轻公司-第18部分

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　　在以前，大部分的网上购物群体，包括淘宝的消费者，能接受下完订单后1至3天从库房发货，3至5天收货，但是2008年开始，京东商城感觉到消费者的要求越来越多，于是一次次提速。
　　京东商城从2007年10月实现了97％的商品当日发货，2008年5月又再次提速，变成每天两送，在北京建立了8个配送点，每天中午11点库房里开出8辆车，把11点之前库房处理的订单货物送到8个配送点，下午再有京东商城的员工送到客户手上。晚上库房再发一次货，这样第二天一早配送点的员工就可以再次送货。
　　尽管这样做会提升配送成本，但是却能提升客户满意度。现在，京东商城北京、上海、广州的大部分客户在中午11点前下单后，如果库房有货，当天下午就可以收到。
　　刘强东认为，物流是否迅捷占了购物满意度的70％。对于渠道类的B2C网站来说，将更多的钱花在物流上可以改善客户的购物体验。刘强东认为，如果物流速度慢，70％的钱就跑了。
　　在以前，刘强东一直无法理解，美国亚马逊在实现盈利之前花掉了10亿美金，在京东商城走过的历程里，他的体会是不需要花很多钱，因此在第一轮融资时，他非常乐观，觉得有1千万美金就足够了，当时京东商城现金流非常好，还有一些利润。但是在经过2009年春节之后，刘强东终于明白，　B2C网站的物流需要巨额投资，亚马逊当年也是将大量的资金投向了物流平台，才有了今天的成功。
　　在飞速发展的过程中遭遇物流瓶颈，从而导致客户体验降低，这是互联网销售类的轻公司在成长过程中普遍会遭遇的困境。京东商城经历的烦恼，在VANCL创始初期也曾发生。
　　2008年初，由于VANCL生意规模增长迅猛，自建的物流队伍跟不上企业发展，遭到大量消费者投诉。VANCL创始人陈年加强了后台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例，终于渡过危机。后来VANCL在北京、上海和广州建立了自己的物流仓库，作为提升供应链的保障。
　　另一家目录销售企业红孩子也在创立初期就建立了自己的物流体系，以加快供应链速度。
　　尽管这些企业的模式不一，京东商城和红孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不约而同地，它们都在不断强化自己的物流体系，而不是“轻”到底，将物流外包出去。　电子书　分享网站

第八章　变“重”的轻公司（7）
刘强东认为，物流是B2C类轻公司最核心的东西，搞不好就成为业务增长的巨大瓶颈。将物流控制在自己手中，才能令供应链效率更高。
　　吃一堑长一智的刘强东在2009年计划投资1亿多打造物流平台，而在未来5年之内，投资3～4亿到物流平台上。他认为以现在的订单增长速度，必须要具备每天处理10万个订单的能力，但是物流后台要花很多钱。
　　京东商城在2008年底融到的第二轮投资2100万美元，也将投入70％到物流体系的建设中。2009年底之前，京东商城将陆续在北京、上海和广州建立起5万平米左右的库房，并且在上海建立了新的快递公司，6月之前在天津、深圳、杭州、南京、苏州等5个城市成立快递分公司，令这些重点城市的物流配送更快。
　　戴尔、美特斯邦威、利丰、京东商城，这四家不同模式、不同规模、不同发展历史的轻公司，都不约而同地在变“重”。不仅仅是它们，我们也看到其他很多轻公司，在发展到一定阶段后都纷纷采用并购或者投资等方式，获得一些自己的实体资源，而非如创时期一样成为一个纯粹的横向平台。
　　尽管它们变重的方式不一样，但是我们可以将其“重”的目的归结为几个方面：
　　拓展新渠道，以获得更多的市场份额——新的渠道往往是传统企业们所熟悉的实体渠道，但是对于轻公司们来说，却是一个新的渠道；
　　到更广阔的市场寻求增长空间——从了解用户需求切入的轻公司大都出现于细分市场，细分市场能够获得的营收和利润都是有限的，所以轻公司不得不寻求更多的增长空间。
　　通过产业链上纵向一体化的投资，增强对外部资源的控制力；
　　加强品牌的建设；
　　在已经获得一定规模后，快速切入新兴市场；
　　获得供应链的掌控力，提升供应链速度
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　　其实，轻和重并不是恒定的，而是辩证存在的。在这个正在被互联网改变的商业环境里，越来越多的创业者选择了以轻资产模式快速进入某个市场，但是在一个外包并非完全理想化的环境里，轻公司仍然需要投资实体资源而弥补自己在发展中的缺陷。
　　而对于那些如庞然大物的传统企业来说，它们也开始应用互联网，向着“轻”的方向尝试。
　　尽管轻公司们选择了不同的方式“落地”，朝着重的一极发展，但是和那些墨守陈规的传统企业们相比，由“轻”入“重”的企业们，身上总是有着一些共同的特质，这些特质令过渡的轻公司们仍然保持着轻盈的身姿和灵活的市场反应速度。
　　重中之“轻”
　　如何成为轻公司？这是我们全书都在讨论的话题。没错，轻公司用创新的商业模式去组织企业边界之外的资源，以轻资产的方式获得规模性成长。但是简单地模仿轻公司的模式，只是学会了形，而真正的“神”却很难模仿，企业很难获得真正的核心竞争力。
　　在本书的第二部分里，我们讨论了轻基因，分析了轻公司们身上提炼出来的基因，它们在一些具有前瞻性和创新性的传统企业里屡屡可见。我们所说的轻基因，实际上是讨论在互联网介入的商业环境里，一些正在形成或者可能形成的商业模式和未来的商业生态。
　　而在这一章里，我们从这些逐渐变重的轻公司里，我们则希望能提炼出“轻”的能力，这些能力不是商业模式，而是要构成创新商业模式的要素。　。。

第八章　变“重”的轻公司（8）
我们可以看看戴尔曾经的学生，惠普是如何模仿直销模式却败北的案例。在商界，戴尔凭借直销获取全球PC业龙头宝座的奇迹人尽皆知，其竞争对手惠普也曾经步戴尔后尘推行直销策略，但是却因为没有轻能力，惠普只是学到了戴尔轻的渠道形态。
　　2002年，时任惠普CEO的卡莉·菲奥莉纳力排众议将康柏并入麾下，击败戴尔登上全球PC皇冠。然而一年之后，戴尔却重新坐上全球PC龙头的宝座，并且逐渐拉大和惠普的差距。
　　卡莉不甘示弱，这个不甘于现状、极具进攻性的女强人也迅速在惠普建立起直销体系，通过“具有戴尔特色”的呼叫中心和网站销售产品。
　　但是很快惠普就陷入了尴尬之中。在惠普多年的传统中，实体渠道的销售体系占据了销售额的主要份额，依靠经销商分销的模式，使得惠普的供应链运作效率与戴尔没有中间环节的运作效率有着较大的差距。另外，惠普也遇到了很多网陆两栖公司同样的问题，即如何平衡直销与渠道伙伴之间的利益关系。
　　据曾服务于惠普市场部门的人员透露，以前安排媒体采访时，最担心的就是媒体会问到如何平衡直销与渠道，“我们准备的材料上通常会解释，我们内部有一套商机管理体系，很好地协调直销与渠道伙伴的业务关系。”他说道。
　　显然惠普没有学到戴尔直销模式的精髓，那真是惠普糟糕的一段时期。　　惠普PC部门业绩一直处于亏损状态，并持续下滑。此后，卡莉又试图通过组成专门从事销售的CSG、合并IPSG（将惠普利润最高的打印机部门与亏损的PC部门合并，作为互补）等等动作扭转惠普PC的被动局面。然而这些都无济于事。
　　当惠普迎来马克·赫德时代，并由托德·布来德利执掌PC业务的时候，他们认为惠普在错误战场与错误的敌人打了一场仗，惠普不该集中资源与擅长直销的戴尔在电话、网络销售上肉搏。
　　最终惠普回到了传统的形态——零售渠道，最为重要的是，在这个战场上，惠普避开了与戴尔在直销上直接交手的劣势。在实体世界里的优势为惠普扳回一城，随着PC消费热点由企业级市场往消费类市场转移，零售渠道在PC销售中占据着不可或缺的重要地位。消费者们更喜欢现场体验，他们的感觉成就了惠普PC的重振。
　　IDC数据显示，惠普在美国消费类市场的份额由2002年的22％迅速上升到2006年的35％左右，同一时期，惠普在美国商用产品的市场份额仅上升了3个百分点。
　　在戴尔眼里，惠普一定是个粗浅的模仿者。实际上，在过去多年的历练中，轻的能力已经深深植入到戴尔的血液中，这让模仿戴尔的企业很难在短期内超越。这也是今天的轻公司们需要构筑的核心竞争力。
　　那么，这些核心竞争力究竟体现在哪些方面？
　　小前端大后台
　　无论消费者在淘宝，还是在戴尔自己的网站上下了订单，即便是在如今的沃尔玛、国美或者苏宁等实体渠道下订单，戴尔全球的供应链都会随之动起来——小前端、大后台，这是轻公司的典型特征，而戴尔将其演绎到极致。
　　目前，戴尔的后台每20秒汇集一次订单，并分析所需要的原材料，供应链系统可以比较戴尔的现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单以满足其订单需要。戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，而戴尔需要30分钟卸载货物并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。　。　想看书来

第八章　变“重”的轻公司（9）
对后台供应链孜孜不倦地优化，是戴尔从创始以来的必修课。戴尔的供应链管理平台叫交易引擎。戴尔的一级供应商和二级供应商都在这个平台上，其全球采购员就是在这个引擎上管理其对口的供应商，管理范围从订单、生产、运输直到设在戴尔附近的仓库的库存。
　　在交易引擎的支持下，戴尔对供应商的管理与管理自己的车间没有多大区别。在信息流的通畅运行下，戴尔得以将企业之外的供应商资源为己所用，形成一个高效的价值网络，这令戴尔的电脑拥有成本优势。
　　在这个平台上，戴尔还把供应商与最终市场的需求实时地联系起来，比如说，客户中心对中转仓库下单的情况，一二级供应商当晚就能得到与自己相关的信息，可以随时调整自己的生产计划。
　　通常，戴尔只管一级供应商以及部分二级供应商，比如液晶面板等二级供应商，由于货源紧缺，戴尔为了保证供应链的稳定和速度，也将其纳入管理范围。其最终目的是让一二三级供应商都在交易引擎上，使得整个供应链上的厂商能将库存压缩至最低状态。
　　拥有小前端大后台的不仅仅是戴尔，国内快速成长的轻公司红孩子、京东商城等都是小前端大后台的企业，它们在前端以轻资产的渠道去面对客户，获取精确的数据，后台则是一个重资产的平台，自己掌控了仓储、物流等环节。
　　和PPG这类完全外包生产、物流等环节，在价值链上建立一个横向平台从而打造互联网直销品牌的企业不同，红孩子和京东商城的定位是渠道商，刘强东认为，将物流和仓储掌握在自己手中，才能将货物尽快送达到顾客手中，因此这类横向平台是通过提升供应链效率，将自身的价值最大化。
　　目前，红孩子拥有国内B2C平台里最大的仓库，接近5万平米，在16家分公司所在地都设有区域中心仓库和配送站点。全国物流配送人员超过1000名，日处理订单能力达到3万单，覆盖全国所有大中型城市。这样的后台为红孩子扩张奠定了坚实基础，因为在大后台搭建好以后，前端只需不断增加产品线，就可以提升大后台的边际效益。
　　红孩子自建物流体系的根本原因在于品牌的维护和提升顾客的购物体验。对于目录销售和互联网销售公司来说，国内的消费者多采用货到付款的方式，外包的物流公司往往在收到货款后，会按账期将资金打入委托方的账户。一些信誉不佳的物流公司，有可能会拖延回款。尽管红孩子对物流体系的一次性投入较大，但是其24小时配送，意味着24小时结算，管住了资金，而且可以从管理上提高运营效率。这种自建物流体系为红孩子带来了明显的竞争优势。
　　在红孩子的物流体系里，所有的物流人员都经过严格的半军事化培训和管理，穿着统一的制服送货上门。这些红孩子的物流人员还充当了半个售后服务人员，他们对顾客的问题更加有耐心，在送货途中更加在意包装是否损坏——这些都是提升客户满意度的方面。而且经过培训后，他们对产品的认识也更加深刻，遇到客户有疑问的地方，可以立即做出响应。
　　京东商城的商业模式也和红孩子类似，掌控了产品出厂后一直到消费者手中这段流通过程中的全部价值链，包括采购、仓储、物流、配送等业务流程，在前端则以互联网的轻渠道和消费者互动。　电子书　分享网站

第八章　变“重”的轻公司（10）
在以往，京东商城的物流配送全部外包，由元通、申通和邮政物流公司负责送货上门，以实现对10多个省市客户的24小时响应速度。从2007年开始，京东商城开始在上海、北京自建物流队伍，以弥补物流公司不能提供移动POS机刷卡的服务，从而提升客户体验。
　　刘强东决定要自建物流体系的另一个原因是，国内各区域的IT和3C卖场都鱼龙混杂，京东商城把业务流程延伸至商品流通的全价值链，即掌握货物的进销存，才能避免水货和假冒伪劣产品掺杂进来，从而做好渠道品牌。
　　在京东商城的网站上，点开任何一款产品，都能看到北京、上海、广州3地的库存状况，如果某一个城市缺货，网站会显示异地调货需要的周转天数。对于专注于渠道的京东商城来说，只有自己掌握了后台的仓储和物流，才能在前端做到这么精确。
　　这些越来越“重”的轻公司们，其实是有侧重点的“重”，它们通常以一个“轻”的前端面向用户，却通过不断加“重”和优化后台，加强自己对产业链的控制力，实现对前端的快速反应。
　　优化的流程
　　要将产品从制造链尽快流向流通链，送达消费者手上，在大后台里优化的流程必不可少。
　　2003年，戴尔中国进行了一个海运改进的业务流程改善项目，目的是将中国到日本的产品运输中的海运比率从4％提高到36％，通过多个职能部门的相互配合，这个项目最后通过优化订货程序，生产计划和后勤程序，在保持生产提前时间和客户满意度不变的情况下，节省了1260万美元的成本。后来，在2004年，中国到日本的海运比率进一步提升到了76％，在原来的基础上又节省了1210万美元成本。这个项目后来被送到每年在戴尔总部举行的“全球质量日”活动作为成功案例被分享。一个值得提及的数字是，在戴尔全球，2004年，仅通过BPI，戴尔公司就一共节省了18亿美元，比2003提高了51％。
　　归结到底，业务流程改善的结果是使戴尔公司能不断以最完善、经济的方式运作。体现到经济利益上，这项措施敦促戴尔公司每投入的一分钱都能获得效益最大化，从而保证戴尔公司始终以最具成本竞争力的产品在市场上参与竞争。所以，对于戴尔的管理者来说，仅仅获得快速发展或获取利润都是不够的，戴尔的合格管理者必须是两者兼顾，从而使公司的