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苏宁 成长的真谛-第12部分
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高点，苏宁在上海要有一席之地。
重大战役（3）
那么在上海家电销售战已呈白热之时，苏宁又用了什么招数去和有一定规模的经销商竞争呢？是否必然地带来家电价格战的升级？
坚定地在“价格、管理、服务”这三张牌上打出自己的特色，并坚决用“价值战”摒弃两败俱伤的“价格战”。
苏宁强调，真正制胜于市场的是包括价格、管理、服务、信誉等各方面的综合能力水平。上海是苏宁的重要市场，苏宁进军上海是出于全国连锁的战略考虑。以服务为例，当时，苏宁在上海市区已经建立起近10个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”。在当年的“五一”到来之前，苏宁更是以实际行动将服务做在前面，让上海滩的广大消费者提前得到苏宁全新“阳光服务”的“普照”。
4月25日到4月29日之间，苏宁向上海空调消费者提供免费检修服务。即在该时段，上海凡是有空调的用户在提前试机时，如发现无法启动、制冷效果不好，甚至不制冷等问题，无论是在什么时候，在什么商家购买的空调，只要致电苏宁的24小时服务热线，苏宁在接到用户的报修信息后分配到就近网点，小区网点会像快速反应部队一样，及时落实到人，以最快的速度确保24小时服务到位。维修人员到位后，用娴熟标准的技术加以检修，并提出处理建议，供消费者选择。最后，苏宁将把接受服务的用户信息输入电脑，利用苏宁先进的ERP信息管理系统上传回苏宁服务管理中心的信息库，苏宁将按严格的程序通过长途电话进行回访。此项服务足以展示苏宁的良好形象，再次提高了其美誉度。
经过几年的竞争，无论苏宁、国美，还是永乐，连锁家电大卖场都掀起了新一轮“开店热”。在上海，店越开越密，越开越近，价格战越打越激烈。对此，一些营销管理专家表示担忧，认为这样可能导致恶性竞争。对此，苏宁电器副总裁、上海苏宁总经理凌国胜认为：“对这个问题，要辩证地看。企业的发展，是在竞争中得到提高。现在，国家提出通过消费来拉动经济。而中国市场是个发展中的市场，差异性大，消费水平还不高，但未来的潜力大。在家电行业，如等离子、液晶等更新换代，大家已经感受到了，昨天才刚认识，今天就已经进入我们生活了。上海区域更应走在全国前列。另外，从家电业态来看，全国性的连锁家电卖场，只有苏宁、国美两家，区域性的也不多。我认为，全国性的家电企业还不够，还要有几个出现，才能打造更好的平台。上海市场的竞争，我看还未达到恶性竞争的阶段，潜力很大。在全国一级市场，家电连锁卖场的份额已占70％～80％，但上海仍未达到这一份额，所以上海市场机会还很多，空间很大。连锁企业的大规模拓展有利于推动上游家电零售业态的升级换代，让消费者享受到更好的产品和服务。现在，从表象看，家电卖场打的是价格战，而更深层次的竞争是管理问题、内功问题。”
进入上海第一年，苏宁为自己建立的目标是占10％的市场份额，也就是说，只要苏宁第一年稍有赢利，就是成功的。以现在的情况来看，苏宁显然是成功了。2005年，张近东把苏宁在上海的发展概括为水到渠成，“在上海发展了这么多年，该是收获的时候了”。
正如当时上海滩的媒体所言：苏宁吹响进军上海市场的号角只是一个征兆。而上海滩家电市场的暴风雨确实就在后面刮起。
力克华南
广州也是苏宁连锁战略的A类城市。在苏宁进入前，像广百、东洋、沙园、松厦、海外联等本土零售巨头盘踞一方，占据市场总额的80％，国美电器也早于苏宁半年进入华南，苏宁进入华南重镇，难度之大 ，可想而知。然而苏宁决定强行突破。
2003年3月22日，苏宁区庄店、人民北店开盘，规模、价格、服务三板斧撬开了素有全国“价格盆地”之称的广州市场，标志着全国家电连锁巨头正式进军华南。一日同开两店这种速度不仅让业界咋舌，更让消费者疯狂。据统计，开业当天，苏宁两店销售共计突破1600万，一举创下了广州家电市场的销售纪录。4月19日，前进路店开业。6月、8月南山店、华强店相继落户深圳。2004年1月1日，广州苏宁的首家3C旗舰店天河店正式进驻华南第一商圈——天河北商圈，全面升级已有的3C信息家电经营理念，开创了广州家电市场一个新的纪元。
重大战役（4）
两年过去，广东的家电渠道发生了巨大的变化。苏宁不仅在华南开了40多家店，还引领了华南地区3C消费的新观念。传统家电渠道逐渐退出竞争舞台，市场逐步由新兴的专业家电连锁企业主导。2003年，人们见证了一个外来家电连锁企业的迅速成长壮大。2005年，人们看到了整个行业轰轰烈烈的变革。自从苏宁进入华南市场以来，竞争态势和连锁业态都经历了很多的变化。
苏宁电器总裁助理、华南地区总经理周晓章总结道：“从进入华南的第一天起，苏宁就扮演着市场引领者的角色。从提前启动空调销售旺季，敲定羊城价格坐标，到后‘非典’时代，引领健康消费理念，再到引入通讯终端直供，开创全新的3C信息家电消费，每一次都是对整个家电市场的变革。经过一年的市场竞争淘汰，东泽被收购，300多家电器零售单体店或倒闭或被逼出中心商圈，转战周边二级城市。整个广州家电市场的平均价格硬生生地被拉下10％，价格高地消失，市场逐渐向寡头竞争靠拢。”
正如当时华南一些媒体形容的那样，从后续的影响上来看，苏宁的进入犹如在整个华南家电市场投入了一颗重磅炸弹，迅速打破了原有的家电经销体制。时任苏宁华南区总监周晓章在苏宁进入之初阐述了“速度制胜论”的观点，他认为与传统的家电销售渠道相比，专业家电连锁本身就具有不可比拟的业态优越性，经营规模大、资本雄厚、先进的管理理念可以有效支持跨地域连锁经营，是一个高效率、专业化的零售终端。统一的经营管理模式可以有效地实现企业在新进入市场的闪电扩张，而快速扩张所带来的规模效益更增加了制造商和消费者对企业的信心，从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。所以，速度决定规模，规模实现效益。周晓章坦言，苏宁将继续秉持“速度制胜论”的理念，加快在广深两地及周边二级城市、珠三角地区的广泛布局，全面奠定在华南家电销售市场中龙头老大的地位。
固守南京
时间到了2005年的夏天，在南京城外盘亘已久的国美准备进入南京。可以这么说，南京正成为中国家电连锁巨头全国战略对决的最后一个高地。
国美进入南京显然是剑拔弩张的，黄光裕亲自上阵；宣称南京的国美门店要超规格运作，三年内不要利润，瓜分南京相当的市场份额。
在黄光裕看来，国美和苏宁在多达100多个城市里正面竞争着，但惟独在苏宁大本营的南京，国美没有涉足。而根据测算，面积近24万平方公里的苏皖市场，30个地市共有138亿人口，家电市场容量约1500亿元，而恰恰苏宁业绩的25％来自于苏皖市场。
由此可见，南京市场血拼的战略性绝不仅是作为两家企业一级市场的最后一个布点的争夺，而在于牵制全局。对于这场前所未有的战略意义的核心之战、国美倾全国之力进军南京对苏宁的威胁问题，时任苏宁江苏大区总监田睿说：“我们已经积累了丰富的大市场的经验，对手的进入是给我们提供了一块磨刀石。”他更进一步表示苏宁自2002年在北京、上海两店同开，奠定了苏宁在京沪两地的地位，迄今已经在国美的大本营安营扎寨三年了，早已熟悉对手的一招一式。因此，要在南京这个家电连锁业已经发达到可以给全国做标杆的地区生存，还必须有真功夫才行。
谈到苏宁应对国美的法宝时，苏宁认为“不管是连锁店面，还是服务、厂商支持，苏宁都具有其他家电连锁企业无法比拟的优势，外来家电要在南京立足，需要实力”。从空调专营到综合家电连锁，苏宁在南京已经拥有了十家大型电器连锁店，占据南京山西路、新街口两大核心商圈和其他有利的商业口岸；而苏宁数年来耗费数千万打造的物流、信息、客服三大系统，在南京这个大本营更是根深蒂固。
而对于消费者而言，家电消费背后的服务是不可或缺的重要部分。苏宁一直有关注包括物流、售后、网点便利性等众多因素在内的整体价值的传统。国美、永乐的物流、售后以外包为主，而苏宁扎根南京多年，物流、售后等服务均由苏宁员工完成，服务网络遍布南京大街小巷，这些都不是外来企业短期内能够复制和提供的。
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重大战役（5）
虽然如此，苏宁也并没有回避价格竞争这个敏感话题。在苏宁看来，苏宁占据南京乃至江苏家电市场的绝对优势地位，家电厂家对苏宁的资源分配一直都有倾斜，价格方面只会比竞争对手更有优势。
对于未来不可避免的、持续性的短兵肉搏，苏宁方面表示：“苏宁从来都是欢迎竞争的，没有竞争就没有苏宁今天的发展。竞争一直存在，苏宁在北京立稳了脚跟，在上海赢得了地盘，在全国也有稳固的地位。”
尽管已经兵临城下，但苏宁表现出了应有的自信和从容。商场如战场，但苏宁却不把它当成一场血淋淋的家电鏖战。“南京650万人口的市场，其价值明摆着，国美早就应该来了，我们希望和同行一道来带动南京主商圈的繁荣。”
巧合的是，国美进入南京的日子，正是苏宁上市一周年的纪念日，苏宁为回报南京市民多年来对于苏宁的支持，开出了一系列围绕“亲情、温情”的服务内容，在炎炎夏日中为消费者带去脉脉温情——苏宁希望自己做一个万千消费者的贴身保姆，用这种细水长流式的关爱来获得消费者长久的青睐与忠诚。
进入南京的国美，想方设法取悦南京消费者，不过要消除南京消费者的陌生感和种种疑虑，国美可能需要更长的时间，更多的耐心和付出。特别是，南京的消费者并不特别看重一时的价格高低——虽然地球人都喜欢低价，对他们而言，能否“真诚到永远”却是其评价商家们的终极依据。
连锁发展：速度、规模、效益（1）
从经营的业态上来看，毫无疑问，家电连锁已经成为家电市场中的决定力量。苏宁的连锁化经营一方面体现了连锁经营的规模优势，另一方面又体现了专业化分工的专业优势。而苏宁连锁规模的扩大和标准化管理又造就了“统购分销”的运作模式，同时，依托自建的物流网络和维修队伍，建立了售前、售中、售后的一体化服务体系。近年来，以苏宁为代表的家电连锁企业无论是在销售的增长速度、服务水平，还是经营的综合绩效方面，都远远领先其他家电渠道，显示了这一新的经营业态强大的生命力和良好的成长性。
那么在连锁扩张已成为大势所趋的今日，我们的连锁企业究竟是要规模，还是要效益呢？一些连锁企业片面强调规模，另外一些连锁企业则坚持稳重的操作，从苏宁的经验来看：连锁扩张既要追求规模，同时又要考虑效益；扩张中的规模与效益就好比是左右手之间的关系，它们是相辅相成、相互依托的，缺一不可；在不同的发展阶段，连锁扩张可以侧重于某一方面，但绝不能忽略另一方面。
在苏宁看来，规模是企业快速发展的根基所在，连锁企业必须追求规模，这是其迅速做大做强的核心保证。首先，只有上了规模，才能经营更多类型、更多品牌、更多型号的产品，才能满足消费者“一站式”购物体验；其次，只有上了规模，才能具备相应的市场影响力和号召力，才能对上游供应商产生更多的吸引力，拥有和上游谈判的资本，进而获得上游厂商的各种政策支持和市场支持，最大限度地降低供应链成本，实现低价销售，吸引消费者；再次，只有上了规模，才能进一步分摊运营成本，实现低成本运作；最后，只有上了规模，才能在行业中树立稳固的市场地位，抗击行业内的结构性洗牌和竞争对手的打击。
然而，在规模之外，还有一个更为重要的发展体检指标，那就是效益。事实上，连锁扩张只是企业快速发展的手段而非最终目的，效益最大化才是根本。从这个角度来说，连锁扩张中必须将效益置于企业发展的第一位置。如果我们仅仅是为了上规模而上规模，不顾企业经营效益，则无疑是一种舍本求末的做法。
连锁扩张必须要兼顾效益，没有效益的连锁扩张就好比是“空中飞人”一样，迟早会从天上重重摔下。事实上，缺少效益支撑的规模扩张不但不能够持续进行，反而会因为管理和资金的短板导致业已建立起来的经营体系难以为继。
可见，要效益不要规模的连锁企业会逐步萎缩，而要规模不要效益的连锁扩张则会被迫中断，二者终究殊途同归。规模和效益的关系有点像“鱼和熊掌”之间的关系，那么，连锁企业在进行扩张时，究竟该如何在“鱼和熊掌”之间作出最优的选择呢？或者说，该如何去平衡这两者的关系呢？
苏宁电器总裁助理、连锁发展总部执行总裁蒋勇，总结了苏宁在连锁发展过程中遵循的原则：
（1）根据当地市场情况，结合企业自身实力，选择最佳的经营规模。
（2）优化销售结构和产品结构。通过调整销售的产品结构来提高企业的效益。如苏宁开设的3C大卖场，同样也是通过调整产品结构来获取更大的效益，获取更佳的投入产出比。
（3）在保持现有扩张速度的同时，强调单店的效益；严格评估单店产出比，有计划地淘汰掉一批效益不好的门店，并且在这个良性的开店进程中，发展出一套可进可出的机制，自动保留好的，清除坏的。
正是遵循了以上几个原则，苏宁的连锁步伐一直表现出稳健的态势。但需要指出的是，社会各方都在对包括苏宁在内的连锁企业的扩张速度和规模表示质疑，但根据目前的竞争态势和跨国公司鱼贯而入即将带来的强劲挑战，笔者认为，现在已经进入速度经济的时代，传统的一慢、二看、三通过的思维与运作方式应该被抛弃，国内连锁企业没有速度优势就无法与跨国公司的规模优势相竞争，自身的规模经济也无法达到，在跨国家电流通企业大规模进入中国市场之前这段有限的时间内，国内连锁企业必须以“生死时速”求发展。此外，对国内连锁企业而言，速度竞争的重要性还在于可供连锁经营使用的商业资源特别是商圈资源是有限的，而其使用成本在快速上涨。如果现在不能控制这些资源，未来获取的成本将异常之高，甚至根本不可能获取。所以，务必要在跨国公司们发起攻击之前，通过新一轮的“跑马圈地”，为自己构筑起一面天然的结构性壁垒，这是生存之道，也是竞争之道。
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连锁发展：速度、规模、效益（2）
借助连锁模式一日千里式的加速度效应，苏宁驶入了发展的快车道，也进入了“长大”的阶段。但究竟能否实现“长大”还有赖于苏宁对长大规律的把握。接下来，我们会深入探讨苏宁成长的各个侧面。但此时，我们可以通过张近东2005年在《财富》论坛上的讲�
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