轻公司-第11部分

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过资本的力量迅速的占领市场，以更快的速度获得规模，也就由此获得了后来者进入的壁垒。如果在风险投资的帮助下，其市场占有率或者知名度要比第二名拉开两到三倍的距离，那么这家企业被第二名超过的概率就会很低。所以，这时候的风险投资往往不吝一掷千金。
　　不过，在中国市场上，也有大量融到风险投资的企业最终却陷入颓势，PPG和ITAT便是风险投资失败的案例。其实，仅仅是对技术、商业模式以及行业的判断其实并不足以保证成功，作为企业管理层的人的因素也起着关键性的作用。这些综合因素将决定企业的命运。
　　无论如何，在中国市场上，那些爱冒险的资本融入，给创业者们带来更蓬勃的活力。
　　

第三章　源自消费端的变革（1）
从消费端引发的商业变革，正在改变我们所处的商业环境。基于互联网之上的组织能力和市场能力，不仅是那些新物种们所具备的特质，也是在旧商业法则里挣扎的传统企业们所亟需的能力。从新物种身上，我们提炼出一些共性的基因，它们在一些优秀的传统企业身上逐渐体现出来，新的商业法则由此而诞生。
　　我们所看到的轻公司新物种们，几乎都是在最靠近市场的地方，以互联网等轻资产的渠道抓获用户；抑或是将互联网这种双向透明沟通机制映射在现实商业环境中，以市场需求作为自己的核心引力，在过剩的中国制造中反向进行资源匹配，实现低成本的借资源增长。
　　那些新物种们，尽管还在探索之路上前行，但是这种由互联网引发的自消费端的商业变革，不仅仅影响着那些意欲创业的新兴企业，同时也给了习惯于传统商业法则的老牌企业们以震撼。
　　尽管各行业的轻公司多种多样，但是仔细剖析这些新物种，它们却具备了一些带有共性的特质，而这些特质也能为传统企业引发创新的浪潮，从而改写商业规则。
　　这，就是轻基因。
　　传统企业的焦虑
　　无论是鼎鼎有名的老牌企业，还是名不见经传的中小企业，在互联网的冲击下，他们的焦虑多种多样，但是归根结底，却是如何培育自己的互联网能力，抓住游走在虚拟和现实渠道的消费者们的心。
　　我的互联网经验从零开始？
　　纵然在传统商业世界里已建立了显赫王国，那些传统企业们也不敢对互联网掉这个新兴市场掉以轻心。然而，在对互联网市场的尝试中，它们显得非常生涩，所有的经验将从零开始积累。
　　2008年6月，诺基亚在淘宝投放了一则“粉系列”广告。所谓粉系列，是指诺基亚5610、5310等4款音乐手机的粉色版本。正值促销期，诺基亚将淘宝作为广告投放媒体之一。
　　对于粉系广告的投放方式，北京兴长信达科技发展有限公司副总经理邓罡显得有些失望。这只是一则单纯的网络广告，消费者点进去后，并不能链接到诺基亚的淘宝店或者网上商城。粉系列的广告就像一阵风，投放后也就消失在人们的记忆中，并没有对诺基亚的这几款机型的网络销售带来任何提升。
　　兴长信达是诺基亚和摩托罗拉等手机品牌授权的网络经销商，在淘宝开设了诺基亚和摩托罗拉等品牌的官方授权旗舰店。
　　邓罡的抱怨并不是没有理由，宝洁也时常在淘宝做广告，却显得很有经验。2007年宝洁在淘宝上投放过旗下的博朗剃须刀广告，直接就链到当时品牌商城的吉列博郎专卖店，这家店成为淘宝的剃须刀销量第一名。
　　从2006年起，宝洁美国总部已经大幅削减了在美国和韩国等国家的电视广告投放比例，加大了互联网广告的投放力度。中国互联网零售的升温，令宝洁中国有限公司在近几年加大了对互联网渠道的扶持力度。
　　宝洁对于互联网新市场的反应非常灵敏，2007年的那笔网络广告投放花了几百万元，在淘宝上投，也在其他网站上投，广告全部都链接到淘宝的吉列博朗剃须刀专卖店，流量很快被广告砸起来，销量也节节上涨。吉列博朗剃须刀在淘宝畅销，除了广告做得好外，还有个重要因素是价格标得不高不低，而且吉列博朗剃须刀的品质是有保证的。好的推广方式、价格和品质，这是品牌企业在淘宝成功的几个关键要素。

第三章　源自消费端的变革（2）
不是每家企业都如宝洁一样具有互联网销售经验，更多的企业看到了互联网销售的趋势，在自建独立销售网站的力量并不强时，选择了将淘宝作为轻基因的孵化器，这也是在中国的知名企业的特点——在自身的互联网能力并不强大时，到淘宝去试水。
　　作为诺基亚和摩托罗拉的网络经销商，兴长信达目前要做的也是帮助诺基亚和摩托罗拉培育轻基因——在手机业，品牌商通常并不自建渠道，而是通过经销商拓展渠道。尽管这些手机大品牌目前的线下渠道占据了销售额的绝对强势，份额高达99％，但是这1％的互联网新市场，它们却不敢掉以轻心。
　　对于新渠道的尝试，摩托罗拉跑得比诺基亚更快，因为它压力太大了——这和其手机销量持续陷入颓势有关。在2008年第四季度财报中，摩托罗拉的移动终端事业部销售额为亿美元，与2007年同期相比下降了51％；运营亏损亿美元，2007年同期亏损为亿美元。2008年全年，移动终端事业部销售额为121亿美元，与2007年相比下降36％。如果不在渠道上发力，摩托罗拉很难绝处逢生。
　　但是，要在传统的实体渠道拓展，却困难重重。一直以来，摩托罗拉的手机库存是个“令人头疼”的问题，每个零售商销售了多少部手机、库存是多少等都是数据盲区。2007年，摩托罗拉在全球开展了一项优化供应链的项目，以提高供应链的透明度，改善现金流。以前，摩托罗拉更侧重于和分销商打交道，而现在与终端消费者接触的零售商在供应链上的话语权越来越大，他们成为手机销售很重要的一部分，因此用IT系统管理好零售商，不仅可以获得更准确的市场信息，同时也可以加快现金回笼速度。
　　能直接与终端消费者互动，了解他们的需求，并且尽快将产品送达到他们手上，是每一家企业都渴望达到的愿景。特别是对于摩托罗拉来说，在颓势之下的自救更为迫切，因而不难理解在互联网销售上，摩托罗拉的决心。
　　在意互联网市场的，不仅仅是诺基亚、摩托罗拉等企业，那些我们几乎耳熟能详的品牌企业，无一不对这个市场表现出来极大的关注。但是，怎么才能在这个新市场里，就如在传统商业世界里一样游刃有余？
　　至少，目前大多数品牌企业都不能自信地回答这个问题。
　　我怎么找到属于我的新市场？
　　这个问题来自于那些传统的制造商们。
　　再没有比2008下半年更糟的情形了。一份在风险投资商和私募投资经理中流传极高的《珠三角考察记录》中写到，从2007年底开始，劳动力成本、租金成本上升使得很多东莞的制造企业开始向内地迁移，工厂倒闭增加；制鞋、玩具出口开始受到冲击，接单开始减少。
　　这份报告指出，倒闭的企业主要集中在制鞋、玩具、纺织服装等出口型行业，预计可能占全部企业数量的1/3～1/4左右。根据当地最大的毛纺厂老板介绍，造成倒闭主要有几个原因：
　　订单量锐减。现在国外订单不断减少，中小企业接单难度越来越大，很多订单是提前一年下的，2008年的成交数据的情况反映的是2007年的订单情况，情况还不会太差，而从2008年下半年尤其是广交会的订单急剧下滑来看，2009年的出口情况会恶劣很多，预计制鞋、玩具、纺织服装出口数量会下降超过　15％。

第三章　源自消费端的变革（3）
成本尤其是劳动力成本并没有降下来，毛纺厂工人非常辛苦，每天需要站立工作，目前月工资超过3000元，电子厂、玩具厂等员工工资也都在　1200元～1500元左右，比2006年高出了很多，虽然目前形成了大量的失业，但是目前工人宁可回家找工，或者是待业也不愿意降低工作目标，预计还要等到失业的进一步加剧工资才会降下来。
　　制鞋、玩具、纺织服装等行业向印尼、缅甸、越南等地转移非常厉害，虽然这些地区面临工会力量强大、局势不稳定等不利因素，但是国家和地区劳动力成本比我们低50％以上，汇率又大幅贬值，使得向这些国家转移远比在东莞甚至内地大部分地区有利可图……
　　东莞的中小企业们仅仅是过剩的中国制造的一个缩影。在中国的长三角地区以及广东等沿海省份，依靠代工、贴牌等模式维持运营的商品制造企业有很多。长期以来他们生存的两个法宝是：国内廉价劳动力和出口退税政策。凭借这两点，中国内地的制造企业迅速以低廉价格取代了中国台湾和日、韩企业，成为欧美市场的主要供货商，但是他们很多只是赚取5％左右的毛利。
　　出口退税率的下调、人民币汇率的上升，让外贸型制造企业开始焦虑，继续以原有模式运营，不但无利可图，甚至可能亏损。唯一的办法只能是在中国本土开拓新市场，让中国的市场消化掉原本为国外市场准备的产能。
　　外贸型企业回到国内找市场，迎头又撞上了规模和数量更为庞大的内销企业，市场争夺由价格战打到品牌战，甚至还发生了一些中国特殊环境下的关系战。总之，只要能把自己手里的产品卖出去才是王道。如何卖？这确实在现在成为了一个很大的问题。
　　“热风”是总部位于上海的一家鞋业零售连锁公司，款式时尚和更新快速是热风区别于其他的鞋业零售店的一个最大特色。在他们的上游制造商就是位于广州的制鞋基地，这里是鞋业的产业集群之一。
　　热风没有自己的工厂，甚至没有固定的代工厂，其产品大多是由公司的买手们穿梭于几大鞋城，凭着独特眼光与灵敏嗅觉去发现和挖掘的。只要半个月时间，被买手们相中的鞋子就会出现在热风全国65家连锁零售店的货架上。即便这样，热风的总经理陈鑫还是万分焦虑，他想寻找更好的方法卖掉他们靠买手们淘来的鞋子。
　　2006年热风也尝试着把虚拟商店开进淘宝，想依靠无开店成本的自由交易市场来为自己寻找更多的销路。但是事情并没有陈鑫想得那么简单，由于没有网络销售经验，热风的淘宝店只是成了一个形象展示店，每天只能卖两双鞋子。焦虑的卖家更加焦虑了。
　　在新型渠道中卖东西真的需要另外一套方法吗？
　　我怎么找到未来的消费群体？
　　他们每天花在网上的时间至少两小时以上；
　　他们讨厌卫道士般的说教，宁愿跟从一些小众的、具有鲜明个性的意见领袖；
　　他们看上去对时政漠不关心，但是一旦发生大事件，他们的爱国热情就能立即点燃；
　　他们之中，有忠诚的品牌拥趸，也有更热衷于时尚却价格敏感的潮男超女；
　　他们在休闲时间里除了喜欢运动、玩乐、聚会，上网时间明显多过看电视、听音乐；
　　……　　……
　　以上这些描述，是李宁有限公司花费了大量资金和精力对14岁～35岁的消费者群体调查后得出的一部分结论。这样的结论，令李宁公司在2008年开始了互联网之旅。

第三章　源自消费端的变革（4）
作为一家本土的运动品牌，李宁公司希望通过各种途径，在青少年心目中超越耐克、阿迪达斯，树立起国际一线品牌的形象。但是，如何了解这帮目标群体的喜好？
　　李宁公司首先根据调研结果，将80后消费人群分为意见领袖、跟随者、大众这3个类别，然后抽调专人和意见领袖一起待一段时间，体验他的生活，包括了解意见领袖在想什么、喜欢在哪里逛街、喝什么牌子的啤酒、跟什么样的人聚会、上网看什么等等，从而近距离了解年轻人的行为模式。
　　对80后、90后等年轻消费者的探索，不仅仅是李宁公司所关注的，而是所有企业都关注的焦点，因为这个群体是未来消费的主力，尽早了解他们的行为特征和消费习惯，由此制定行之有效的销售策略，是每家企业都渴望获得的信息。
　　李宁公司通常通过赞助国际球队、奥运会等一系列活动，在本土消费者心中树立起国际品牌的形象，这些活动和比赛，也是李宁公司和消费者的触点，通过运动场所等地点，李宁把自己的价值观、品牌的内涵传递给消费者。
　　现在，这些触点里包括了互联网。2008年，李宁公司在淘宝商城开了官方旗舰店，并且同时开了3家不同类别的品牌网络专卖店。李宁公司对互联网的野心并不限于淘宝，但是借助淘宝这样的平台，李宁公司现阶段的目标是在网上树立企业的品牌形象，并且探索对网上零售渠道多种形态的管理和经营模式。
　　其实，李宁公司本身是一家轻公司。这家运动品企业在价值链上抓住了设计和品牌运营的环节，将生产和渠道大量外包。截至2007年底，李宁公司旗下的直营店和加盟店共5676家，里面只有200多家店是李宁直营的，其中包括树立品牌形象的旗舰店和一些折扣店。
　　在没有正式进军互联网市场之前，网上的渠道已经有李宁的700多家店，2007年的销售额超过了1亿元。但是令李宁公司觉得不安的是，这些店的商品从哪里来，通过什么样的方式卖出，它们在销售过程中使得消费者对李宁的品牌形象感觉如何？
　　这些都是李宁公司难以知道的未知数。因此，在淘宝商城开店前，李宁公司先清理整顿了大部分的网店，并且将互联网渠道纳入和实体渠道一样的管理范围。尽管目前依附于第三方交易平台，但是在李宁公司的规划里，最终是要做一个自己的独立在线网站，而目前则是借平台学经验和了解年轻消费者的阶段。
　　现在，李宁的网上旗舰店每天都会推出20多个SKU新品，借助网络平台，低成本地为消费者传达李宁的新品信息甚至价值观。
　　这只是李宁的互联网探索的第一步，在未来经年的实践中，李宁公司和所有公司一样，要关注的问题是：
　　那些80后、90后甚至千禧后的消费者们，他们在虚拟和实体交互的世界中生活，究竟怎样才能抓住他们的心？
　　我能把商店开到网上去吗？
　　这个问题来自于一个开着小超市的小业主。
　　唐少春是中国二级城市——贵阳的一名小商人，他在这个城市的南边拥有着一个20平米的小超市。在他超市的不远处有一座修于明朝万历年间亭子，因为这座被称为“甲秀楼”的亭子，这片区域在城市开发的进程下被定为了历史文化保护区，游客络绎不绝，也因此，唐少春的超市总是有人光顾，其每月也能净赚1万5千元。在一座二级城市，这些收益不是一个小数。　电子书　分享网站

第三章　源自消费端的变革（5）
能获得这些利润，除了有稳定的客流之外，还因为唐对他自己的超市特别花心思下苦力。走进唐面积局促的的超市，可以看到在货架上布满着密密麻麻的商品，每一个商品的摆放都能体现出其主人的良苦用心。以儿童喜爱吃的果冻来说，在一格货架的“径深”中就摆有至少5个品牌的果冻。其他的商品也是类似，它们摩肩接踵地挤在货架上，在单位面积有限的情况下以最大的承载量呈现在顾客面前。就在这个20多平米的小店中，唐至少摆放了1000多种独立的商品。
　　在人流有保证的情况下，在有限的货架中摆放出尽