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专业的善良-第12部分
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品牌机其实分为两大部分，一部分是品牌机的销售，做品牌、做marketing；另外是品牌机的制造、物流、售后服务——品牌机把这两部分放在一起做。可是，联强做通路的时候，它的前面是一大堆化整为零的兼容机，它就帮兼容机做掉最复杂的一块，最需要经济规模的一块，也就是兼容机通常最欠缺的一块，比如物流和售后服务；在品牌机的“先天”价值——售后服务上，它可以做得一样好，甚至比品牌机服务的速度更快。
所以，因为有联强的存在，才有兼容机的持续存在，否则兼容机真的会被品牌机在后端资源上干掉。当品牌机的三包政策一出来，如果没有几家很强的通路公司在运作，兼容机怎么实现三包？可是现在兼容机便可以做到三包，因为它的每一个零部件都可以维修。如今，联强一家公司就在台湾地区撑起了所有兼容机市场的发展，占到了50％，而原先一些大品牌还没有占到20％。
未来在中国内地市场，品牌机赢还是兼容机赢，关键不是在品牌机也不是在兼容机，而是对于通路强项的控制。在《通路霸业》书中便有一个章节专门讨论这个问题。
联强已经被公认为一个有品牌的通路商，同时它也推动了兼容机市场日益走向规模化和品牌化。现在联强让Windows和Intel除了支持品牌机以外，也支持兼容机，所以Windows和Intel都不做合装了，而如果Windows和Intel不支持兼容机的话，那兼容机恐怕就真的要消失了。
由于联强这种通路公司的品牌化，使得原先人们预想的产业发展路径被改变了，消费者逐渐建立起这种认识： 我从联强买兼容机，看到联强的商标在上面，并且有售后服务的承诺，有三包的承诺，就让我很放心，表明有问题我就一定能找到它来维修，因为它是有品牌的通路商。
联强如何成就霸业（2）
明基与联强的组合
我之所以如此敬佩联强，不仅仅是因为看了《通路霸业》，更是因为在11年之前，我与他们公司合作，而在合作中让我体会到了联强真正的厉害之处。事实上，他们当初并没有达到今天的辉煌。
杜书伍是从神通集团出来的（神通集团是台湾最早做电脑的大公司之一），彼此之间有着“瑜亮情结”。可是杜书伍从神通出来，在经营他的通路公司时，却很清楚地对公司里的员工讲： 我们是通路公司，不是神通公司，所以神通做的东西如果不好，你有权拒绝它。他这个命令一直执行到现在。
而我们明基在一开始时，却并未做到像联强那么坚决。那时我们的通路，都是交给集团公司台湾区总经销宏碁科技（以下简称宏科）来做，因为似乎这是一件顺理成章、不容置疑的事情，况且那时宏科在通路这一块，也的确做到了台湾地区最大的规模，这样宏科自然而然就成为我们的独家代理。
转折点发生在CD—ROM推出的时候，当时最先的价格大约在100美元左右，然而很快，CD—ROM的速度就从一倍速变成两倍速，两倍速变成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的运转速率快速提升的过程中，价格也一直往下跌，一两年之内那种“改朝换代”的景象真可谓惊心动魄，对于操盘的人来说，感觉真有点像是在操盘期货。
惊险并不可怕，可是独家代理商宏科这边问题却来了，每次我们的光驱在改朝换代——从两倍变四倍、四倍变八倍的时候，因为进步了一个机种，就会导致它渠道里的货被“烫到”，也就是说会塞住。塞住以后，它就“理所当然”地回来要求我们给价格保护、给补贴，因为事实上，价格保护是通路上比较常见的现象，甚至像英特尔也常常做这样的价格保护。结果，在两年之内宏科就向我们要求了三次价格保护。
我当时就感觉到，宏科的渠道似乎不太对。可是我的主管是从那边出来的，带有比较深的宏碁情结，所以给宏科独家代理的念头很浓，难以撼动。而我不是从宏碁出来的，所以没有情感上的包袱。但我当时只是觉得不太对，究竟哪里不对，也不太清楚，所以就想了解一下其他通路公司的做法，于是就跟联强搭上了线。
那时候联强还不大，只有不到宏科一半的营业额。我在跟联强当初做光驱的人聊了一次之后，感觉他讲的一些观念与我的非常契合，因为他的那些观念是站在厂商的立场而想的。他讲到，杜书伍先生经常在公司里向他们传播一个重要观念： 到原厂那边要求价格保护是做经销商的耻辱，是经营一家通路公司的耻辱，因为这代表你对于通路的掌控能力很低。通路公司本来就应该效率非常高，速度比别人跑得快，对于从终端反馈回来的市场需求的把握能力比别人快，所以买进和卖出这个机制也应该做得非常好，为什么还会被塞住？为什么还要向别人要价格保护呢？我当时一听到这些，就觉得讲到了点子上，因为如果你去跟别人要价格保护，就等于在把自己公司的缺点掩盖住。
这样，联强把很正确的观念带给我。我知道联强是一家很不错的公司，而宏科做通路的方法则不太正确，如果单纯是通路跟通路竞争的话，联强一定比宏科强很多。于是我打算把CD—ROM转给联强来做。可是那时候，我的主管很在乎整个集团表面的和谐，也就是只能给宏科做，所以我们一直不敢跟联强合作。
机会终于来了。一次，我的主管正好出差在外，公司总经理李焜耀来检查我们光驱的工作，我就在会议上跟李焜耀讲，给原先那家代理商做是不太对的，每一次卡住了就要价格保护，然后量也上不去。李焜耀听了以后，明确表示可以跟联强合作。
结果证明我的判断是正确的，联强代理我们的光驱后，在短短3个月内就做到宏科的3倍。
后来我去了显示器的部门，发现那时我们的显示器也想让联强来代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他们跟联强谈了很久都没谈成功。那时我们的显示器是在马来西亚生产，前面的谈判人，每一次跟联强谈到以整个货柜为主的出货方式，都要求对方给出forecast（预估）。我接手后，也去找联强谈，结果，谈完两个星期之后就开始出货了，因为我在前面做光驱的时候，从联强身上学到要站在对方的立场考虑问题，就像它不要求我们价格保护一样，我们也不要求它报forecast，只要它帮我们出货就好了，forecast先不用管，我帮你来备货。
3个月之后，双方合作得比较默契了，自然也就能够做出forecast了，再过了半年之后，我们的出货量达到了七八千台。
其实我的方法就是： 第一，让对方在没有任何心理负担的情况下开始与我们合作，这对我以后的操盘起到了很大的帮助；第二，我到联强负责维修的售后服务工厂去参观，发现他原来的那家供应商，虽然价格低，可是返修率很高，那时差不多月返修率都达到2—3个百分点。于是我就跟他们的销售主管聊天说，你买东西，不能只看采购成本，还应该看总体销售成本，很可能返修率的逆流成本会使你总体成本变得更高。对方就这样被我说服。
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联强如何成就霸业（3）
所以通路商找通路品牌不一定找价格最低的，而是找品质最好的。这个例子也教会我一点： 在买卖之间，并不是说买方永远都是高高在上，其实买卖双方是一种相互合作的关系，买方更希望从最专业的、提供综合服务最好的厂家进货，甚至贵一点卖给对方也没关系，对方还会来感谢我。
这样，我们跟联强合作了一段时间后，发现彼此几乎是一个完美的组合，一个是很专业的原厂，一个是很有理念的通路商。这样完美的组合之后，一下子使明基的显示器在两三个月内成长为台湾地区的前三大品牌之一。
永远站在市场第一线（1）
营销是一门学问，有很多人值得你研究与学习，娃哈哈总经理宗庆后就是这样一位。
在过去的十多年里，宗庆后从来就没有离开过市场第一线。他几乎主持了娃哈哈所有的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。让人吃惊的是他始终能保持这份热情，以一种令人难以置信的痴迷执著于他所热爱的事业，这种精神让我敬佩。
“以难以置信的痴迷执著于事业”
如果你细细读完《非常营销》这本书，会不得不佩服娃哈哈集团总经理宗庆后对现阶段中国国情的理解，对改革开放以来整个中国营销环境的把握。作者吴晓波在本书中把娃哈哈和宗庆后写得非常透彻，所以可读性很强。
宗庆后永远都是站在市场的第一线，吴晓波在书中多次提到，宗庆后的很多决定都是依靠直觉，而不是靠一些理论分析得到的。他说，“我一直待在最前线，我能够感受到最前线所有的变化，那我为什么还要通过其他人来跟我讲前线到底发生了什么事？”因此宗庆后的直觉是非常准的，而让他待在最前线的关键是“热情”。吴晓波写道：“如果用一个词汇来形容宗庆后对于营销的投入，‘热情’两个字恐怕还不准确，而应该说是‘痴迷’。在过去的十多年里，宗庆后从来就没有离开过市场第一线。他几乎主持了娃哈哈所有的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。让人吃惊的是他始终能保持这份热情，以一种难以置信的痴迷执著于他所热爱的事业。”
这段话让我第一时间联想到《激情燃烧的岁月》里的石光荣，他对于战场的热情同样可以用“痴迷”两个字来形容。而宗庆后的“痴迷”，使他造就了娃哈哈这样一个庞大的饮料王国，从一开始的儿童营养液，到纯净水，直至推出向国际饮料霸主叫板的非常可乐。
他开始做非常可乐的时候，被很多人讥笑为“非常可笑”，甚至经常在一些营销研讨会上，被一些“营销专家”定义成注定失败的个案来分析。而现在，他以市场一线的直觉来做营销决策，所获得的成绩是超越百事可乐，直逼可口可乐。宗庆后完成了一件人们认为“非常可笑”、认为绝对不可能的事情，并且是用“小米加步枪”，用有限的人力、物力打倒了全世界最优良的美式装备、最科学化的营销模式。
虽然在一些大都市里，可口可乐和百事可乐铺天盖地，但是在很多小城市和乡村，几乎买不到可口可乐，而只见到非常可乐，它深入乡村的能力是可口可乐根本达不到的。人们可以不相信这个事实，可以带着怀疑去看《非常营销》这本书，但也不妨想一下，宗庆后作为大企业的领军人物，一年有200天在外面跑，而可口可乐都是什么层级的人在外面跑？就像当年毛泽东用小米加步枪打赢国民党四百万的美式部队这件事，如果讲出来，全世界其他国家的人都不相信，但事实就是事实，不由得你不相信。
书里写道：“在江西境内，无论你走进哪个食品店买可乐，老板第一个拿出来的往往是非常可乐，我们经过了十几次的实验确定这是事实，以后的几个月，在山东、河北、四川以及西北诸省的一些地区，我们一次又一次遇到这样的情形，我们的惊讶变成了好奇。”仅仅凭这句话就引起了人们的关注。
营销关键词
这本书的可贵之处是，吴晓波既能够用理论来分析，又能联系实际。他除了针对娃哈哈的案例进行分析之外，还在每一章后面很独特地指出宗庆后的营销关键词： 比如说第一章是“信用”、“定位”；第二章是“品牌”、“广告”；第三章是“头顶住、腰发力”和“打穿做透彻”；第四章讲“规模”、“价格”；第五章讲“直觉”、“热情”，也讲得很透彻；第六章讲“连环拳”、“长蛇阵”；然后第七章讲到“风险”如何评估，营销的“细节”如何去落实——“宗庆后巡查市场，第一要务就是走街串店看终端。当地的市场人员都知道，在宗庆后面前，一句虚话空话也别说，有业绩说业绩，有困难说困难，因为真实的市场状况都摆在那里”。第八章讲“先吃粮，后吃肉，再啃骨头”，这句话生动点明了宗庆后所采用的乡村包围都市的市场开拓战略。它的完整意思是说，他要先吃粮——首先进入农村市场；然后吃肉——接着到城镇；最后啃骨头——进入大都市。因为美式装备很“精良”，不易散开，所以它只能在大都市轰炸，进入不了乡村，可是娃哈哈可以散开，所以就能够在农村和小城市里精耕细作。
我很认同宗庆后的一句名言： 当别人来打你的时候，你不要回应，因为你有长蛇阵，你可以去促销推广别的东西，等他非理性攻击过后，他也就累了。就像LG当初将一款显示器降价到999元，就没有必要去回应，结果他发现自己也吃不消了，又将价格上提了100块钱。所以当你有长蛇阵，而竞争对手又没有连环招的时候，作为市场引导者，就要避免迎接对方的正面攻击，你不还击也没关系，因为他自己会落败。
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永远站在市场第一线（2）
十几年来，宗庆后运用了他的全套营销关键词，将定位、品牌、广告、直觉、连环拳、长蛇阵等所有的关键点都做透彻了，并将它们都串在一起，形成了一个很严密的作战模式和生意模式。他从来不会在中央电视台去跟别人抢最贵的广告时段，不会头脑发晕去跟人家抢什么标王，他很清楚地知道自己在干什么，但人家却都知道他是广告大户，因为他有实力。
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文化力决定品牌力（1）
万宝路“品牌的灭亡”
能够从美国出发、影响全世界的一些伟大品牌，比如可口可乐、耐克、麦当劳，它们都代表了很深的美国文化，代表了美国人的感情。像万宝路，它代表西部牛仔粗犷、勇敢的精神，象征美国开拓西部的豪迈气质，几十年来这个形象一直延续，万宝路也因此成为当年的第一品牌，形象塑造得很高，不会输给现在的耐克在美国的影响力。所以万宝路是美国人很有感情的一个品牌。
但是到2001年，由于一些地方性小品牌杀价竞争的原因，以至于万宝路也宣布大幅降价。在它降价的第二天，它在美国华尔街的股票应声大幅下跌。媒体称万宝路的降价是“伟大品牌的灭亡”。万宝路用几十年几十亿美元的投资，塑造了一个让美国人非常有感情的品牌，但却在一夜之间消亡了。这里关键的问题在于，万宝路多年品牌力的累积，主要来自其文化内涵的累积，它用降价的方式，把自己降格到和其他小品牌同日而语的境地，文化力便在顷刻间被削弱。
曾经先后创造了耐克、星巴克成功奇迹的首席执行官史考特·贝伯特著有一本书，名叫《品牌始终来自人性》，万宝路“品牌的灭亡”这一故事便是全书的开端。他说，一个真正成功的品牌，大家都会对其充满感情——万宝路代表了西部拓荒精神，耐克代表了“Just do it”的精神，久而久之，大家一看到这个名字就有感情。
但是有了感情并不能一劳永逸地支撑起一个品牌，还需要不断地营养和维系，通过不断创新的产品，不断创新的营销手法。比如耐克寻找了迈克·乔丹、“老虎”伍兹做代言人之后，还专门做一双鞋子给“大鲨鱼”奥尼尔，并�
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