专业的善良-第7部分

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　　　　先人后事
　　无论工作卓越还是事业卓越，根本上讲，都是“人”的卓越。所以，我很赞同作者的观点；一家公司要迈向卓越，最重要的前提是首先要有一个“第五级经理人”，他能够立足长远，具有“抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中”的特质，通过他找到“训练有素的人”——这比确立公司的发展方向，制定战略目标更加重要，也就是说“先人后事”。
　　这句话很经典：“有时候我们无法等待某个人，要么他就在车上，要么他不在车上。”也就是说，你不可能等着车上的什么人变成“训练有素的人”，而必须去找寻，所以选人比做事来得更重要。不是说我是车长我先确定目的地，反而是应该先把合适的人找上车，让不合适的人下车，然后大家自然会决定要去哪里。
　　外界看明基从无到有好像经历了一个戏剧性成长的过程，其实从内部来看自己，也是一个有机成长的过程，而不是说摆到一个什么革命时期一下子就冒出来了。我们遵循了书中提到的“飞轮理论”：　一开始先有了一群人，然后这群人做了一些不错的事情，累积了一定的能量后，又吸引了更多人进来，从5个到50个，慢慢变成500个，“飞轮”不断转动，动量越来越大，并随着大环境的变化驶向了一定的方向。
　　其实道理很简单：
　　首先，“如果你是从选人开始而不是从做事开始，你就能更容易适应这个变化莫测的世界”。我一开始来内地的时候，并不知道明基要做品牌，要做Joybook（明基的笔记本电脑），方向感也不是很明确，可是我从第一天开始就去找最合适的人（主动追求卓越的人）上车。然后，我只知道要把键盘卖好，键盘卖好后，再找一些人去把光驱卖好，接下来再到扫描仪、显示器等等。我坚持这样让飞轮一直转一直转，直至达到今天这种能量，车长（李焜耀）才会说我们要自创品牌，要做Joybook，于是大家都欣然接受，公司也就朝着新品牌的方向而去。
　　如果是基于特定目的上车的人，对中途改变方向会难以认同；相反，如果上车主要是因为车上还有其他志同道合的人，那要改变方向就会比较容易。
　　其次，“如果你的车上坐的是合适的人，你就不需要花时间去管理他们”。因为，公司在传播一些诸如诚信、敬业、追求卓越等价值观的时候，由于他们本质上就是这样的人，所以一听就心领神会，就会产生共鸣，沟通起来会很容易。认同了共同的公司理念，他们自己就会去管理自己。
　　

文化是组织迈向卓越的根基（2）
所以对于合适的人，你根本不需要花太多时间去管理他、激励他，他们本来就懂得这些道理。即使组织越来越大你也不用怕，因为他们都是合适的人。
　　最后，“如果你车上坐的是不合适的人，即使你的方向是对的，你仍然不能成为一家卓越的公司”。道理很简单，因为你无法实施公司策略，无法带领众人齐心协力朝这个方向迈进。
　　很多公司的“车长”，往往会先确定汽车要驶向的目的地，并设计好路线图，然后才去招集精明强干的帮手，采用的方式经常是“挖角”。而对那些被他挖来的人，他就必须花很大精力去激励、管理他们，然后尽量让他们在短期内去完成各种业绩目标。所以，这类“车长”的短期行为色彩很重，他的“胡萝卜加鞭子”的力量是很大的，他知道用胡萝卜去激励人，用鞭子去管理人，这正是“第四级经理人”的典型特征，他们是“先事后人”。而“第五级经理人”是首先让训练有素的人上车，他能够从零开始、从小地方开始创建一支卓越的团队，然后有机地去推动“飞轮”，让动量一步步增加。
　　　　直面残酷现实，坚持必胜信念
　　那么这群训练有素的人要具有怎样的思想，才能使组织走向卓越？柯林斯在书中写道：　要能够“直面残酷的现实，坚持必胜的信念”，而这正是“训练有素的思想”。
　　“面对残酷的现实”，其实跟“唯有偏执狂才能够生存”一样，当你走过死亡的幽谷，当你面对策略转折点的时候，当你的组织里面有某些“祭师”（专挑毛病的人）讲一大堆不好听的话的时候，你要勇于面对事实，让大家多对话、多争辩。“实现跨越的那些公司就是要做到让职工有机会说真话，并做到知无不言，言无不尽，要对话、要争执，而不要强制，做彻底的事后分析而不要互相指责。”
　　同时，还要“保持必胜的信念”。安迪·格鲁夫要从DR转到CPU的时候，放弃掉了以前自己所有擅长的东西，然后转到一个新领域上，的确是一个残酷的现实。面临如此严峻的挑战，如果不是抱定必胜的信念，这种转变是不能想象的。
　　明基非常注重培养员工的这种观念。公司也有一些产品经理，一开始在做显示器的时候，在市场上遇到飞利浦、三星的时候，内心就会感到怯弱；可是有一些人，越困难的事情反而能激发起他越大的热情、越大的勇气，他会认为越困难就越有价值，然后就会竭尽所能去克服它，后者就是合适的人。
　　我再举个例子。以前明基还没有能够拿到手机执照的时候，有些人就说时机不对了，以后的竞争会非常严峻。但在我看来，手机拿到、拿不到那是大环境使然，我没有办法掌握，可是我有信心，只要从我拿到手机入网证的那一刻开始，我就一定会把手机做好。还有人说我们的笔记本电脑也很困难，竞争对手都那么强大，你还有什么机会？可是我现在找人做笔记本的时候，大家都会抢着做。他们也认为竞争很艰难，可是他们都很有热情，都抢着做，这个就叫做“训练有素的思想”。
　　把这种观念再延伸一步，我们在公司提倡“挑战越大价值越大”——你所挑战的目标越困难，你的人生价值就越大。Winner都是看机会面，Loser都是看困难面；Winner总是给答案，Loser总是找借口。所以我们不仅仅要直面残酷的现实，还要有很大的热情。而“训练有素的思想”，正是我们在公司内部始终推行的强者思想、赢家思想、勇者思想。
　　　　训练有素的文化
　　《从优秀到卓越》第三部分，是讲“训练有素的行为”。如果你的组织里有一群训练有素的人，这群人的思想也都训练有素了，那么公司运营的成败，就还要看组织的行为能否同样做到“训练有素”。而三者有机地组合在一起，就会产生组织中规范和影响人们行为的无形力量——“训练有素的文化”，这种文化根基的坚实与否，就决定了组织能否迈向卓越。
　　通常，对于一个新兴组织而言，创业精神一定很高，训练有素的文化一定很低，这个就是新兴组织。如果组织中不见了创业精神，训练有素的文化也没有养成，那就会变成官僚组织。新兴组织如果要提升到卓越组织，训练有素的文化是让它提升的关键。保持很高的创业精神，同时具备训练有素的文化，是最理想的。很多新兴组织都卡在这里，因为他们没有办法创造一个“训练有素的文化”。
　　卓越公司的优点在于他们既有严格的纪律，又不失创业精神。他们能够建立一个框架，在这个框架下成就“训练有素的文化”。基于这种文化的指引，人们既能够全力承担责任，追求Profession（职业化），不会人情作祟，同时又有足够的热情去激发创意。
　　对于“训练有素的文化”，人们很容易由此联想到军队，联想到暴政，柯林斯在书中特别强调“是文化而不是暴政”。由于在公司里我对员工要求一向严格，所以也有人“客气地”问我是不是权威统治。外面也有人说那个Michael到处骂人，是权威统治。
　　　。　想看书来

文化是组织迈向卓越的根基（3）
而实际上，第一，他们是自由的，对外面的行情很清楚，是跳槽还是战斗在明基，选择权在他们。而且他们也知道如果到上海，人家一听说来自明基，往往愿意付出两倍到三倍的薪水。所以权威统治怎么可能留住有价值的人才？第二，我们是通过一套训练有素的文化谋求大家的共识，然后大家都愿意“训练有素”地提升自我。比如在每周的产品周报会上，即使被“骂”到要害，大家也都会就事论事去剖析问题，不逃避也不抱怨，对就对，错就错，强调结果导向。
　　三四年前，有人不敢做PM，怕被我骂，面子挂不住，现在大家都抢着回来做PM，因为他们发现被骂不是面子问题，而是进步问题。几年下来，没有人还会只强调市场不好做。他们心里有数，为了更快地学习、进步，他们会更多从自己身上找原因。大家在公开、公平、公正的学习氛围之下，跟同辈竞争，做知识的横向交流，而且大家都很愿意学习和教导，并认同这种价值观，不怕被人偷学而不肯教，养成了这种“训练有素的文化”，打破官僚组织、规避官僚文化也就容易多了，公司的战斗力也大大提升上来。
　　当你有了训练有素的人、思想、行为和文化的时候，你就可以更快速地转动飞轮了。但这个飞轮的转动，并不是来自某个“契机”。虽然，“外面看来，公司的转变是一个戏剧性的几乎可以称得上是革命性的突破”，但从公司内部来看，其实却是一个有机的发展过程。比如丰田公司，这家公司的车几乎跑遍了全世界，但它也是一点一滴追求品质精进，而逐渐趋向完美的，改善自身的运动可以说从来没有停止过，直至今日，公司已经转成了一个巨大的飞轮。
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企业中的“星巴克（1）
我们说企业中的“星巴克”，不是说把那个大名鼎鼎卖咖啡的“星巴克”（Starbucks）请到企业中来，而是要把企业塑造成类似“星巴克”那样自由、宽松、非正式的环境。因为它有沙发，类似家里又不是家里。“非正式”这个名词，你可能一下子不能领会，可是当你坐到沙发上，在那种环境中就会产生一种“非正式”的感觉。非正式也代表平等，因为在正式工作期间我是公司老板，而在其他期间非正式情况下，我只是一个独立的人。非正式的环境宽松、自由，更便于员工进行交流与沟通。而且，除去轻松、自由之外，可能还有些温馨的味道。
　　苏州明基有两个仿“星巴克”布置的地方，一个在连接两大办公区的中庭，面积很大，超过1000平方米，其中还设有面包坊与泡沫红茶店，是个人气最旺的地方。另外一个，在营销部办公室里，挑高4米的一大片落地玻璃窗后面。这片玻璃窗面积大概有200平方米，很有气势，窗后的“星巴克”区大约也有200平方米，布置得很温馨。从玻璃窗看出去，绿油油一片的是个小型的足球场；球场的旁边，是一个从连云港千里迢迢运来的250吨洁白细致的海沙铺设而成的沙滩排球场。每到夏天傍晚，总可以看到有一大堆人在踢足球，一大堆人赤着脚在打排球。不远处，有一座外形很像狮子盘坐的石头山，这就是苏州著名的狮子山。狮子山脚有一座占地2000多公顷的主题乐园，是苏州著名的度假乐园。
　　站在仿“星巴克”区的落地玻璃窗后面，看着不远处狮子山后的落日余晖，是一件赏心悦目的事。夕阳逐渐地坠落在狮子山之后，一群结伴运动的人，满头大汗，衣衫不整，三五成群，很疲惫又很健康地走回宿舍，很像大学校园里经常看到的一幅景象，如今在公司里看到同样的景象，既遥远又熟悉。
　　狮子山的夕阳是美丽的，“星巴克”的落地玻璃窗是壮观的，窗外的景色是赏心悦目的。对于一个企业的负责人而言，在这种美丽的风景后面，他经过职业训练的脑海里会浮现一份财务报表，告诉你美丽的东西通常是昂贵的。4米挑高、宽阔的办公室，空调电费是昂贵的；“星巴克”、足球场，土地公摊费用是昂贵的；下午茶、沙滩排球与健身房，人均生产力是昂贵的。这些东西，一点一滴致使财务报表的成本升高（overhead），使得在整个营业模式当中，必须产生相对较高的毛利率，才能够在扣除成本之后，产生纯利。
　　生意要产生利润，一是靠赚出来，二是靠省出来。
　　赚来的利润，要求毛利率越高越好；省出来的利润，要求成本越低越好。在相同毛利率之下，谁成本越低谁获利；在相同成本之下，谁毛利率越高谁赚钱。
　　制造业，走的是降低成本来赚钱的模式；营销业，走的是提高获利的模式。
　　欧美企业，走的是高毛利率的模式；中国企业，走的是低成本的路。
　　由于员工的薪资福利以及社会的整体成本随着国家越发达、社会越富裕而越高，这就要求发达国家的企业，必须经营高获利的商业模式。一般而言，欧美企业毛利要求高于30％；日本企业毛利要求高于20％；毛利低于10％，只剩下台资企业勉强支撑；毛利低于5％，只有设在中国内地的企业才能够运作。
　　技术含金量越高，或是品牌做得越好的公司，越能创造出较高的价值，产生较高的毛利率。自然而然，员工的薪资福利较高；公司整体的环境，也可以较为优越。一般欧美企业工作环境较为优越，就是这个道理。技术含金量低，没有像样的差异化优势，只会机械化、同质化杀价竞争的公司，所能产生的毛利率一定很低。要能生存，只能在所有的环节，包括人所处的软硬件环境当中，降低成本。工作环境的日趋恶劣，也就不可避免。
　　有一次到美国出差拜访一家企业，看到在他们的园区（Campus）当中，有一个沙滩排球场。午餐过后，一群年轻人，赤裸着上身，在灿烂的阳光之下，流着汗，兴高采烈地打着排球。这一幅情景，留在我脑海里的印象非常生动，非常深刻。那时候就在想；希望有朝一日，在自己的工作环境当中，也有这样子的一群人，能够像这一群健康开朗的美国人一样，兴高采烈地工作着，生活着。美丽的沙滩排球场，就是在这样的梦想之下，实现在苏州明基。
　　美国人可以快乐地工作，中国人为什么不可以一样的青春阳光！
　　苏州明基拥有足球场、沙滩排球场、篮球场、桌球场、健身中心、韵律教室、仿“星巴克”区、面包坊、泡沫红茶店、宽阔舒适的办公环境。每到春天，组织员工赏梅，采茶；夏天，组织一场运动会；中秋，举行一个赏月的烧烤晚会；冬天，举行一次忘年园游会。一年四季，让苏州的明基人按照大自然的节庆过日子。希望由此架构出一个能够平衡工作与生活理想的环境，一个企业中的桃花源。
　　桃花源是有代价，有条件的。桃花源需要养分灌溉，养分来自于毛利率。明基不能像国内的企业一样，把金子当作银子卖，把杀价当作是最重要的竞争工具。我们必须把金子打造成金戒指，产生新的附加值。在产品加值，在渠道加值，在创意的营销手法加值，以获得品牌的价值。我们的产品经理，不能只懂得靠降价来维持市场份额，他必须文武双全，精通营销的战略、战术与战斗，主动掌握战局。他必须懂得财务报表，必须懂得产生毛利率，产生价值。
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企业中的“星巴克（2）
一句话，“星巴克”虽然美丽，但它也是有代价的。可从另一方面来讲，“星巴克”的价值却并非全部能用金钱来衡量，它除了能营造出一种令人赏心悦目的美丽之外，更重要的是建立了一种