙伴关系；第三，要求每一个在能为其他人提供帮助时必须伸出援手，如此，大家才能真正敞开心扉，讲出各自的困惑和难处，并真心地去关注别人的困难与需求。◎
18、打破部门樊篱
随着公司规模逐渐增大，本位主义与部门利益高于整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这，也必将成为组织发展最大的阻碍。要想让几千人甚至几万人的公司仍然保持小公司的效率，公司各阶层的管理者们就必须不断去打破那些部门间的围墙与疆界。
2007年，百度年会上颁发的总裁大奖和最佳团队奖具有明显的风向标意义，获得大奖的三个项目：校园招聘、品牌专区和CRM，无一例外，都是跨部门合作的项目，每个项目都有数个部门多达几十人共同参与完成。
其实，2007年百度的整体业务都发展得非常好，销售业绩持续翻番，投资者关系、公关、法务等各条战线也取得突出的成绩，很多部门的事迹都在年会前上报给Estaff，具有获得大奖的潜力。据说，在究竟选出哪些项目授予年终大奖，Estaff成员之间都发生了激烈的辩论。 txt小说上传分享
（四）协同（6）
大奖颁布后，Robin在年会上道出了这三个项目最后胜出的终极原因——他们优秀的跨团队合作为打破部门藩篱树立了典范。尽管其他团队都很优秀，但Robin希望通过大奖提醒公司全体员工，今后一段时间，如何预防和医治百度的“大公司病”将成为大家工作的重心之一。
2007年，经过7年的发展，百度已经从7个人的创业小团队，成长为一个拥有数千名员工的“大公司”。但随着公司规模的扩大，一些问题也逐渐凸显出来。一天，有位总监来找Robin审批文件，皱着眉头发了一番感慨：“这个跨部门项目要是沟通顺畅两个星期就能完成，可是个别部门总是和我们想法不一致，结果整整拖了一个月，咱们现在的沟通成本越来越高了。”
发现问题，解决问题。此后，细心的人发现，Robin开始将注意力特别投向一些跨部门合作项目，每当总监经理们谈及内部沟通方面遇到的问题或解决方法时，他会听得特别认真。年会时，Robin又利用颁布总裁大奖的关键时刻，为全体员工上了一堂深刻的管理课。
此后，所有“最佳百度团队”大奖的评定中都增加了一条隐性标准——是否能与其他部门打破边界无障碍合作。这，只是一个开始。
在2009年7月的战略沟通会上，Robin又一次提起这个话题，他告诉我们：“很少有一家公司像百度这样，7000人只做一件事，那就是搜索，所以我们之间是没有部门利益，只有整体利益的。请大家时时记住Break all the walls。”
一场漂亮的闪电战
2007年，品牌专区团队创造了一个奇迹。短短三个月的时间，一个具备巨大盈利增长点的广告新产品——品牌专区，新鲜出炉。
当初，商业分析部在总监会上提出了想法并得到了Estaff们的支持，品牌专区项目小组正式组建起来。
刚刚从学校毕业的雯雯同学进入E部门不到2个月，就参与到产品开发中来。商业分析部同事在前期提供了最棒的创意，大客户广告销售部门很快也带来了客户源，产品团队积极地来出谋划策帮助把用户界面做得更友好，再加上RD、TS、PS、BD几个兄弟部门的协助，雯雯所在小组，用短短两周时间，就把产品MRD做好了。
每一次开会，来自不同部门的同学都从自己的职责出发，时常争得不可开交；但在最终决策时，大家都能跳出部门利益，不计个人得失，秉承一门心思把产品做到极致的精神工作。这样的工作氛围，让雯雯感到动力十足。
紧接着，就是一个月紧锣密鼓的开发测试。正值十一假期，QA同学放弃休假来公司连日加班。当OP同学宣布第一个点击产生时，雯雯和同甘共苦3个月的兄弟姐妹抱作一团，大家高兴地跳起来。
从8月3日商业分析部头脑风暴，到开发、测试、销售，直至11月2日第一个客户广告上线，“品牌专区”前前后后一共有13个部门近40位同事参与进来，包括VP沈皓瑜。
如果没有各个部门的齐心协作，如果没有“整体利益为大”的意识，根本不可能打响这场漂亮的闪电战。
几乎所有的公司高管都会对部门之间的隔膜深恶痛绝。当公司各部门的leader坐在你面前开业务协调会时，他们看起来不像是一个拥有共同目标的团队，倒像是一群各自诉苦的孩子。如果上述情形出现，毫无疑问，你的公司已经出现了严重的机能障碍。想想看，相比公司这个大团队，你的部门经理们是不是更看重各自的小团队利益？《孙子兵法》里曾经提到“常山蛇”，这种蛇“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”一个部门之间高筑“柏林墙”的公司，很难不因为内耗过多而作出反复无常、鼠目寸光的决策。◎
（四）协同（7）
19、主动分享
一个人的知识与阅历再丰富，其覆盖面也总是有限的，在一个真正的团队里，每个人都应该向后来者无私地分享团队已有的知识、经验与教训，让他/她站在前人肩膀上迅速成长。如果每个人都能做到主动分享，我们在一起就不再是加法，而是乘法了，团队的效率与“智商”才会不断提高。
2004年初，负责百度商业搜索产品研发（简称E）的子正遇到了个挠头的问题。
随着百度商业产品的发展，原来推广结果的精确匹配模式已经不能再适应客户的需求了，E准备立项开发“智能匹配”系统，希望只要是跟用户搜索的关键词匹配的相关推广结果，都能呈现出来。这个匹配的相关性，就成了这项任务成败的关键。
让子正着急的是，E之前的经验主要是如何搭建商业产品的管理信息系统，怎么“把关键词给匹配好”对他来说完全是个新课题，不仅要从头摸索，而且无从下手啊！他正在发愁，Outlook里飞来一封邮件，来信者不是别人，正是Robin。
Robin在信里说，“在相关性方面，网页搜索（PS）和搜索新产品（NS）团队都积累了不少研究成果，E不必再从头摸索，可以向他们请教。”邮件也抄送了PS和NS的相关同学。
子正皱了几天的眉头一下子舒展了，赶紧开始给PS、NS写信约时间当面请教。谁知这信才写了两行，PS团队的邮件就跟来了：
听说E的新项目也涉及相关性了，PS多年来在这方面有不少积累，包括分词等基本问题都有很好的解决方案，在xxx能够以基础库的形式直接调用；这些积累还包括一套能提高查询串与一段文本的匹配相关性的方法，具体是……；
做相关性一开始可能会遇到xxx问题，还可能有xxxx困难，其中xxx是最重要的。……
子正后来对团队里的工程师说，看到这封信，简直就像张无忌遇到《九阳真经》，“乾坤大挪移”的神功开始在他脑子里从一团虚无缥缈，转化成代码雏形。
这时，桌上的电话响了，是NS的一位经理打来的：“嗨，子正，你们也开始做相关性啦，我们当时做的时候，从PS那学来好多东西，我们又发展了一些，我们有个内部培训的PPT，你看你什么时候有空儿，我们给你介绍一下吧。”
“好啊，谢谢！谢谢！”子正真是乐坏了，赶紧定了时间和会议室，这邮件里也不用过多地客套了，直奔主题，约好大家一块儿讨论就是了。
开完会，子正激动地回信给Robin：“PS和NS的同事真是太nice了，他们提供的那些‘相关性’的经验教训，让我们感觉自己一下子站到了‘巨人’肩膀上，现在我们对完成任务已经有了信心和思路！”
不久，Robin回信了：“很好，E在相关性方面取得的经验教训，也请主动拿出来和其他团队分享。每一次分享，都会使百度更快更强。”
要问百度人这种主动分享的精神从哪里来？还得从七剑客时期说起。百度刚刚创立之时，Robin就把“主动分享”的习惯赋予了它。他常常跟大家讲：“无论你是获得了新的知识、教训还是遇到了困难，都应该拿出来与大家分享，不要让别人重走弯路，这样我们的速度才能更快。”
在Robin的带动下，百度人都很话多，早上，聚在小会议室吃油条豆浆的时候，会嘻嘻哈哈带点儿自嘲地分享昨天某某写代码时犯的错；工作中突然遇到一个问题，卡住了，就去打扰一下身边的同事，一起辩个结论出来；独自在家时突然产生了一个重大的灵感，马上打开电脑梳理思路，兴奋地给大家群发个邮件请求拍砖……
这样的故事日复一日、年复一年地在百度发生着，于是，主动分享就成了每个百度人的习惯。
你的，是我的，也是大家的
百度NSTC（分技术委员会）前主席韫敏说，你的，是我的，也是大家的。有分享的心态，也会带来进步的空间。
百度搜索引擎是一个庞然大物——多大呢？韫敏也说不清，而且，更重要的是膨胀的速度很快，每一个工程师，或一个小team，或一个项目部门只在中间营造一个自己的“小窝”。每一个小窝当中，隐藏着多少独特的智慧啊。而这许多智慧之间，存在许多共通性技术，是可以拿来给大家共享的。这不，韫敏就当上了第一任NSTC主席，她要做的工作，就是鼓励大家：你的，是我的，也是大家的——季度的技术点积累制度，topic制度等等，将大家的智慧与经验拿出来分享，促进技术的交流，也避免重复问题的再犯或重复建设。
这个“NGO”（非“政府”组织），却是百度“官方”非常重视的组织，而且，从一开始，就受到工程师们的追捧。许许多多工程师在其中获得许多别人的智慧，也给出了自己的成果，大家进进出出，留下的智慧库却越来越大。更重要的是，这个宽泛性组织，让许多“志同道合者”走到一起，又研究出许多对大家有用的通用性技术给更多的团队来分享……
很多在这里分享到的成果后来都被工程师们应用到百度各条新产品开发的战线之中了。分享，始终是每一位百度人在百度感受到的最温暖与最快乐的事。
人类原本就有分享的天性，但这种善良的天性又是最容易被扼杀的，当你的善意分享被人看成多此一举而忽略不计，当别人的经验对你三缄其口让你得不到投桃报李……久而久之，职场上的人似乎都变得不大爱跟别人分享自己的经验教训，分享的内容更多倾向于八卦。
那么，这就是管理者要主动出击的一件事了，作为消解部门樊篱的一种有效手段，你应该在公司里建立一种“主动分享”的文化，甚至用绩效考核机制激励员工和经理们这样做。主动分享尤其适合中国公司，因为中国人为人处世的信条中总是相信“滴水之恩当涌泉相报”。有趣的是，你会发现，只要开了头，这种“主动分享”的文化就会像永动机那样，自行运转和扩散起来。◎
（五）选才（1）
20、一定要找最优秀的人才
企业对人才的选择往往决定着这个企业能走多远，如果要做一个世界级的优秀企业，那就要力争在全世界范围内找到最优秀的人才。
2003年底， 时任上海分公司总经理的旭阳问Robin，百度走到今天成功的主要原因是什么？
Robin说：“这事我还真想过。大概有这么三条，第一是专注，第二是商业模式的适配性，第三是人才。”
Robin补充说：“我一直是找比我厉害的人，找业界最强的人。如果我有一个位置空出来的时候，我马上就想，如果说全世界的人随便我挑，我会让谁来坐这个位置，第一候选人是谁，第二候选人是谁？我们要尽可能让最优秀的人加盟百度。”
这个故事被另一位上市公司的老板听了，老板连连赞叹，“李彦宏了不起！”有人问：“为什么？”老板说：“我招人，眼睛最多盯着中国，不会想到全世界，可李彦宏挑选人才，一开始就站在全球高度上了。”
事实的确如此，正是Robin的全球选才之道，使百度拥有了越来越多的顶尖人才。两任CFO就是典型的例子。
2004年初，Robin希望公司建立起严格的、可以公开透明的财务制度，为公司在美国纳斯达克上市做准备。他需要一位好的CFO，便委托全球最顶尖的猎头公司海德思哲（Heidrick & Struggle）在全球范围为百度找到一位这样的人。
海德思哲找来了很多的人，Robin一轮一轮地面试，都很不满意。直到有一天，当时是普华永道亚洲区合伙人的Shawn（王湛生）出现在Robin面前，在谈了两个小时后，Robin意识到，这个人就是当时百度能在业内找到的最好的人选。因为这个人不仅财务好，而且年轻，又是个网虫，他看得到互联网的前景，也知道搜索引擎的价值所在，更为难得的是，还是个非常富于创造力和激情的人。
那天Shawn急着要去赶飞机，所以两个人匆匆道别。
Shawn刚出门，猎头公司的人打来电话，兴奋地对Robin说：“我们又找到了几个候选人向您推荐，什么时候您有空儿可以安排见面？”李彦宏笑了笑，说：“后面的不用见了，我已经找到了最好的CFO。”
Shawn加盟百度之后，用百度在纳斯达克上市的精彩一幕向全世界证明了李彦宏的眼光，他的确为百度请到了全世界最好的CFO。
遗憾的是，Shawn在2007年底因一次意外而不幸去世，这对百度是极大的损失。
这时的百度已经很有名气，许多猎头公司都盯着百度这单大生意，一些在此行业中颇有资历的人也主动找到Robin想来坐这个位置。
Robin心中虽焦急，却自有他的方寸——百度已经上市，公司大了，财务制度的规范透明已不成问题，而财务管理控制成了头等大事。
一个偶然的机会，他拿到了Jennifer的简历，这个人虽然没有互联网行业的相关背景，但推荐人告诉他，这位在通用汽车金融公司主管财务多年，并担任过中国通用汽车CFO的中国女性，有着大型公司财务管理与成本控制的丰富经验，而且极为敬业。Robin眼前一亮，他立即与Jennifer约定在旧金山见个面。
这次专程的美国之行中，Jennifer的职业精神给Robin留下了深刻印象。通用汽车金融公司的办公地点在底特律，为了既见Robin又不耽误工作，她安排了当天往返的行程，来回一共飞了10个小时，而面谈只进行了两个小时。书包 网 。 想看书来
（五）选才（2）
Robin回国后不久，Jennifer就加盟了百度，在此后的一次公司内部沟通会议上，Robin开心地与大家分享了请来新任CFO的经历，他说：“我相信，这�
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