友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
因缘际会-走进EMBA-第8部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
泻芏嗯笥眩心瓿さ摹⒛晟俚摹⒂心信笥鸦挂信笥眩裁囱亩家小２煌笥涯芨愫芏喾岣坏乃枷搿！ 〉谒模行腋５募彝ァＵ舛阅型竞苤匾邢突莸钠拮樱缓笤浩鸹鹉阍趺窗煅剑咳说木τ邢蓿荒馨炎⒁饬Ψ旁谒鏊榈氖律稀！ 〉谖澹炎优嘌谩！ ∩缁岜浠芸欤鞲鲂幸刀加泻芏嘈露鳎ㄔ贛BA学的一些知识，很多都是以前没有遇到的，怎么办？只有不断地学习。比如说现在我们接触了很多新的领域。过去规划院就是为政府服务，现在开始为企业服务，服务的内容不完全一样。现在是市场经济，变化很大，前几年我们也跟企业的领导谈做企业的发展规划，国内的企业是不轻易接受咨询的，特别是国有企业。经过艰苦的努力才逐渐说服了企业的老总，而这些企业的老总们经过几十年的磨炼，也都是很有水平的。他们都认为规划咨询是计划经济的产物，不需要做。其实并不是他们想像的那样。例如国内最大的钢铁企业之一鞍山钢铁公司按照我们做的十五年规划去发展，企业的效益和竞争力等方面都得到很大的提高。现在整个环境都变了，企业还要继续发展，我们紧接着又开展“十一五”的发展规划。企业发展是很快的，我总愿意跟这些企业的朋友们在一起，感受到他们那种实干的精神…有强烈的感染力，感染得你不努力都不行。做完规划之后又出了新课题，就是循环经济，什么叫循环经济？对我们来说几乎是陌生的。企业要做循环经济规划，怎么办？当时听了这个陌生的名词“循环经济”以后，我就迅速地查阅有关资料及所有与循环经济有关的知识，经过一个月的努力我就签下了这个合同。钢铁企业循环经济规划是由我们第一个完成的。我们也渴望合作，通过合作相互学习、共同进步。从开始接触这一新课题我就不断地学习，很快就把新理论跟企业紧密结合起来，这样就有了主动性，也打动了企业领导，我这也是现学现卖。 MBA的学习，就是努力从业余水平提高到专业水平，这是一个过程，比如说我们要做物流园区规划，这也是个新概念。我得到这个消息后，也是迅速地到图书馆、书店，把所有与物流有关的书都看了，之后马上与企业结合。我到企业演讲的时候，因为时间很紧，有些资料就在飞机上看，晚上在宾馆看，早上5点起来接着看。这样在企业讲了一天，虽然企业做了一年的调研，但他们觉得还是我讲得好，非常专业。所以，我非常感谢BiMBA，给我这种很强的学习能力和接受新知识的能力。完成MBA学业时，一家很大的公司想在北京建办事处，他们的副总经理请我到上海去讲，我讲了一个半小时。我给他们讲中国的经济，讲我们钢铁行业，讲我们单位，讲他们怎么做。当时老板就拍板，让我留下，并出了很高的年薪，可我没去。并不是金钱打动不了我，只是我觉得对单位对国家有一种无法推卸的责任。我们处在经济社会，人是经济人，但也不完全是。我在我们单位就经常讲，必须用经济手段来调动积极性，但是我也不推崇拜金主义，也反对我们小时候那种纯精神的鼓励，包括我对我们院职工积极性的调动也都是主要通过经济手段，60％以上要靠经济手段，光说不练不行，不然说多了也没用。负责组织考察的同志跟我说，你们单位的人大都称赞你。我一听这话热血沸腾，我还走什么呀，就在这儿干了。 现在是市场经济，对于企业和人都一样，大家都得想办法提高自己的竞争力，那么何谓竞争力？我认为构成竞争力有五大要素。
国企老总的心声（5）
第一，你要把自己定位好，国际的国内的，宏观的微观的，目标市场，定得恰到好处，你的事业就成功了一半。 第二，技术。各个行业不一样，但是一定要保证产品的质量，要满足市场要求，如果采用的技术过于先进，那你的投资太大，单位产品财务费用高；过于落后，那你消耗高，污染大，成本也就大，所以一定要恰如其分。我们的行业要保证10年先进就可以了。 第三，资源。资源里边又分4个要素，时间要素，人才要素，资金要素，原材料要素。第一个时间要素就是我们过去讲的先机。举个简单的例子，我们往这儿一坐，别人要想再坐这儿，是不是要付出一定的代价？等我们是不是也是代价？时间是有成本的。同样谁先占领市场，谁就占有优势。过去我们往往不注意先机的问题，中国人的时间是可以随便浪费的。第二个就是人才要素，一个企业一定要有很好的人力资源，但是，都是当CEO的不行，必须有人当秘书。第三个就是资金，能保证企业持续健康发展，而且成本要最低。第四个就是我们做钢铁行业一定要提供物美价廉的原材料。 第四，机制。国有企业也好，民营企业也罢，根本的差距在机制上，就像我们大厦的结构一样，结构不好，装修得再好也没用。一样的道理，我们国企差就差在机制不行，没有把人的积极性充分调动起来，人积极性的调动不光是管理的问题，机制也很重要。过去100％用精神因素来调动，干活时的积极性也不高，而现在是哭着喊着要活干，为什么？涉及自己的利益了。 第五，管理，我认为国企的管理一点都不差，制度规章都很严格。 那么企业单位也好事业单位也好，你有没有竞争力是五大要素的综合，少一个都不行。我们现在给企业做咨询，已经上升到全面提高企业综合竞争力这个层次了。我们每次都讲，每个企业不一样，定位不一样，技术不一样，先机不一样，资源不一样，管理不一样，必须个性化分析，而不是统一模式。这个原理可以应用到每个人，当时我进规划院的时候，大家并不看好我，短短几年时间，都改变了，大家基本都信服我，为什么？因为我从未放弃过学习，“学习是生存第一需要！”国企真的没希望了吗被问到到国企的原因时王涛说：国企是做企业的人一种无法回避的经济体制。我要了解国内各类企业的运营模式，就只有走进去。 经过了自主创业、外企上市的阶段后，我来到了XX…一个典型的国企。转瞬已有一年，这期间我真正地感受到了为什么国企会步履维艰。 在这里，我看到从高层到中层，乃至大多数员工，大家都认为每天最大的工作成绩，不是做成功一个项目，不是开发一项优秀的产品，而是维系了一张无比复杂的人际关系网。在这里，我看不到最起码的制度，大家做事只凭着一种模糊的感觉。从每个工作人员身上，我感受最深切的，不是“时间就是金钱，效率就是生命”的“特区速度”，而是“对内推脱，对外含糊”、“宽于律己，严于待人”的生存哲学。企业如同一盘散沙，你甚至很难在有5个以上工作人员参与的讨论会上达成共识。 更令我吃惊的是，如此庞大臃肿的企业，人力资源部的管理却非常滞后和薄弱，宛若死水一潭，该出的出不去，需要的进不来。每年通过分配、企业间交流进来的少数新鲜血液，也从进入企业的第一天就被老员工们“培训”出了少年世故。每每看到新来的工程师年纪轻轻就熟练地推诿、扯皮，在工作中勾心斗角，我感到无比痛心。 你问国企真的没希望了吗？不。平心而论，XX作为一个国企，拥有同等规模的民营企业所不能比拟的优势资源…且不说国家给予的雄厚资金支持，仅在人才储备、资源积累方面，这个企业就如同坐在一座金矿之上。只是因为没有现代管理理念，更没有系统化的制度与培训，这种资源所拥有的优势没有转化为企业的发展动力，日复一日，年复一年，逐渐变为昏昏欲睡的状态。只要管理上去了，它的面貌一定会大为改观。 首先是建立管理制度，打破原有的部门建制，明确每一个小组的工作目标；从第一领导人开始，要学会授权，真正的授权，明确责权利，强调执行，以目标实施效果为衡量标准，淡化人际关系。 企业领导应该是最大的销售人员和市场人员，而不应该是一个汇报链的最高端。由于利益关系，各个层次都会有利用人性弱点阿谀拍马的机会主义者。如果只是听取单向反馈回来的汇报，久而久之，领导就很容易陶醉于被赞美。所以他应当多接触最下层员工及客户，从他们那里了解到企业战略目标实施的具体效果，这会形成一个企业健康循环的信息链。 还要改变经营理念，改变以往以科技为主导的观念。企业不是研究院，它应该是以市场为主导。仅靠技术是无法使一个企业生存的，虽然仍然要以技术实力为后盾，但一切都必须与市场接轨，调整资源配置。 同等重要的是企业文化培训，要使每一个员工都具备“合作”的观念，以工作为共同目标，交流协作，减少内耗，共同追求团队的高效率。 在中国的环境下，团队合作精神并不容易实现。我们的文化取向，一方面崇尚人与人之间“鸡犬相闻，老死不相往来”，另一方面又向往我自横刀立马，出人头地，“宁做鸡头，不做牛后”，缺乏合作意识。怎样打破这种局面，使企业中的每个员工都意识到个人的力量是渺小的，要干成一件事必须通过团队合作，进而使他们投身于一个团队中，这在中国将是一个值得长期探讨的话题。 书包 网 。 想看书来
国企老总的心声（6）
在培训的过程中，也要注重激发员工个人的进取意识。他们在国企环境下的工作生活学习已经被格式化。他们认为环境本来就是这样的，所以热衷于人际关系中的圆滑而不是工作能力的施展提高。但我深信，即使是在一个暮霭沉沉的氛围中，每一个人生而有之的对成功与自由的追求同呼吸的本能渴望一样，是能够被唤醒的。要使每一个人意识到消极不仅会给团队带来损失，更会给个人带来损失。懒散只能让自己变得更加无能无用。生命的时光是短暂宝贵的，任何便宜都补偿不了虚度的光阴。积极的行动既有利于他人，更利于本人积累才智，走向成功。 人是为创造奇迹而生的。当每个员工都希望通过工作培养自我、挑战极限时，国企焕发生机的时候就到来了。
现实中的管理方式（1）
企业健康与否的鉴定派工作组进入到老大难单位调整，确实是一个好的建议，依据心理学医生的经验：越是问题大的人，心理越不健康，治疗起来也就越困难。然而心理问题不严重的人，不是简单的治疗心理的问题，而是更容易改变他们的身体状况。 心理学家马斯洛认为，如果希望了解企业自身经营状况如何，就静心聆听一下企业内部人员抱怨的内容。经营不善的企业，你会听到最底层的抱怨内容…比如工作环境很差啊，为何这里热啊，为何不付我工资啊？对于健康的企业，抱怨声也会有，而抱怨的内容超越个人的焦虑，是更高层的内容，比如这里的安全设施要加强，我觉得自己的能力没有全部发挥，这些工作为何要从这里开展等等。 实际上，我们不是因为自己的失败而进步，而是因为别人的失败提醒了我们。“我再也不会这样做，我再也不会重复这样的错误了。”实际上，一个人能不重复第一次的错误就是最聪明的人，而我们大部分人是犯了再犯，这样才悲哀。为什么说别人的失败可以提醒自己呢？你是否发现，你获得成功的时候，大部分人是不能与你分享的，无形中你会更加孤独和被人莫名其妙地攻击和妒嫉。因为你的成就让其他人特别是与你同行的人看到了他们自己的失落。然而你跟别人谈及自己的失败，会得到许多人的同情。别人不仅会因为你的失败而找到知音，而且还会从中看到自己不愿意证实，或者自己没有发现的教训。 中软副总经理徐洁说：“我的同学个性鲜明，有绝对的优点，也有绝对的缺点，反差巨大。”同时也让我想起一位上市公司的老总对我说：“那些对领导阿谀奉承的人，往往会对下面的人发狠。”为什么？因为人们的生存必须在一个支点上平衡，不然就会失衡。一方面的极端必然造就他另一方面的极端。比如一个举重运动员所必须具备的发达肌肉和力量，使人不能像体操运动员那样灵活和优美。一个人天生丽质，会给她带来比别人来得容易的机遇和机会，也必然让她在成长过程中忽视对其他能力的历练。 人力资源中最实用的四种管理方式一、100只雄狮计划听了惠普人力资源案例介绍如何最有效运用企业的人才，李建业的企业采用了惠普的人力资源管理方式，实施了“100只雄狮与10只绵羊”计划。具体做法是：把公司几百个员工整体做比较，挑选出100个最优秀的员工，再挑选出10个最差的员工。对前100只雄狮，公司给予最好的重视、训练与培养。对那10只绵羊呢，公司采取淘汰制度。这样下来，整个企业的综合素质就提升了。 二、人力管理ABC身后有一个大企业的台胞黄明泰认为，老板的工作就是创造资源及分配资源，创造资源就使资源更合理更充分地得到利用，所以要不断创新；在资源分配上，ABC考核计划是使他受益很大的一项管理方法。什么是ABC人事考核制度呢？黄明泰把员工按照A类20％，B类70％，C类10％分开。淘汰10％的不合格者，将企业创造出来的利润奖励20％的优胜者。在招聘过程中，黄明泰很看中自己的直觉。他认为发现每一个人的动力、热情起源于何处非常重要。如果把人生看做一个舞台，一个演员太看重来自台下观众的掌声和反应，就很容易受到外界的影响；如果一个演员努力尽职，即使被别人挤到了舞台下面，还会给自己打气鼓励，自己给自己掌声，其来自于内心的动力、激情源源不绝，这样的人就是强者。就比如盖房子，在太阳暴晒下每砌一块砖头都认为自己在流汗、在受煎熬，如果一生从事这个行业，我们会早早地被累死、压死。但是如果每砌一块砖头我们就想到我的父母、我的老婆孩子、我的亲人们就快有房子住了，多砌一块砖头离盖好的房子就近了一步。当我们的境界升华时，人就会变得快活，尽管同样辛苦，你已经开始在享受过程。 三、被忽视的定律：80/2080/20定律让张富淳受益匪浅。他把这个定律应用到市场，应用到客户，应用到自己企业的管理方式中。什么是80/20定律呢？ 这要回溯到1897年，名叫维尔佛雷德·帕雷图（Vilfredo Pareto）的意大利经济学家在考察19世纪的社会财富和收入布局状况时发现一个现象。顺着自己的好奇心，他开始从多个领域中采样论证自己的发现的准确性。如果说他发现了财富聚集在少数人的手里并不稀奇，而他由此提出了两点重大的意义。 1。 用数学关系中的百分比来测量人口总数中得到财富的人数的比率，与他们在社会上所占财富的比率呈现一致性。简单来说，社会上相当于20％的人口占有全社会80％的财富。意义并不在于这个百分比数字，而是这个定律可以预见出社会财富分布状况，就如：10％的人掌握65％的财富，5％的人掌握50％的财富。 2。 让帕雷图激动的是，他的发现不仅适用于意大利，而且他对欧洲几个不同国家进行的测算，结果都吻合。 然而帕雷图的发现并没有得到世界经济学界的重视。直到1949年哈佛哲学教授乔治·K·齐普夫（George K。 Zipof）在论文中提到后，才引起注意。齐普夫
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！