轻公司-第14部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


—过快的速度令其对质量难以掌控，而轻型的销售渠道，则削弱了客户体验、以及企业与客户面对面交流的过程。当上游出现问题时，不良反应像多米诺骨牌一样蔓延到下游，低成本的销售网络同样也给客户提供了零成本的抱怨场所，而当时新创的PPG并没有在此时建立起一个可以与客户直接沟通的互动平台。
　　在PPG的信息通路里，我们可以看到这样的流程：依靠IT系统，PPG整合了一条高效率的供应链，当PPG的仓库发出缺货警报时，信息通过IT系统传到PPG的采购部，采购部再根据市场部的预测数据以及库房缺货的数据，实时向面料生产厂商下单，面料直接由面料供应商那里送到成衣加工厂，加工完成后直接运送PPG的仓库。
　　PPG的合作伙伴SGS…CSTC通标标准技术服务有限公司承担了对PPG的成衣加工供应商的流程和质量监控。从2007年4月开始，SGS开始与PPG合作，为其9家供应商提供专业的检验检测服务以及一些工艺和技术方面的咨询。
　　2007年夏天，PPG在市场上迅速窜红，订单激增，生产规模不断扩大，但是第三方质检SGS却一度忙不过来。在PPG的供应链里，面料由PPG的采购部门采购，为保证供应链速度和面料质量，PPG总是和固定的面料供应商合作，并要求其出具相应的质检报告。SGS公司的质检人员驻扎在生产工厂里，只是进行生产流程的监控。当市场需求急剧上升时，原料需求和生产规模都突然膨胀，而供应链速度要维持原来的水平，在原有的质检人员配置下，一些不严密的环节便开始暴露出问题。值得一提的是，PPG的面料是直接从面料供应商运送到成衣加工厂，而不是经过PPG的质检人员中转，问题便从这里开始暴露。　电子书　分享网站

第七章　　轻公司的疆界（4）
如果说PPG作为组织者失去了对外部合作伙伴的掌控，从而引发了质量危机，那么接下来的一系列反应，一步步将这家企业拖入深渊。
　　在质量门事件后，PPG在网络上落下了“坏”名声。在互联网这个可以零成本制造内容的环境里，任何一点负面消息有可能几何级放大。
　　PPG很少在互联网上去正面回应各类传言——与传统商业环境不同，互联网环境是双向透明的信息机制，企业如果和消费者难以建立双向互动的沟通，当产品或服务出现问题时，对品牌形象的损伤会超过线下的影响。因为互联网的消费人群具有从众心理，在购买一项商品前，喜欢查看其他消费者的评论，一旦有负面评论，很有可能就放弃购买行为。
　　PPG便是在这样一个新的复杂环境中举步维艰。一方面，李亮创建了一个符合互联网时代特征的新物种模式，另一方面，在企业具体的运营中，李亮却还并没有太多经验去应对这个新兴的环境。
　　最为重要的是，作为PPG的创始人，李亮对业界的质疑保持着沉默，甚至干脆在企业最危急的关头远赴美国不回来，这在业界看来是逃避行为。而管理团队的先后离开也证明了PPG在管理上的混乱。
　　这些都导致了PPG的加速衰退。PPG以组织者的角色搭建了轻公司，却并没有管理外部能力的能力，从而导致整个体系失控。无论是早期的质量门风波，还是后来的供应商官司，以及互联网上的口碑倒戈，都无一例外指向这点。
　　从PPG的案例，我们要反思的是，如何成为一个有公信力的组织者？
　　以PPG为代表的轻公司模式，初衷是要以IT技术和互联网作为组织能力，贯穿整个产业链，而且PPG信奉的理念是将各价值层面的流程外包给更为专业化的合作伙伴运营，比如生产外包给江浙一带过剩的制造厂，物流外包给UPS等快递公司，甚至连产品的质量控制也外包给SGS公司，自己横向定位在品牌运营和销售上。但是，也正是因为这样的模式，令PPG面对的是比企业内部管理更为苛刻的外部管理环境，最终失去了对产业链上下游的控制力。
　　在互联网和IT技术供给丰裕的今天，出现了越来越多的组织者出现。作为组织者的企业，不必以资本并购的方式扩大企业规模，而是能以另外一种“轻”的方式获得成长，即在复杂的商业环境里，对自己与合作伙伴的定位非常清晰，明确谁应承担哪些价值层面的何种角色，并且对价值网络的资源进行整合。
　　对于组织者来说，必须具有整体的控制能力和调度能力，才能令自己以及所有合作伙伴在一个高效率运转的网状利益联盟里提升效率。在本书的轻基因中，我们已经讲述了组织者的职能，通过对PPG案例的分析，我们将更为深刻地理解组织者应承担的责任。
　　如果企业对外界复杂的环境难以掌控，那么则需要对外包进行风险评估，否则当企业将自己构筑为开放性平台之后，尽管短期内能获得规模性成长，但是长期的可持续发展却风险重重。
　　失重的开放性平台
　　轻基因的另一个要素是建立一个开放性的平台，通过对合作伙伴开放信息，以信息换取资源，从而以非资本的手段实现高速成长。
　　ITAT正是得益于建立一个开放性平台，通过将渠道终端的销售信息开放给产业链上游的供应商以及提供场地的物业地产商，形成一个信息透明的利益联盟，从而以轻资产的方式快速成长。

第七章　　轻公司的疆界（5）
但是，ITAT却因为市场能力缺乏，无法为合作伙伴们创造利益，最终导致这个开放性平台的失败。
　　其实，要成为一个开放性的平台不难，难的是这个开放性平台应该具备什么样的引力，从而以自己为中枢，通过信息共享吸引合作伙伴，实现整体共赢？
　　同样是建立了一个开放性的平台，沃尔玛却通过向供应商等合作伙伴开放数据，拥有共同的商业节奏，从而共同成长。
　　沃尔玛的开放性平台是基于开放IT系统而建立的，合作伙伴可以获得自己的销售数据，由此观测消费者行为，分析商品畅销或者滞销的原因，及时调整策略，以应对市场变化。而沃尔玛也可以省去专业咨询顾问的费用，邀请多个行业顶尖的供应商来管理货架，提升该品类的销售额。
　　在这个多接口的开放性平台上，沃尔玛和合作伙伴们互惠互利，成为利益联盟。
　　对于供应商们来说，沃尔玛的引力在于通过“天天低价”的市场手段，吸引大量消费者光顾——当这个平台具有超级市场能力后，开放信息才具备意义。
　　在互联网和IT技术充裕的网时代里，很多企业正在走向开放，过去封闭、信息不对等的情况将逐渐消融，企业边界将在开放中不断扩大——并非企业有机增长或者并购，而是以一种借力的方式向“轻灵”转变。
　　从ITAT的案例里，我们可以看到，泛善可陈的市场能力将使开放性平台失去核心引力，因为不能为平台吸附者以及商业生态系统里的所有成员创造价值。
　　那么，一个成功的开放性平台，具备哪些特点？
　　构筑强大的技术平台。作为平台的企业需要在技术上为所有的外骨骼接入者提供丰富完善的功能、安全可靠的服务、简单易用的工具，同时具备高性能、高效率、高扩展性。
　　要提供清晰明确的共赢商业模式。平台型企业在吸引企业外部的资源接入平台时，必须保证建立公平透明的合作机制，同时也要制定合理的利益分配原则。只有每个利益联盟的成员获利，平台才具备可持续发展性。
　　开放性平台必须是市场的领导者。目前有能力构筑开放性平台的企业，都是市场的领导者，无论是具有轻基因的传统企业，还是通过破坏性力量获得快速增长的企业，只有作为市场的领导者，才有足够的引力聚集更多的商业合作伙伴形成利益联盟。
　　标准化的推动者。开放性平台通过对合作伙伴输出标准，从而获得整体的一致性。
　　要确定开放的度。企业需要明确哪些核心能力去吸引外部资源，哪些能力是自己所不足或者需要以轻的方式获得外部支持。将开放度掌控在企业可控的范围之内，以规避风险。
　　对合作伙伴进行遴选。轻公司构建的是一个开放性的商业生态系统，所有合作伙伴在一个动态的竞争机制中成长，作为组织者中枢的的轻公司有责任对所有的合作伙伴进行遴选，以确保平台的健康性和公信力。
　　把握互联网的度
　　轻公司也好，具备轻基因的传统企业也好，它们都是利用互联网和IT技术实现创新的经济单元。但是，不是所有企业都能娴熟自如地运用互联网能力——对于传统企业来说，并不是所有业务都可以全盘搬到网上。
　　怎么掌握互联网的度，既有利于新市场的开拓，又保证传统业务也能紧密互动，由此获益？
　　在以往，创业者们习惯用纯网络的思维去构建商业模式，而不是将互联网作为工具融入到传统行业中，帮助行业实现整体提升。实际上，善于结合传统行业与互联网优势的企业们，才具备真正的核心竞争力。　txt小说上传分享

第七章　　轻公司的疆界（6）
我爱我家房地产经纪有限公司利用互联网来广泛地接触客户，分析客户需求，但实际提供的还是传统的房地产中介服务，赚线下的钱。
　　在房地产中介服务行业，“我爱我家”在国内首次实现了网上、网下互动的全方位渠道体系，实现了网络、呼叫中心和连锁门店三合一的经营体系，来覆盖更多的最终消费者，同时，我爱我家还有2000多名房产经纪人，其线下活动与其他房地产中介的运作模式基本雷同。
　　在传统的教育、培训招生行业，互联网也成就了一些抓住机会的公司。精品教育营销服务集团的创始人张洪昌便利用互联网为6000多家传统的教育培训机构开拓了新的网络招生渠道，只要学员是通过精品学习网报名成功的，学校或培训机构便要把报名费的近30％分给精品学习网，同时，张洪昌还计划在全国挖掘100个教育咨询师为学员提供面对面的导购。
　　拥有互联网渠道以及参与线下服务的从业服务人员，这些公司可以在互联网热潮汹涌时用网络概念作为华丽的外衣，但当热潮退却，他们就开始给投资人展示其背后具体的传统市场。
　　传统产业的互联网化程度也许并非越高越好，在公司和市场不同的发展阶段，需要有一个拿捏“互联网化”的“度”。互联网的平台，在提供低成本的海量信息和迅速扩张方面具有优势，但它无法取代面对面的服务和沟通。因此，成熟阶段的混合企业，线下的服务能力直接决定了其将线上客户转化为线下收入的能力。
　　早在2000年，“我爱我家”的创始人刘田便尝试过成为在线的房地产中介服务商，当时甚至已经与中国建设银行建立了电子支付的网关。但是，由于人们更愿意选择去自家附近的门店打听房源，而通过网络者直接成交者非常少。半年之后，刘田便扭转了当初的想法，在北京开了“我爱我家”第一家线下的门店。
　　在房地产行业中，每一单的金额都很大，流程也比较复杂，买卖双方对交易都非常重视，所以就要做贴身的一对一营销服务，这些都是互联网无法解决的问题。互联网只是解决了效率问题，专业经纪人队伍才是房产中介商的核心竞争力。
　　作为一个以互联网概念起家的公司，“我爱我家”就像一个钟摆，在互联网与传统行业之间来回摇摆。钟摆看似在向左运动，其实是在为向右边摆动积蓄力量。在传统行业积聚了5年多的力量，“我爱我家”2006年摆向网络一端，而在2008年的金融危机之下，互联网业务帮助“我爱我家”节省了大量的开店成本，客户们从网上获得房源信息，再到线下有的放矢找业务人员了解情况。
　　与“我爱我家”的钟摆相反，精品学习网逐步摇向传统。由于从2002年开始就一直在网络上艰苦耕耘，积累了一定数量的用户，也使得教育培训市场对互联网的渠道有了初步的认识，精品学习网希望能够从其他渠道获得更多的用户支持，所以他们也开始转由线下发展。2006年初，精品学习网获得IDG的1000万美元风险投资，得到资本的支援以后，他们开设了呼叫中心，在全国18个城市设立了分公司或办事处，贴身为本地的学员进行服务。
　　在互联网开展业务的企业，在跨界发展后，有时也会拥有着双重的身份，因此他们面临的竞争压力也是双重的，在互联网领域以及传统行业，都有各自的威胁。

第七章　　轻公司的疆界（7）
如今，我们并不能单纯地用互联网指标衡量这些企业的业绩，具体的市场占有率才能说明问题。比如携程和e龙占整个旅游市场的2％、“我爱我家”占北京二手房交易市场的10％等等。这些具有轻基因的企业进入市场时，首先遭遇的是该领域更强大的原有企业，这些对手有更为丰富的资源，如传统渠道、人力、经验、保护性政策等。但是，这并不是说它们没有竞争力，由于多了互联网这一条腿，使得他们产生了另外一种博弈手段。
　　携程可以把重点转移到线下，以自己手中的客户源切入进劳动密集、经营分散、产品销售严重依赖人力和渠道的传统旅行服务领域，但中青旅与美国胜腾公司2004年曾合作推出在线旅游服务网站遨游网只有1年，即报亏3172万元，中青旅被迫向美方转让20％股份，大股东的位置拱手相让。
　　因此，将自己的传统业务与互联网业务的紧密融合，通过互联网进行信息整合和资源整合，才能真正帮助培育轻基因的企业实现创新。
　　重资金推广：轻公司之痛
　　对于那些要在互联网上开展业务的企业来说，这里真的是一条轻资产的渠道？
　　在传统零售业，当一件产品从工厂出来后，被消费者购买之前，其流通成本包括物流成本、货架成本、仓储成本、收银台等工作人员的成本，甚至超市或者卖场里的手推车成本以及停车场的成本。而互联网的商品流通成本则不必像传统零售业一样挥金如土地去抢占那些黄金旺铺，但是监控一下资金流，你会发现，它在轻资产渠道的背后转向了其他地方。
　　通常而言，互联网直销企业的成本结构比较简单，它包括了产品的生产成本、市场推广费用、呼叫中心和网站的运营成本、物流成本和管理成本等，对于在互联网上开展销售业务的企业来说，市场推广费用是一笔不菲的支出，因为互联网销售企业却没有实体店铺这个和消费者面对面的触点，如果不进行推广，不会有人在茫茫网海里知道有这么一家网站。
　　其实，进行互联网直销的核心不在于以低价销售商品而吸引消费者，而在于如何在低价销售的情况下，获得甚至比传统零售业更高的利润空间。
　　尽管PPG在2008年没有投入任何广告费，但是当我们回过头看看PPG，这家不到500人的轻公司固定资产占销售额的比例不到5％，在2007年却创造了接近3亿的销售额，在服装业平均毛利率至少是30％的情况下，借资源成长的PPG是否获得了更高的利润？
　　答案是否定的。PPG的账面仍然是赤字。即便是在大肆推广的2007年，PPG仍然在亏损的泥沼中挣扎。
　　是什么原因，造成了PPG的尴尬？
　　在回答这个问题前，比较一下服装业的几家知名企业的毛利率，再对比PPG，几乎所有人都会认为，PPG将获取更高的利润。
　　表1：部分上市服装企业毛利率
　　公司 2004年 2005年 2006年 2007