完美激励-第5部分

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　　反馈鸿沟　　　

　　可悲的是，在人们想要的反馈和实际得到的反馈之间，往往存在着一条鸿沟。组织里的员工到处都在反映，他们收到的反馈太少，而主管则反复地说，他们正在给出大量的反馈。4一项研究发现，相比新加坡、台湾、香港和日本的工人，美国工人收到的反馈连一半都不到。5　　　

　　下面这个小故事充分说明：在组织工作中是多么缺乏反馈。一个人走进一家当地的药店，向药剂师借用电话。于是，药剂师无意中听到了下面的对话：〃喂，联合食品公司吗？大约六个月以前，我看到你们有一个销售职位空缺。现在还可以申请吗？〃过了一会儿，那个人又说：〃噢，五个月前就已经招到人了呀。他做得怎么样啊？〃又过了一会儿，那个人说：〃谢谢你，再见。〃　　　

　　打完这个电话，药剂师对他没能获得他所询问的职位表示同情。那人回答说：〃没关系，我就是得到这份工作的那个人。我打电话只不过是想知道我现在做得怎么样！〃6　　　

　　尽管很少有人会为了获得反馈而走这样的极端，但大部分员工都渴望获得组织对于自己绩效表现的信息。很少有员工一年之中能得到一次全面的反馈，即便得到了，反馈的质量也是值得怀疑的。　　　

　　工作中的反馈不仅往往次数不够，而且它通常都是以否定性的内容为主。给予员工否定性反馈的次数，比给予肯定性反馈的次数平均多5倍。有的时候，组织确实给出了建设性的反馈，但此时让员工用它来改进自己的绩效却又太晚了。很明显，多数美国公司里的反馈鸿沟需要填补。　　　　　　　　　

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第28节：完美激励型评价（8）　　　　　　　　　

　　完美激励型反馈　　　

　　和考核一样，运动和游戏中的反馈是具有高度的激励性的。选手不断地获得大量鼓舞性的反馈，比如教练指导、呐喊助威、赞扬、掌声和认可，这些全都是运动和游戏中不可或缺的组成部分。这与员工在大部分工作环境中所收到的反馈构成了天壤之别。　　　

　　一位员工告诉我，他的公司唯一给出激励性反馈是在年度献血活动里。在那次运动中，进度是每天都在谈论的：在标牌上和曲线图上显示，在公告牌上张贴，还在职工大会上讨论。事实上，员工为献血而兴奋着，献血目标总是超额完成……每年都是如此！我常常在想，为什么没有更多的组织从这类例子中得到启示呢。　　　

　　一家公司悬挂一张每天更新运营成绩的记分牌，结果获得了超过预期的成绩。生产经理告诉我：〃我们要做的所有事情，就是每天公布分数；其他的都让员工来做。工作看起来更像是游戏了！〃　　　

　　应当明确，反馈对改进人们绩效、增强动力是非常重要的。让我们看看组织反馈走向完美激励的几种途径。　　　

　　改进主管反馈　　　

　　在整本书中，我的目的都是在任何可能时候将激发动力加以系统化、制度化。在可预见的将来，大多数员工仍将从主管那里收到自己绩效表现的大部分反馈。尽管不同的主管可以有不同的反馈方式，但主管的任务特别重要：作为首要的反馈者，他应该提供尽可能高效和富于激励性的反馈。　　　

　　以下建议可以改进主管的反馈质量并使反馈长期坚持下来：　　　

　　●　建立明确的反馈预期。让反馈系统化、制度化的最好途径之一就是让反馈者知道，反馈将在什么时候，以什么样的方式给出。这样，就应当在整个组织中建立起反馈预期和指导原则，并以此作为任何评价制度的一部分。　　　

　　已有研究发现，最优秀的主管给出最频繁的反馈：也许是每一天，也许是每一星期，也许是每一个月……他们不会一直等到年终总结时才给员工反馈。组织需要频繁的反馈。　　　　　　　　　

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第29节：完美激励型评价（9）　　　　　　　　　

　　●　提供反馈培训。如第9章所示，我们不能期望任何人在没有恰当培训和足够实践的情况下有高效率的表现。同样，也不能期望哪一位主管在没有大量培训的情况下提供有效率、激励人的反馈。现在已经有了大量关于提供反馈最佳方法的知识可以利用。这种知识应该得到更为广泛的传播。主管和其他人在具备提供反馈的实际能力的时候，他们将会对提供反馈感到得心应手。　　　

　　●　增加积极反馈。所有人都渴望得到积极的反馈。正是那些关于绩效表现的正面消息告诉我们，我们在沿着正确的道路前进。积极的反馈让人们为了实现自己的目标而坚持奋斗。　　　

　　不幸的是，绩效表现的积极反馈并不像员工所希望得到的那样常见。一位员工无奈地告诉我说，在他的组织里，〃一个被看到的弱点常常掩盖一百个优点。〃这种人类品性中挑剔别人弱点的毛病应当得到抑制。所以，主管应当经常性地〃校准〃自己对别人的看法。　　　

　　为了达到这一点，一家公司要求主管每月提交一份〃F　〃（积极的反馈）表格，这种表格显示他们上个月给员工的积极反馈。据统计，采取这种制度以来，这家公司的积极反馈上升了500％，员工士气越来越高涨。　　　

　　如果你希望拥有一支完美激励型的员工队伍，那就确保有人对所有员工所做的正确事情给予认可。　　　

　　主管和经理同样需要得到积极的反馈。所以，有些公司也确保他们从老板那里能收到积极的反馈。　　　

　　●　让消极的反馈变得积极起来。消极反馈（也被称作〃纠正式反馈〃）告诉人们有问题出现，它也发出如何改进绩效的信息。很多时候，所有的员工都需要收到这种类型的反馈，即便是那些表现最好的人也是如此。　　　

　　消极反馈的主要问题在于它常常让人觉得自己受到了批评。它往往还激起人的防卫反应，因为人们已经习惯于在犯错误的时候受到惩罚。　　　

　　主管如何才能将消极反馈变成积极、有益、完美激励式的反馈呢？以下这些建议也许能派上用场：　　　　　　　　　

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第30节：完美激励型评价（10）　　　　　　　　　

　　◆　只在能够帮助员工改进绩效的时候，才给予纠正。　　　

　　◆　在员工犯错的当时就给予纠正，而不要等到几天、几个星期或几个月之后。　　　

　　◆　不要一次处理一个以上的绩效表现问题。　　　

　　◆　消极反馈要在私下给出。　　　

　　◆　关注问题的解决，而不是关注问题本身。　　　

　　◆　以积极的口吻结束讨论。　　　

　　◆　始终紧跟员工的思路。　　　

　　◆　一有进步就给予认可。　　　

　　最后，请留意自己的非言语行为。不管一个人说什么，发给别人最有力的信息都是非言语的，比如通过面部表情或肢体语言传递出来的信息。一个不合时宜的皱眉，一个嘲笑的脸色，可以把潜在的学习机会变成对员工自尊的灾难性摧残。　　　

　　从客户身上收集积极的反馈　　　

　　来自客户（包括内部客户与外部客户）的反馈是任何一位员工所能收到的最有价值的反馈。不幸的是，由于人们无视积极事物的倾向，客户的反馈通常都是消极的。　　　

　　聪明的组织提前收集客户的反馈，而不是等到消极反馈越积越积多，使得客户大发雷霆。用这种办法，员工就可以保持他们出色的绩效表现，从而避免得到糟糕的成绩。　　　

　　因为这个原因，一家航空公司向登上每一趟班机的乘客发放意见表，让他们在得到任何员工的卓越服务时，填好这张表，把它递给这位员工。员工可以用这张单据从一个礼品目录中换得奖品。过去乘客一旦经历飞机晚点或航班取消的事情（他们不责备这些事情本身），员工经常收到消极的反馈；而员工们觉得，现在这种反馈方法给他们带来了全新的改变。　　　

　　一家制造公司运用一种类似的办法，向内部客户收集反馈。组织给每位员工发放单据，这些单据将被交给为内部客户提供卓越服务的其他员工。这让内部客户…供应商关系变得更为融洽，并在整个公司中建立起了更加积极、更有激励性的人际关系。　　　

　　运用绩效曲线图　　　

　　将反馈系统化、制度化的最佳办法之一，就是运用绩效曲线图。曲线图对绩效趋势给予生动的显示，帮助员工监控自己的绩效表现。如果曲线图设计得好，更新得频繁，那么反馈实际上就是自动进行的。尽管偶尔给予个人赞同也是挺不错的反馈方式，但曲线图通常自发地提供了足够的反馈。　　　　　　　　　

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第31节：完美激励型评价（11）　　　　　　　　　

　　在一家制造工厂里，产品质量的绩效用曲线图显示在展板上，在曲折上扬的曲线图里，工人们急切地紧盯着自己的绩效表现，观察其中的趋势。当他们到达曲线中〃目标线〃的时候，到处都是祝贺的声音。再也不需要有一位主管出来说他们做得不错，他们已经知道自己做得很好！（事实上，在那种情景中，来自主管的反馈甚至会让员工感到主管是在摆架子。）如果曲线图显示出短暂的下滑，也没有任何批评或指责。工人们自己就发现了问题，然后自己去纠正。在别的情形之下，工人们或许已经收到消极的外部反馈了。　　　

　　相比人际反馈，曲线图反馈有以下一些优势：　　　

　　●　曲线图不依靠人。　　　

　　●　曲线图让进步可见。　　　

　　●　曲线图激发积极的情绪。　　　

　　●　曲线图引发行动。　　　

　　走向完美激励型绩效评估　　　

　　前面我们曾谈到运动和游戏中的运动性反馈，也谈到了以改善生活而闻名的正式反馈计划非常流行。这些计划从不间断、有实际效用、富于建设性、鼓舞人心、以成功为目标，这正是组织绩效评估的标杆。遗憾的是，这并不是今天大部分组织里的情形。　　　

　　事实上，绩效评估是组织生活中最常被忽视的方面之一。在绩效总结前后的时间里，许多员工经受着情绪的低谷。一些员工紧张得头天晚上连觉都睡不好。一位著名的观察家甚至认为，传统的绩效评估是西方世界里质量和产量最有力的阻碍因素！7　　　

　　绩效评估具有如此负激励性的原因之一，是它与晋升、赔偿和惩罚有紧密的关系。如果员工们发现他们的绩效总结将换来一个赔偿或惩罚的结果，他们肯定会对所收到的任何消极反馈充满戒备。8　　　

　　所以，朝着完美激励型绩效评估所要走出的第一步就是改变关注点。绩效评估的真正目的应该是发展……也就是改进未来绩效，而不是赔偿、晋升或惩罚。　　　

　　如果员工认识到绩效评估将会帮助他们成长，并在工作中取得更大的成功，那么，他们不仅能接受积极和消极两方面的反馈，而且还会对它抱以欢迎的态度。　　　　　　　　　

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第32节：完美激励型评价（12）　　　　　　　　　

　　一家公司认识到了自身的绩效评估问题，决定彻底改变评估方法。第一步是象征性的：它给绩效评估起了一个更恰当的名字：〃绩效发展进程〃。这肯定能向员工传播一个信息：该活动的主要关注点在于发展。它还起到了另外一个重要作用：强调绩效发展将是一种持续的活动，而不只是那种一次性的〃数据轰炸〃……只发生于年终，而且都是降低员工动力的。对这种〃数据轰炸〃，这个组织里太多的员工都已经变得麻木了。　　　

　　一个绩效发展的过程，就像上述公司所采用的那种，应当分为四个阶段：　　　

　　1。绩效规划。作为第一个步骤，员工和他们的主管在每一个执行阶段开始之际，都开会讨论绩效期望。为实现这些期望，接下来的评估活动重点，就是对员工所取得的进步进行反馈。　　　

　　2。持续反馈。让员工收到持续的反馈，如果不是正式反馈的话……最好是按天，但频率一定不要低于一星期一次。让主管学会如何给予积极的、建设性的反馈，指明并强化员工的长处、改进和进度。当需要消极反馈（纠正式反馈）的时候，就让主管采用一种正面的方式（像本章前面所提示的那样）。　　　

　　3。平时总结。员工不应当等到年终的时候才得到全面的反馈。平时总结的目的，在于讨论员工已经取得的进步，并回顾当前一段时间的反馈。平时总结（每周、每月或每季度）将会消除传统的一次性年度总结所带来的许多消极因素。　　　

　　4。年度总结。在一个持续的反馈过程中，年度总结往往不再重要。在这样一个过程里，年度绩效总结成了对过去所给反馈的一个汇总（总结）。它绝不会引入任何新的信息。如果在执行阶段，主管就已经做完了他们的工作，这完全没有什么让人惊奇的。这样一来，年度总结就成了一个欢庆的时间，而不是恐惧和惊惶的时间；这也是一个充满信心，积极期待下一阶段工作的时间。　　　

　　一开始，上面那家公司里的经理和主管对新方法是抵触的，他们以为它将会带来额外的负担，但新方法最终向所有人证明：它是非常好的。员工现在得到了更加及时、更少威胁的反馈。而且，伴随这一项目的深入培训，主管都成了反馈行家！员工和主管现在对〃绩效发展进程〃都充满了热情。事实上，一位公司副总曾告诉我说：〃如果不是亲眼所见，我根本不就相信：本公司最大的负激励因素成了最大的激励因素！〃　　　　　　　　　

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第33节：完美激励型评价（13）　　　　　　　　　

　　如何将绩效评估从一种可怕的经历，转变为积极、有用、激励性的体验？以下这些重要忠告将告诉你答案：　　　

　　●　避免量化评比。不要把量化绩效评比与关于考核的部分所描述的客观量化手段相混淆。通过尝试寻找可量化考核标准，组织可以减少主观性的评判。量化评比常常是指：设立一种人为的〃公分母〃，以便在发放业绩工资和其他薪酬以及做出个人决定方面，将员工划出一个等级序列。　　　

　　例如，如果利用数字绩效分类……（5）杰出，（4）超出期望；（3）达到期望，（2）低于期望，（1）远低于期望，就会让大多数员工感觉像失败者，因为即使他们在按规定办事，也比最高等级要低二等。确实如此，主观性的评价穿上客观性的外衣，对组织的危害就更大，数字评分法正是这样的一种穿上客观性外衣的主观评价。况且，绩效评比本身就特别容易受到各种考核失误的影响。⑨　　　

　　●　减少对表格的倚重。许多公司不仅对员工进行不恰当的评比和分级，它们还因拘泥于各种表格而不堪重负。在这些公司里，有时候好像评估的目的就是填表，而不是向员工反馈信息。尽管表格可以成为有用的文件，它们却常常主宰而不是支持评估过程，而且，填写表格往往还会给做评估的人增加不必要的负担。　　　

　　●　运用多人评估。由于所有人都容易产生偏见（包括积极的和消极的），对绩效数据的阐释很容易扭曲。所以在运动和游戏中，当绩效表现的任何一方面不能很容易地计数的时候，通常都是让一个以上的裁判做出判决。那么，为什么工作中的绩效评估几乎总是依赖于一个人的判断呢？聪明的公司正在开始运用多位绩效评估人员，包括员工、主管、同伴（同事）、团队成员以及内部客户与供应商。事实上，一位