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曾仕强-第14部分
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中国式管理，讲求“分层负责”，却不主张“分层授权”。因为“责任是部属应该负的，权力则是上级主管看情形而赋予的”，部属只需要尽责任，不必太关心有没有权力。在上司心目当中，“部属善尽责任的时候，主管实际上已经充分授权；部属做得不好，未能善尽责任时，主管当然不能够授权”。
西方人主张“先授权，部属才能够负起责任”，中国人则认为“部属先负起责任来，上司才敢授权”，这种先后的区别，成为西式管理与中国式管理的很大差异。由于中国人具有“连坐”的习惯，所以在授权方面，上司必须更加谨慎小心，切切不宜轻言授权。
中国人的分层负责，并不是“依据自己的权责范围，来克尽自己应尽的责任”。我们的分层负责，应该是“按照上级的‘经’，来衡量自己的‘权’”。“经”表示原则，“权”代表权宜应变。部属处理事情，最好依照上司的原则，然后视实际情况而应变。
组织成员的负责的对象是首长。因为一切成败，实际上都归之于首长。我们常说，首长的理念影响组织成败的比例高达７５％以上，便是居于这种缘故。首长的意旨，常常被高阶主管当做不可抗逆的“经”。往往首长一句“我怎么不知道”，高阶主管就会马上修改法令，让首长依法可以知道他想知道的事情。而过了一些时候，首长有意无意一句“这种案件为什么要送到我这里”？高阶主管也会立即修改规定，让这些案件从首长面前消失。中国人的“法治”，长久以来，一直被认为“依据首长的法来治理”，实在有相当的道理。
衡诸事实，首长再英明，也会被某些投其所好的干部所害，因为这些干部，过分曲解“服从”的意思，不知道分层负责的真正用意。
真正忠诚的高阶主管，必须重视首长的意旨，但是不能够完全顺从他的意思。首长的意旨，把它看成方形的“经”，高阶主管依据自己对实际情况的理解，将首长的经变成自己的权，这才交付下去，让次一阶层的主管去执行。
次一阶层的主管，必须依样画葫芦，把高阶主管所演绎出来的“权”，当作“经”来看待，然后审视自己所理解的实际情况，演绎出自己的权宜应变，再交付给下一个层级的人员去处理。
这种“层层打折扣”的现象，固然使得上层的意图，逐渐走样，甚至不断地变样，形成“上有政策，下有对策”的局面，有时候会使上层的美意，变成恶劣的政策。但是“现场是变化的，而且不断地变化”，也使得“对于现场状况的理解，越高阶层越不得其真”，实在不能怪责各阶层人员，主动修改上级的经，演绎出自己的权，以资符合实际的动态。
中国式管理，就在“只许州官放火，不准百姓点灯”和“上有政策，下有对策”二者之间，以推、拖、拉的方式，寻找合理点，而获得适当的解决。
越是上级越有出主意的自由，随时可以改法，而且都是出于“大公无私”的前瞻性。令人无从抗逆，只好在心里头暗骂“只许州官放火，不准百姓点灯”。越是低阶层越了解现场的状况，明明知道上级的命令不可行，总不能“管它效果如何，全力依据上级指示去执行，反正一切责任由上级去负”，因此审思再三，只好“上有政策，下有对策”，依据上级的“经”来“权宜应变”了。
中国人未经正式授权，都可以“擅自变更上司的命令”。若是明确授权，能不“滥用权力”、“超越权限”的，不知尚有几人？历来抱怨“只许州官放火，不准百姓点灯”的人，不用说都不是州官而是百姓。那些痛骂“上有政策，下有对策”的人，一想便知是居于高位的要员。可见这二者都有相当的道理，才会一路骂下来，全然毫无愧色地流传下去。
高阶层主管，大多见识广，而且经验丰富，让他们拥有更宽广的裁量权，可以随意变更这个，更改那个，甚至于置现行法令于不顾，以求快速突破，在现在这种变迁的环境中，当然十分有其必要性。
基层人员，非常接近现场，对于现场的实际情况，比较容易理解和掌握，让他们按照现况来随机应变，只要不太离谱，应该是值得肯定的行为。上级“爱怎么样就怎么样”，只要合乎未来的需求，我们不但不应该抱怨，而且应该对他们的前瞻力，表示敬佩之意，而尽力加以配合。基层“怎样有效就怎样”，只要合乎实际的需求，也是将未来的演变从现在的起点建立起来，若是判断正确，总有一天会走向上级所要求的地步，不算违背命令。对于基层而言，成果最要紧，似乎无庸置疑。
“只许州官放火，不准百姓点灯”，如果放火放得有理，当然要加以拥护，若是点灯点得不合理，也应该加以禁止。“上有政策，下有对策”，假设政策良善，对策促使良善的政策及时落实，有什么不对？万一政策错误，也显得下有对策，才能够减少错误决策所产生的恶果，更值得欣慰。
惟有上下求合理，彼此都有所节制，不要做得过分，我们的分层负责，才有产生合理效果的可能。
第四章 树状的组织精神第五节 委曲求全的策略联盟
有人曾经大力主张，台湾的中小企业要设法加以合并，组成大企业，以增强其在国际间的竞争力。然而，事实证明，面临２１世纪快速变迁的环境，企业规模大，应变能力反而较小，对于适应环境所做的调整，其弹性远不如中小企业那么灵活。加上合并前后的种种问题，很不容易克服。因而念头一转，改合并为合作。于是一时之间，水平合作、垂直合作、策略联盟，好像潮流一般，此呼彼应。
这些合作的概念，看起来十分新颖。如果回想一下我们过去的大家庭，不难发现中国人在这一方面的经验，已经相当丰富。
大家庭由若干小家庭所构成，每一小家庭都有其半独立状态，各尽其基本家庭功能。说是合并，原本就是一家人；说是合作，却又从来没有这种说法。
为什么大家庭和今天的联盟合作概念相近呢？
第一，大家庭和联盟合作都合乎易经“分中有合，合中有分”的法则。大家庭的结构，是一个大的男系家庭，包含着两个、三个，甚至更多的小的男系家庭。这些具有独立基础的小家庭，在“分家”以前，共同维持一种“分中有合，合中有分”的关系。策略联盟的合作企业，与此相似，各具独立的条件，或者说原本各自独立，如今联盟合作，缔造“分中有合，合中有分”的关系。
第二，大家庭中的任何一个小家庭，若是有意分家，或者其他小家庭亦盼望某一小家庭早日脱离大家庭而独立，这一小家庭可能因此和大家庭只维持形式上的组合而实质上自行独立。结成联盟的合作企业，同样可以脱离联盟，恢复原来的独立个体，并没有什么太大的限制。
第三，大家庭第一代的老父母或祖父母亡故后，或者发生重大事故，这个大家庭就会分家。联盟的主体企业，若是倒闭或有重大事故发生，合作的小企业也会纷纷离去，同样会带来一些“分家”的麻烦。
既然两者有相似的共同点，我们不妨找出大家庭共同生活的策略，用来作为联盟的基本原则，应该可以合乎中国人的风土人情。大家庭的第一种策略，是“血缘关系”，共同以骨肉之情，家人之爱来维系。
联盟合作的第一策略，应该是“理念相近”，以中心企业的经营理念为核心，寻求理念相近的协力厂商，共同合作。“理念”有如“血缘”，彼此才能相亲相爱，互助互惠。
大家庭的第二种策略，是“家和万事成”，全家人一心一德为全家人而努力生产。由于血缘关系，产生“血浓于水”的观念，共同以“父子同心，黄土变金”为期许，促成家庭的经济富裕。
联盟合作的第二策略，应该是“同心协力”，依据中心企业的目标和标准，全力配合，以发挥协同一致性的效果。
大家庭的第三种策略，是“共同消费”，以节制家人不正当或过度消费，以免损害个人及家庭。
联盟合作的第三策略，应该是“统一步调”。一般来说，协力厂商在研究发展、策略规划、采购原料、开拓市场等等方面，都有力不从心的感觉，最好由中心企业来承担这些工作，并据以统一协力厂商的步调。
大家庭的第四种策略，是“保护家人”，以“父为子隐，子为父隐”的人情，来维护一家人的生命和自由。大家庭对家人的保护，是不分是非的。是固然要加以保护，非也是“家丑不外扬”，照样要极力保护。互相护短，彼此掩饰，才是一家人的最大保障。
联盟合作的第四策略，应该是“让协力厂商有钱赚”，然后才来要求改善现有的措施，以提升管理的水准，确保品质合乎预期的标准，来保障共同的利益。
大家庭的第五种策略，是“看顾老弱”。不但奉养老人，照顾弱小，而且敬慎送终，以尽责任。
联盟合作的第五策略，应该是“协助合作厂商渡过难关”。协力厂商或中心企业平日克尽应尽的本分，万一遭遇困难，大家不可以弃置不顾，反而应该尽力给予协助，让其顺利渡过难关。
以上所述策略，属于有型的、看得见的。要让其发生效能，恐怕还要有一种无形的、看不见的共同策略，那就是“委曲求全”。“求全”便是“合作”，一个个体能力有限，无法求全，必须多个个体同心协力，通力合作才能求全。有心求全，心理上先要有“委曲”的准备。虽然是一家人，具有相同的血缘关系，仍旧是各有各的想法、各有各的作风，如果不能勉强自己、迁就别人以求保全家风，那么早晚相处，小摩擦便会变成大冲突，要想维持家人的和谐，真是谈何容易！
联盟合作的对象，就算理念十分相近，毕竟各有各的立场，各有各的苦衷，难免有不协调、不配合的现象，若是不能保持“委曲求全”的心情，哪里有长久合作的可能？各人退让一步，站在对方的立场来思考，凡是将心比心，以设身处地的态度来好好商量，才能够委曲求全，达到长久合作的境地。
中心企业，必须用智慧、爱心和耐心来开导、教养，协助协力厂商，使其心甘情愿地承担众人认为他有能力而且适宜担当的责任，这不是一件容易完成的任务。首先要把现有、将要发生以及计划中期待产生的工作分门别类，做好通盘性的分配，以求其顺遂有效地进行。把所有协力厂商，都看成“外部的内人”，拿“一家人”的心情，来征求同意。如果有必要的变更或临时的应变，必须大公无私地获得众人的同意或谅解。
联盟的和谐合作，其主要策略，即在“委曲求全”。中心对协力厂商“以大事小”，协力厂商对中心企业“以小敬大”，各自委曲，才能求全。善用中国人的“以让代争”，柔中带刚，彼此为求共同目标的达成，各自机动调整，权宜应变，自然获得整体的配合。
第四章 树状的组织精神第六节 因人设事的组织原则（1）
组织可以看做一种结构，着重组织成员在工作时的适当配合。组织也可以视为一种状态，包括组织成员分工合作的工作状态，以及协同一致的心理状态。
无论如何，组织是人员与工作的结合，也就是人和事的配合。中国式管理的特色之一，既然是以人为主，组织的原则，当然也就因人设事，按照组织成员的特性，来加以合理的组织。
中国社会独特的人伦关系，特别重视以伦理的观点来建立合理的人际关系。伦字从人从仑，仑字又表示参差不齐的样子，所以伦理意味着人间各式各样的关系，虽然参差不齐，却不是凌乱无序。
组织的观念，来自多数人联合起来，以制驭多数动物，或者生产更多食物，以及有效地抵御来侵的野兽或生人。同类合作，实在是组织的最初动机。
什么样的人最容易组织起来，彼此合作？自然是互相熟识的人。远古时期，人们最相知熟识的人，大概只限于夫妻和所生的子女。家庭成为最早的生活组织，然后逐渐向外扩展。由具有血缘关系的亲族，到拥有共同目标的邻人；从内存关系（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｌａｔｉｏｎ）的互相依附，到外在关系（ｅｘｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｌａｔｉｏｎ）的彼此牵连，莫不由亲及疏，从亲情走向伦理。
家庭组织，除了满足夫妻的性生活，生育抚养子女之外，还具有生产与消费的功能。家中各人，不论其智商、能力高低如何，都必须照章全收。家长的权力再大，也不能开革任何家人。“能者多劳”，“能力较强的人，必须照顾能力较差的人”，就成为组织成员的共识。能力并不十分重要，用不用心反而成为更加要紧的因素。“父子同心，黄土变金”，意思是全家人同心一致，家庭必然富裕。父代表父母，子代表子女，并没有歧视女性，看不起母女的意味。至今许多企业组织，仍然流传着“努力工作没有用，用心做事才要紧”，就是用心比能力高强更加重要的意思。
企业组织的要素之一是资金。资本的筹措乃是成立企业组织的必要条件。而资金的来源，在企业信用尚未为大众所认定之前，惟有家人或亲族，以及十分熟悉的朋友，才比较方便启口，也比较容易获得信任。
家庭企业之所以占有很高的比率，主要原因即在资金筹措的对象大多以家庭成员为主。在有钱出钱、有力出力的情况下，彼此居于共同的目标，紧密地组织起来。出钱的人，自己固然可以出力，参与经营；也可以推荐熟悉的人，代表参与。这样的人力组合，不免良莠不齐。企业主持人，当然要勉强接受，不能过多挑剔，以免影响投资意愿，降低同心协力的气氛。
惟有因人设事，表现出无人不可用的宽容雅量与气度。
第四章 树状的组织精神第六节 因人设事的组织原则（2）
有什么样的成员，设置什么样的职位；赋予什么样的职权，构成什么样的组织。这和现代西方所主张的因事找人，先定好组织架构，分门别类，划分好不同的职责，再来寻觅合适的人，自是大不相同。
因事找人，容易造成“有用的人，留下来；没有用的人，应该被开革掉”的理念，引起员工“划得来或者没有更好去处，留下；划不来或者有更好选择，溜掉”的回应。反正留和溜的差别并不大，能留就留，该溜即溜，对个人来说，并没有什么大不了，对组织而言，却产生很大的不稳定性，增加很多人事变动的成本。
因人设事的最大好处，是“只要用心，大家有如一家人，不必担心被炒鱿鱼”。彼此互依互赖，一致对外，无论对个人、对组织，都有很大的助益。但是，因人设事也可能产生“反正不会被开革，能混即混，保平安最要紧”的负面作用。凡事不敢做，不多做，不愿做，以致影响到整体工作的顺利进行。
一般人的态度，对因人设事有很多不良评价，主要即在采取负面观点，认为大锅饭心态
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