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统治-第1部分
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第一章 科技是第一生产力（1）
第一篇 卖出去的技术才有价值
什么是最好的科研成果？都江堰几千年后还在流淌，还在孕育川西大地；而两河文明，古罗马的水渠已荡然无存。伟大的发明并不一定稀奇古怪，故弄韵律的歌总唱不长。
任何一个发明不是你转了多少个弯子，搞了多少标新立异，出了多少自我设想的东西，而是对人类社会和现实生活具有意义，这才是有用的东西。
我们要围绕核心竞争力的提升进行创新。我们的小改进如果不围绕提高核心竞争力这个大目标来做，我们做的也是无益的工作，如果我们的这个创新不跟随大目标，就会有很大的盲目性。
——任正非
第一章 科技是第一生产力，但只重科技最危险
技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。
——任正非
技术巨头为何难逃衰亡厄运？
“感谢TV，感谢所有TV缮MTV缮”
这是赵本山在2008年央视春晚小品《火炬手》中的经典台词，这句幽默感十足的话一度成为风靡一时的流行语。事实上，“黑土大叔”并不知道嘴里说的这一大堆“TV”到底是什么。在当今商界中，很多企业并不知道真正的“TV”——市场导向是什么，空喊口号就成了大多数中国高科技企业的通病。
进入21世纪以来，虽然市场导向已成为绝大多数企业尤其是高科技企业的共识，但是市场导向并没有真正落实。例如，由于缺乏真正了解市场的职能和手段，无法找到充分了解市场状况和客户需求的集成的市场营销方法。很多企业只照顾到眼前利益，企业经营远远落后于市场状况，客户不断流失，满意度日益降低，企业甚至还容易犯方向性错误。
又如，随着企业不断成长和业务的多元化，不可避免地使得产品组合和业务模型变得愈加复杂。这导致很多企业在产品开发方面开始变得反应迟缓，日益与市场脱节，运作效果和效率明显降低。
再如，由于客户需要的是一个系统的解决方案，高科技企业不可避免的从产品/技术向服务转型，中国很多高科技企业没有及时认识到这一点，不得不面临被整合甚至被淘汰的命运。
这些令中国企业家们头痛的问题，早在20世纪90年代就曾折磨过“科技摇篮”贝尔实验室和“蓝色巨人”IBM。它们都是曾经依靠技术取得领先的企业，并试图继续带着技术领先的优势进入21世纪，然而，在企业界不可抗拒的变革洪流中，它们却几乎不约而同地步入衰落甚至消亡。
贝尔实验室的名气无人不晓，在过去的近一个世纪里，贝尔实验室有11位科学家在诺贝尔奖中榜上有名，其中有位科学家验证了“宇宙大爆炸”理论。这里是镭射、光纤、卫星通讯、调制解调器、太阳能电池、电子麦克风和数字式计算机等发明成果的诞生地。
虽然贝尔实验室获得了无数殊荣，但它自身几乎没有将相关科研成果应用到市场上从中获利。AT&T（美国电话电报公司）几乎垄断了电话通讯业务，因此钱多得数不过来。“不差钱”的贝尔实验室经理们从来都没有将新技术商业化的动力，进而也失去了这种能力。因此，长期以来，贝尔实验室的科研活动没有走出实验室，相关的科研成果不能及时转化为市场需要的东西。
但是，AT&T于1984年进行了拆分，分拆出一家继承了母公司名称的新AT&T公司和七家本地电话公司（即“贝尔七兄弟”）。后来朗讯科技于1996年从AT&T中剥离出去，从此贝尔实验室进入了动荡时期。在科技电讯业泡沫破灭及公司产品需求下降后，朗讯科技削减了对贝尔实验室的资助。
第一章 科技是第一生产力（2）
人们理所当然地认为贝尔实验室将一如既往地充当商业技术研究的翘楚，然而随着母公司在市场竞争的节节失利，实验室慢慢丧失了影响力。研究项目逐项被砍掉，科学家相继离去，这个全球闻名的实验室人去楼空，“如今，贝尔实验室的走廊到处都黑乎乎。在走廊里随便看看，有一大堆的空屋子”，以至于逐渐沦为房地产商收购的猎物。
如果说贝尔实验室代表了技术导向型顶尖研发机构的没落，那么IBM则代表了技术导向型领袖企业的没落——它们的经历有着惊人的相似：依靠技术取得空前的成功；曾经非常富有；把技术的重要性摆在市场前面；缺乏把技术市场化的动力和能力。最终不约而同地步入商业经营的黄昏，暮霭沉沉。
在IBM成立早期，老沃尔森为IBM定下了一个口号——“思考”，以此作为IBM的精神。这个口号引导了IBM人对科学技术的不懈探索，激起了一代又一代IBM人的技术热情。
带着这个口号，IBM从20世纪50年代进入计算机行业，并于80年代登上辉煌的顶峰，“蓝色巨人”一路高歌，以潮水之势不断扩张壮大，终于垄断了大型计算机领域。对于“IBM永远是第一”这句话，IBM人确信不疑。
IBM在技术领先的道路上一路狂奔，以至于忘记了市场环境的变化。它一味地沉迷于大型计算机市场所获得的成功，对数据设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的趋势视而不见，并且将中央处理芯片CPU交给了英特尔公司，将DOS操作系统交给了微软，为自己培养了未来最为强大的敌人。
将主要精力集中于对技术的思考的另一个后果是，IBM的组织机构逐步地、远远地脱离了市场，日益变得臃肿、反应迟缓、毫无创新精神。
终于，IBM错失多次良机，迎来了接二连三的失败，到1992年已经一发不可收拾，净损失亿美元，董事长兼CEO埃克斯引咎辞职，大批员工被裁减。
IBM总部的杰克岜炊绱嗣枋龅笔钡那樾危骸拔颐蔷鸵有律献孤洌源宋颐侨匆晃匏！钡娜啡绱耍词乖贗BM跌落到最低谷的时候，IBM人依然是一帮对技术充满了幻想和崇拜的疯子，对于早已到来的外部危机毫无感觉。在一次战略会议上，刚刚入主IBM的郭士纳发现，那些高级经理们在会议上使用的技术行话、缩略语以及晦涩的术语足以让任何人晕倒，以至于郭士纳置身其中的时候，发现身为总裁的自己纯属多余，“我宁可变成墙上的一只苍蝇”。
郭士纳重振IBM的最重要举措就是改变IBM这种技术至上的文化，他提出了一个新的口号——“服务”。从“思考”走向“服务”，代表着IBM从技术走向市场，从而坚定了对技术商业化的决心。
不过，比贝尔实验室幸运的是，IBM提前十年采取了行动，而韩国人金钟勋（Jeong Kim）接管贝尔实验室成立“技术商业化”小组并提出振兴实验室的计划时，已是2005年。
贝尔实验室和IBM以同样的方式获得成功，也以同样的方式衰落，它们身上浓缩了最近几十年来单纯依赖旧的商业模式（仅仅把成功建立在技术或产品的基础上）取得成功并不可避免的进入衰败的一代企业的经历。列在它们身后的企业名单还很长，包括：通用汽车、加拿大北电网络、中国巨人电脑、大唐电信缮
迎难而上是企业家的品质，在前人遇到的挫折和困难面前，企业界进行了不停的探索。其中，中国高科技企业当之无愧的标杆——华为，率先多年寻求到业界最佳的业务管理模型，就是建立端到端的流程，从了解市场到产品开发再到生命周期管理，流程中的每一步都是由客户的输入牵引着，每一步都直接面对客户。书 包 网 txt小说上传分享
第一章 科技是第一生产力（3）
这种业务管理模型的核心就在于它帮助企业找到了一个最佳平衡点：既要保持技术的领先，更要确保技术在商业运作上的成功，我们称之为技术商业化。在这个大变革、大转型中，华为总裁任正非提出了鲜明的口号：让工程师成为商人！
在全球领域，将技术商业化作为公司的战略付诸实践的世界级领袖企业典型是IBM和微软。前者悬崖勒马，从“思考”转到“服务”，让技术走向市场，让技术满足市场与客户需求；后者的成功秘诀通过人才战略可见一斑：只找既懂技术又懂经营的精英人士。
那么，这些领袖企业为什么不约而同地选择了这一路径？其内涵究竟是什么？它们又是如何做到这一点的？
创新的入口是地狱还是天堂？
德川家康是日本战国时代的终结者，他创立了德川幕府，开创了日本近300年太平盛世。德川家康与石田三成展开的关原合战是他奠定日本太平基础的最后一次决战。就战前力量对比来看，德川军取胜可以说是毫无悬念的事情。然而，这次合战却是德川家康打得最为凶险的一次战役。
当时平定了日本战乱的丰臣秀吉刚刚去世，其部下一部分投靠了德川家康，一部分由丰臣秀吉的家臣石田三成聚集起来准备对抗德川家康，还有一部分在观望。一方面，丰臣秀吉原有的实力非常强，在部下中又有极高的威望；另一方面，日本是一个崇尚武士道精神的国家，为故主战死是每个日本武士无上的荣耀。因此，石田三成打出为丰臣秀吉而战的旗号有着极大的煽动力。如果德川家康只是在武力方面取胜，那么，丰臣秀吉的其它旧部、包括已经投靠过来的部下，在将来适当的时机还会挑起战争，战争将连绵不断，太平将遥遥无期。更何况日本当时还有多股丰臣秀吉以外的强大军事力量，对于这场战争的处理稍有不慎，便有灭顶之灾。
因此，德川家康放弃了必胜的打法，决定换一个从来没有经历过的全新打法，试图毕其功于一役。只有让所有人都明白这一战不是德川家康与丰臣秀吉旧部的对抗，而是和平力量与战争力量的决战，这样战争才有意义。战争胜利后，所有问题也将迎刃而解。因此德川家康决定以“天下太平”的名义，让己方的丰臣秀吉旧部与石田三成组织的丰臣秀吉旧部进行决战。
这样，德川家康的风险陡然增大。首先，他必须放弃原来有利的决战地点，将主战场推移到自己并不熟悉的关原一带；其次，这帮归附自己的丰臣秀吉旧部是否真的和自己一条心尚不能确定，万一阵前倒戈，后果将不堪设想。
果然，原来说定归附德川家康的丰臣秀吉旧部小早川秀秋在战前没有将军队集结到德川军中来，而是驻扎在德川军侧翼的一座山上，明为助阵，实为坐山观虎斗。而德川家康的另一支同盟力量毛利等部更是扎驻在德川军后方的山头上，摆明了要坐收渔利。这两支军队如果趁火打劫，德川军定是败多胜少。
尽管如此，德川家康在战前做的大量准备工作还是让德川军士气高涨，人人都有求战之心。双方列开阵后，德川家康的亲儿子率领二十余位亲信，未经主帅号令就风驰电掣般从德川军各部前打马驰过，杀入敌阵。这一举动既有抢头功的嫌疑，又似乎在嘲笑丰臣秀吉旧部按兵不动的懦弱，丰臣秀吉旧部诸将顿时怒火万丈，不等主帅发令，个个争先杀出，千军万马顿时如山洪暴发，冲向石田三成的部队。
第一章 科技是第一生产力（4）
战争一开始就取得了德川家康预想的效果。战争进入胶着状态后，坐山观虎斗的小早川秀秋部和毛利等部就成了胜负的决定性因素。德川家康在战前果断地把自己的主帅指挥营推进到最前线，几乎在对方射程以内，以示必胜之心，观战两部因此不敢轻举妄动。此外，德川家康还多次派出使者要求小早川秀秋部出战，在紧要关头，更是派出火枪队轰击小早川秀秋的指挥部，小早川秀秋最终只得出战。毛利等部见大局已定，也落得做好人，出兵助阵。由此德川家康大获全胜，预期目标全部达成。
公司在研发方面的投入就类似于此，一家公司如果在研发上投入较多时，其风险是非常大的，并不亚于一场军事决战。创新是环境逼着你不得不做出的选择，企业在发展的关键时刻，其形势就如上面的德川家康所面临的一样，除了改变原有的做法，别无选择；而选择创新则意味着你要在一个不熟悉的领域展开战斗，不确定因素远远超出平常，胜负殊难预料。你还要投入大量的资源，稍有不慎，变化多端的市场环境（就像突然改变态度的德川同盟军）、以逸待劳的竞争对手便会给你致命一击。这个过程就像在地狱的边缘徘徊一样，这个边缘有很多入口通往地狱，而通往天堂的入口只有一个。
华为公司早期在研发方面也经历过一系列失败，这段痛苦的经历引发了华为的深刻反思。当时，对失败项目总结出来的的主要原因可以归为两个类型：
第一类是对牛弹琴。市场需求不完整、不准确，产品在市场上不受欢迎。
例如，华为香港项目1996年8月开始组建，项目的主要任务是开发香港的某项通讯业务。对应的机型在1997年初成功开局，随着用户对容量和功能要求的提高，华为同时开始基于更高版本的开发，并且基本满足香港用户当时的技术需求。然而，由于在市场需求方面的前期工作做得不充分，在1998年一年的时间内，相关平台的软硬件升级次数不下十次，由于对版本开发也没有很好的规划，版本升级太频繁，一方面给维护人员带来极大的工作量，另一方面版本稳定性也得不到保证。
另一个例子是华为俄罗斯B型机项目。该项目1997年3月开始立项，1998年初开通实验局，并通过入网测试。公司在此项目上投入了大量的人力、物力，然而由于俄罗斯经济不景气等原因，市场收效甚微。从对公司的贡献来说，俄罗斯项目只能算是一个失败的项目，这在很大程度上也挫伤了开发人员的积极性。
第二类是坐失良机。没能在适当的时间推出新产品，丧失了赢利的最佳机会。
到1995年，华为预测作为电信基础设施的接入网有着广阔的市场空间。虽然接入网与华为交换机在市场定位上有一定的互斥性，但是接入网在帮助华为适应*PSTN的网络优化，排斥和削弱外国交换机在*市场的垄断地位，扩大华为交换、接入产品在市场份额等方面有着非常重要的作用。
但是，无论成功还是失败，研发是一家企业走向强大、具备核心竞争力的必由之路。华为2006年的研发投入接近50亿元，虽然这种巨额投入让华为承受巨大的风险，战战兢兢、如履薄冰，但正是这种不计成本的巨大投入才使得华为具备了今天世界级的竞争力，在海外市场获得了巨大的成功。 。。
第一章 科技是第一生产力（5）
创新模式，选择“七伤拳”还是“九阳神功”？
技术创新曾一度是企业投入的重点，在过去的几十年里，企业逐年加大开发投入，然而这样投入的结果却不容乐观。技术创新就如一个加速器，既可以加速企业成功的步伐，也可以加速企业走向衰退甚至破产。对很多企业来说，后者更不容忽视，技术创新恰恰是一个最危险的潜伏者。数据统计表明，在市场上取得成功的新产品只占所有新产品的一小部分。由于企业的资源非常稀缺，企业在产品开发方面的重大投入一旦不成功，便有可能成仁。
从1995年底开始，华为向市场宣传接入网的概念，但是直到1996年底，华为才用B型机远端模块和光传输设备组合的接入网在天津开通第一个实验局。而到1997年7月，V5接口ISDN功能开发还没有跟上，导致在天津、河北等地*总局组�
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