统治-第2部分

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�发还没有跟上，导致在天津、河北等地*总局组织的接入网现场实验上，成绩排在中兴之后，给公司交换、接入网市场的进一步拓展造成了严重的负面影响。
　　在接入网方面，华为得到的教训是：市场与开发脱节，开发没有跟上，产品却过度地超前宣传，这种宣传虽然向用户灌输了接入网的技术和概念，树立了品牌，但同时也教会了竞争对手。华为在宣传接入网时，基本上还没有启动开发，只有一个68M的传输产品，B型机还处于预研阶段。直到1996年底，才把B型机远端模块和68M光传输系统组合成一个接入网在天津开了个实验局，这种市场宣传与开发的严重脱节不仅使得公司接入网的成长严重滞后，而且给了竞争对手从容发展、迎头赶上的机会。
　　另一个教训是产品设计没有周全、科学的规划。接入网进行过多次切换：从SIPP…I到SIPP…II，从68M光传输设备到内置式SDH，从RSA到RSP，从ONU…512到19寸机柜，从301ESC、302ESC到303ESC等。这种切换一方面是技术发展的必然性，另一方面也说明了在产品设计初期对产品规格、质量、服务、成本等方面缺乏深入的调查论证，使产品在发展过程中边设计、边修改，对产品的稳定性和整体形象造成了极大的危害，使得公司迟迟不能推出产品，丧失了大好的市场机会。
　　由此可见，企业在技术创新和为客户创造价值方面往往脱节，这是绝大部分技术创新在市场上遭遇失败的根本原因。无数的技术型公司用血的代价买来一个教训，就是：技术创新不是产品和企业成功的最关键因素，如何满足市场需求、创造客户价值才是公司成功的真正秘诀。
　　在商业社会，企业必须将自己的技术转化为消费者愿意购买的商品才能实现价值。德鲁克曾经说过：企业存在的惟一目的就是创造客户。意即：企业是为了满足那些需要它的产品和服务消费者之外的需求而产生、存在和发展的（即企业应该把为客户创造价值作为出发点），并不是为了照顾投资人和企业员工的愿望或利益而存在的（即那些从主观上认为有技术创新就能获取利润的企业有悖于企业存在的目的）。一心一意为客户创造价值的企业才能实现自身的价值。
　　树立顾客需求导向的观念之后，下一个迫切需要解决的问题是掌握准确满足顾客需求的技能。市场需求总是复杂而多变，不是轻易就能把握好的，市场需求的复杂性主要体现在需求的宽度和深度的变化上。

第一章　科技是第一生产力（6）
从宽度上讲，包括产品的性能、用途、方便性、外观乃至情感诉求等，多种多样。就以洗发水为例，从去屑、顺直、舒爽、强韧到气味乃至情感关爱等，包罗万象，一个超市的货架上可能陈列数十种甚至上百种不同的产品；从深度上来说，在产品标准和行业标准方面不断提高，对企业的要求也越来越高。例如在家电行业，欧盟要求从2006年7月1日起，在新投放市场的电子电器设备中，禁止使用铅、汞、镉、多溴二苯醚（PBDE）和多溴联苯（PBB）等有害物质。这个指令对我国家电制造业的出口产生了非常大的影响，因为这些化学元素和物质经常用在家电产品的原料及配件中，所以家电厂商不得不进行大量的产品升级和更替工作以满足这些要求。
　　市场需求的多变性主要体现在需求不断产生漂移，飘忽不定。产生这种漂移的原因主要有两点：一是科技的迅猛发展导致新产品、新概念不断涌现；二是人们生活方式的巨大变化导致消费者的个性化需求不断被激发。一个很明显的例子是工业时代早期的产品寿命周期少则数年，多则几十年。而有数据统计显示，目前电视机的产品寿命周期仅有五个月时间。
　　企业面临的问题是，无论市场需求变得多快，企业单纯在快和变上下工夫，终究是有极限的，代价也是极为高昂的。如何更好的理解这种市场的快速变化，并且提升内部能力来管理这种变化，使得这种变化控制在合理的范围内？
　　在金庸的《倚天屠龙记》里，谢逊和张无忌虽然是义父义子关系，但命运却大不相同。
　　谢逊早期的经历极为不幸，因而愤世嫉俗，他对世间的理解总是你死我活。因而选择了七伤拳这种速成的功法，只要能迅速消灭敌人，其它的都不重要。然而七伤拳伤人先要伤己，所以谢逊后来的结局不太好，除了滥伤无辜外，自己也落得身体残疾，精神癫狂。
　　张无忌自幼生活在一个充满爱的环境里，虽然后来多遭坎坷，但是总的来讲，他所理解的世界，总归是爱多于恨，和平相处总比杀戮要好一些。因此他练的是九阳神功，这是一门至纯至正的功夫，越练越强，并且可以应付外面千变万化的打法，后来张无忌的结局，大致算得上圆满。
　　企业如何理解市场，采取何种创新模式，就像武侠小说中的武林人士如何理解江湖决斗、选择何种武功一样，对将来的成败与否是非常重要的。
　　从市场需求理解的角度来讲，企业往往容易把创新理解成是因为外面变化太快了，竞争太残酷了，所以往往慌不择路，选择一种速见成效的打法，“七伤拳”打了别人，也伤了自己，这种企业往往容易遭到淘汰。
　　从创新方式的选择来讲，很多企业看不到创新里面有一种不变的东西，那就是内功。内功是基础，打法是外用。九阳神功就是一个强大的创新基础平台，内功练得强大了，采取什么打法都可以，无论是用刀、剑、棍、棒，乃至一小根柳枝条儿皆可伤人，反过来，应对什么打法也都可以。
　　附录　///　摒弃脱离商业成功导向的、惟技术的创新
　　华为公司作为一家高科技企业，从创业开始就始终坚持以市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新，对于我们没有资金来源的公司来说，无异自杀。　txt小说上传分享

第一章　科技是第一生产力（7）
华为在过去的18年里每年坚持投入销售收入的10％以上在研发上，尤其是最近几年，有超过25000名员工从事研发工作，资金投入都维持在每年七八十亿元以上，经过18年的艰苦奋斗，至今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比还存在很大差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开这些专利采取其它方法实现，成本要低得多。由于我们支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。
　　2004年华为公司推向市场的一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的运行/运维费用包括场地租金、电费等可以节约30％，为客户带来价值的同时体现了产品的竞争力，从而获得了客户的好评，进而选择产品。这款分布式基站没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是工程工艺上的改进而已。
　　事实上，在产品的工程实现技术方面，我们也经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等在内都时常成为我们在竞争中获得优势的障碍。为了解决这些问题，克服发展障碍，我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。
　　我们有一款全球领先而且份额占据第一的产品，在功能、性能上超越竞争对手的一个关键技术，是我们通过购买某外国公司的技术而获得的。我们寻找并选择了一家超长光传送技术和产品解决方案研究上非常领先的厂家，该公司累计投入已经超过7000万美元，其技术主要应用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要，经分析认为其产品和技术具有很高的市场价值，最后决定购买该技术。
　　经过技术转移和二次开发以及必要的法律手续，在短短的九个月时间内完成了集成开发，成功推出应用了新关键技术的产品，实现了大容量、长距离（4600公里）无电中继的光传输。2003年推出该解决方案以来，在相关市场上得到快速发展，从最初的全球名不见经传的长途传输厂家，到2005年就已经快速成长为全球在长途传输市场第一的厂家，并保持稳固的地位，特别值得一提的是：依靠优异的性价比，我们在拉美最大的固定运营商Telemar的653光纤系统上，依靠比其它厂家更强的带宽传送能力实现了市场突破性应用。
　　华为公司清醒地认识到，我们在技术上需要韬光养晦，必须承认国际厂商领先了许多，这种巨大的差距是历史形成的。一方面，由于发达国家创新机制的支持，普及了创新的社会化，技术获取相对容易；另一方面，当我们还在创始时期起步阶段，国外有些专利就已经形成了，无论是系统实现原理的还是技术实现细节的，国际领先厂商已经领先很多了。
　　市场本身是开放的，但是我们要真正在全球市场上能够占有一席之地，使我们的产品和系统能够进入国际市场，我们只有通过谈判，支付合理的许可费用，才能够使得市场对我们也是开放的，也只能这样，才能扩展我们的市场空间，扩展我们的生存空间，这对我们是有利的，至少可以利用我们的相关优势拉动巨大的制造业前进。

第一章　科技是第一生产力（8）
华为公司历来尊重别人的知识成果和知识产权，同时也注意保护自己的知识产权。华为真诚地与众多西方公司按照国际惯例达成有关知识产权谈判和交叉许可，我们在多个领域多个产品与相应的厂商通过支付许可费的方式达成了交叉许可协议。宽带产品DSLAM是阿尔卡特发明的，我们经过两年的专利交叉许可谈判，已经与其它公司达成了许可，我们会支付一定的费用，换来的是消除了在全球进行销售的障碍，经过努力，我们的DSLAM市场份额达到了全球第二。
　　国际市场是一个法治的环境，也是一个充满官司的环境，华为有了这些宝贵的经验，今后就不会惊慌失措了。华为以后依然要在海外取得规模收入，如果没有与西方公司达成许可协议和由此营造的和平发展环境，这个计划就不能实现。我们付出专利许可费，但我们也因此获得更大的产值和更快的成长。
　　今天，由于技术标准的开放与透明，未来再难有一家公司、一个国家持有绝对优势的基础专利，这种关键专利的分散化，为交叉许可专利奠定了基础，相互授权使用对方的专利将更加普遍化。由于互联网的发达，使创造发明更加广泛化了、更容易了。我们充分意识到需要在知识产权方面融入国际市场“俱乐部”，知识产权是国际市场的入门券，没有它高科技产品就难以进入到国际市场。
　　虽然华为每年按销售收入的10％以上投入研究开发，在研究经费的数量级上缩小了与西方公司的差距，也在IPR（知识产权，Intellectual　Property　Right）上缩小差距，目前华为已有一万多项专利申请，但相对世界几十年的积累仍是微不足道的。IPR投入是一项战略性投入，它不像产品开发那样可以较快的、在一两年时间内就看到其效果，这需要一个长期的、持续不断的积累过程。
　　我们也充分地认识到了基本专利的成长过程是十分漫长而艰难的，基本专利的形成是要经历很长的时间，要耐得寂寞，甘于平淡，急躁反而会误事。基本专利的形成是“冰冻三尺，非一日之寒”。即使是应用型基本专利的成长过程也至少需要3仭�5年。我们一直倡导并建立了相应机制，鼓励板凳要坐十年冷，同时坚定地走出去积极融入国际性行业组织中，广泛地与业界同道交流、合作、协调；特别是在行业论坛以及行业标准开发组织中积极参与，共同致力于行业的成长和发展。
　　虽然我们在国内外总共申请了超过一万件专利，但我们知道真正的核心的基本专利还不多，我们还会持之以恒地在功能、特性、工程实现技术等方面加强投入，继续反对盲目创新、反对小农意识、反对自我封闭、反对闭门造车，坚持合作与自研并重，在把握行业发展趋势的同时顺应业界的潮流、顺应相应的规则下，厚积薄发、投放有序、广泛合作、优势互补，共同推进行业的发展和进步、构建良好的商业发展环境。
　　——摘自任正非在国家某大型项目论证会上的发言
　　

第二章　技术市场化，市场技术化（1）
华为没有院士，只有“院土”（商业工程师）。要想成为院士，就不要来华为。
　　——任正非
　　从比尔？盖茨的首富说起
　　“其兴也勃焉，其亡也忽焉。”用这句话来描述商业竞争的残酷性和变幻无常的风险性最合适不过。曾经靠技术领先获得优势的企业逐渐淡出商业舞台，取而代之的是那些在“技术商业化”方面有着卓越能力的企业。
　　当贝尔实验室和IBM走下坡路的时候，微软作为高科技企业和知名品牌的代表者崛起了。与其说微软在上世纪90年代的崛起是一个商业神话，不如说这是新商业模式适应新市场环境的必然结果。
　　说比尔？盖茨是一个电脑技术天才是不准确的，确切地说他是一个深谙如何利用经营技术的天才。微软在IBM没落的时候崛起，似乎一开始就吸取了IBM的教训，即聘用一大批既懂技术又善于经营的高素质人才来经营公司。微软的管理人员和工程师，似乎和比尔？盖茨是从同一个模板上刻出来的：这些人都深刻理解软件技术以及如何将这种技术转化为市场需要的东西。
　　如果总裁、管理人员及工程师们真正理解他们的技术和市场，那么公司就能始终走在别人前面，因此，微软总是能在市场的激烈竞争中操作自如，叱咤风云。
　　微软公司为此专门组建了职能交叉的专家小组，以便把这种技术商业化的能力以组织的形式进行强化。同时，微软不断地向未来进军，不断创新，并且找到了一种令技术实现市场价值最大化的办法，即把大规模市场作为目标，开发出了理论上让每个家庭、每个人都能使用的产品。
　　从最近20年的全球经济进程来看，微软崛起的另一层意义在于，它引领了一批新兴企业，正式宣布一种新商业模式的诞生（尽管该模式非微软首创），无论是西方还是东方，我们都可以看到，近20年来，在那些活跃在市场上具有旺盛生命力的领先企业身上，都印刻着这种商业模式。
　　特别需要提及的是，曾一度没落的IBM一旦真正面对自己的问题，就立刻发起强大的变革，在技术商业化道路上演绎了新的神话。重新站起来的“蓝色巨人”不但夺回了失去的市场，走到行业的最前端，而且在商业运作模式上更为成功，还帮助一大批企业构建了世界级水平的组织体系，其中就包括中国的华为。后者在短短20年时间里实现了从一无所有到250亿美元的井喷式增长，毫无争议的跨入了世界500强之列，其速度之快、效率之高，堪称奇迹。
　　这些新的世界领袖级企�