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赢 -杰克·韦尔奇管理学经典-第8部分

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  我摇摇头,“一个问题?什么样的问题?”我说,“我答不上来,您有什么主意吗?”

  “这正是我向您请教的原因!”她答道。

  观众们大笑起来,当然是因为我被考住了,此外,也因为这个话题让他们产生了共鸣。

  招聘到好的员工是件困难的事情。

  招聘到优秀的员工更是难上加难。

  要让企业能“赢”,没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处,除非你有优秀的人来实践它。

  找到正确的员工是如此重要的事情,同时也如此具有挑战性,因此这一章中包含了多方面的内容。

  首先,在考虑某人有没有应聘资格之前,你需要让他通过三个严格的考验。

  然后,我要介绍一套有关人员招聘的办法,即所谓“ 4E (和 1P )计划”。这套办法我使用过许多年,以其所包含的 4 个特征来命名。巧合的是,这几个特征的英文名都以“ E ”开头,另外还有一个特征以“ P ”开头。

  接着我们会研究,在你招聘领导者的时候需要寻找的 4 个特征。前一章的内容主要是,在你自己成为领导者的时候,你应该做些什么—即领导者的准则。而这一部分的内容则是关于怎样招聘领导者。

  最后,我要回答关于人员招聘方面的 6 个常见问题,这些问题都是在我的巡回报告中听到的。此外,我还要回答自己在圣迭戈的保险业经理人集会上被问到的那个“答不上来”的问题。毕竟已经过去了几年,足够我仔细思忖的了!

  严格的考验

  在考虑某个人有没有承担工作的可能之前,必须让他们通过三种考验。请记住,这些考验应当在招聘程序开始之前就进行,而不是等到你最后准备签字的时候。

  第一种考验—正直。

  正直是一个含义有些模糊的词汇,首先让我来讲讲自己所做的定义。具备正直品行的人要说真话、守信,他们要对所做过的事情负责,勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度—既包括书面的规定,也包括法规的精神—而且自觉遵守。他们尊重游戏规则,用光明正大的手段争取胜利。

  你怎样考验一个人是否正直呢?如果应试者来自你的公司内部,那就相当容易。你曾在工作中看见过他的实际表现,或者知道该找什么人去了解。如果是从公司以外来的,那就需要参考他们的名声,以及别人的推荐。但那些材料不是万能的,你还必须依赖自己的直觉:这个人看上去诚实吗?她愿意公开承认自己的错误吗?他在谈论自己的生活时,是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度?

  随着生活经验的累积,我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能感应,在需要使用它的时候请不要犹豫。

  第二种考验—智慧。

  我不是说,应试者必须读过莎士比亚的作品,或者能够解答复杂的物理学问题。而是指他们有一种强烈的求知欲,有宽广的知识面,可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作,或者领导他们。

  有时,人们会把智慧和学历混淆起来。在自己职业生涯的初期,我也同样如此。但随着经验的增长,我发现了许多优秀的人才,他们来自各种不同的学校。我认识了许多来自哈佛和耶鲁这样的名校的聪明人,但是其他一些同我合作的杰出的高层经理人则来自不太知名的地方,例如罗得岛州普罗维登斯镇的布赖恩特大学( Bryant University )、艾奥瓦州的迪比克大学( University of Dubuque )等。

  GE 很幸运,它拥有具备各种背景的人。

  我要强调的是,应试者的教育程度只说明了一部分问题,尤其在智慧方面。

  游戏的第三关是成熟。

  顺便提一句,任何年龄的人,都可能很成熟,也有可能还不够成熟。但无论怎么说,都有些可以标志一个人是否长大的特征:能够控制怒火、承受压力和挫折,或者反过来,在自己功成名就的美妙时刻,能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感,他们充满自信但并不傲慢无礼。

  实际上,成熟的人通常都有一种幽默感,特别是对自己!

  与正直的品行一样,我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此,你需要参考推荐材料、名声,以及最主要的—你的直觉。

  “ 4E (和 1P )”计划

  “ 4E ”计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问,其他人也有自己的打造成功团队的好方法,不过我还是发现自己的计划是非常有效的,年复一年,它经历了不同行业和国别的考验。

  第一个“ E ”是积极向上的活力( Energy )。

  在关于领导力那一章里,我们就谈到了这一特点,它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作,同样充满热情地结束一天的辛劳,很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦,他们热爱工作。

  他们也热爱享受。

  总之,充满活力的人热爱生活。

  第二个“ E ”是指激励别人的能力( Energize )。

  这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担起看似不能完成的任务—并且享受战胜困难的喜悦。实际上,人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。

  激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。

  我知道一位出色的激励者的例子,那就是沙琳· 贝格利 女士。 1988 年,她以财务管理学员的身份开始了在 GE 的工作。在从事各种工作几年以后,沙琳被选拔出来,负责管理 GE 交通运输产业的六西格玛品质改善计划,那是她的领导才能真正开始展现的地方。在她的热情激励下,该部门的六西格玛计划得以顺利开展,受到了公司各方面的关注。

  很难详细拆分沙琳的激励能力包含哪些具体因素,这种能力是一种综合,混合了各种技能。她是一位出色的交流者,能够把各种目标清晰地表达出来。她对工作绝对认真,但是并不过分在乎自己。实际上,她还有一种不错的幽默感,善于与别人建立互信。她的态度总是乐观向上—无论工作有多么困难,都能做好。

  对于自己的六西格玛项目团队的出色激励,是沙琳表现出的杰出才能之一,也使她从众人当中脱颖而出,登上了 GE 的人才快车道。在负责了六西格玛以及其他几个项目之后,她被任命为 GE 总部审计部门的领导,并最终成为 GE 自动化事业部的 CEO 。如今, 38 岁的沙琳成了有 30 亿美元销售额的 GE 铁路事业部的董事长兼 CEO 。

  第三个“ E ”是决断力( Edge ),即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。

  请看吧,这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情,任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够—也愿意—无休止地从各个角度来分析问题,但是,有决断力的人却知道什么时候应该停止评论,即使他并没有得到全部的信息,也需要做出坚决的决定。

  在任何层次的经理人中间,最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人,他们总是说:“把事情推迟一个月,我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人,他们明明同意了你的建议,但是等其他人来到他们的房间以后,他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。

  即使是我雇用的最精明的人,其中的一些在做决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说,这是个致命伤。

  在多年的管理实践中,我也用过一些非常精明的人—他们中许多人是从咨询业过来的。不过,我发现其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难,尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下,他们都能想到太多的备选方案,这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态,最后甚至成了自己的致命伤。

  上面的问题自然把我们引导到第四个“ E ”上面,那就是执行力( Execute )—落实工作任务的能力。

  第四个“ E ”似乎是显而易见的事情,但是好些年以来,我们在 GE 只关注到了前三个“ E ”。我们以为,具备前三个“ E ”的人就已经不错了,由此选拔出了几百名员工,并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后,很多人走上了管理岗位。

  在那个时期,我常到业务现场去参加人事评议,同行的还有 GE 负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄( Bill Conaty )。在评议会上,我们会查阅一张单页资料,那上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定,此外还有三个圈,分别代表上面的一个“ E ”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色,以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如,有的人在“活力”上面可能得到半个圈,在“激励”上面得了一个圈,在“决断力”上面得到 1/4 个圈。

  然后,在为期一周的中西部地区视察结束后,乘着星期五晚上的月色,比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料,发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是,比尔转向我。“你知道,杰克,我们肯定遗漏了某些重要的指标,”他说,“以现有的指标来看,这些人都非常出色,但他们中的一些人业绩却很不好。”

  被我们遗漏的东西正是执行力。

  结论出来了。你可以拥有积极向上的活力,懂得激励自己周围的每一个人,能够做出坚决的判断,但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终完成目标,其中还要经历阻力、混乱,或者意外的干扰。有执行力的人非常明白,“赢”才是结果。

  如果某位应试者具备了以上所有的“ E ”,那你最后还需要看一点,他有没有那个“ P ”—激情( Passion )。

  所谓激情,我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人—发自内心地在乎—同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步,当周围的人跟他们一样时,他们会感到极大的兴奋。

  有趣的一点是,那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋,他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的球迷,是母校的狂热拥护者,或者对政治充满兴趣。

  无论怎样—他们的血管奔流着旺盛的生命力。

  招聘高层人士

  前面介绍了三个严格考验和“ 4E (和 1P )”计划,它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但有时侯,你还需要招聘高层领导者—将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下,还有 4 个特征需要考虑到,而它们也都是非常关键的因素。

  第一个特征是真诚。

  为什么呢?很简单,一个人如果没有自知之明,并对自己有强烈的自信,那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位,或者坚持自己的主见。我所指的真诚是有关自信和信念的品质,它们能使一个领导者变得勇敢而果断,这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。

  同样重要的是,真诚可以使领导者显得和蔼可亲—姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中,体现在他们的感情里。他们话语令别人感动,他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。

  我在 GE 工作的时候,偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人,可是他们到达一定层次之后便很难被提升到更高的职位。起初,我们也对此感到迷惑。这些经理人表现出了正确的价值观,拿出来的报告也无可挑剔,但是手下的人却常常同他们缺乏交流。是哪里不对呢?最终,我们发现这些经理人的行为总是带有一定的虚伪成分。他们装出不符合自己本色的模样—与他们的实际水平相比,他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗,不愿意声张。他们扮演着自己虚构的角色,内心里有种局促不安。

  领导者不能够有一丝一毫的伪装,他们必须清楚自己的本色—从而能直面众人,激励自己的追随者,以真诚带来的威信去开展领导工作。

  第二个特征是对变化来临的敏感性。

  每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力,不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中,那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感,也能感知现有的竞争者和后来者的动向。

  GE 的前副董事长保罗·福雷斯科( Paolo Fresco )先生是一位天才的国际象棋手。 30 多年来,他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球性业务中。不知为何,凭借自己的直觉和机智,他总能让自己从对手的角度上去思考,这让他在每次谈判过程中都占尽了先机。令人惊异的是,保罗总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色—因为他知道自己的“敌人”在思考什么,甚至比对手自己都要先想到。

  可以说,这样的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。

  第三个特征是爱才,那是一种强烈的倾向,领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。

  每当 GE 遇到危机的时刻,我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人,我会从公司内部的各层次发掘他们,甚至有时从公司外面去请,然后充分利用他们的知识和建议。我要确定,房间里的每个人都会从一个不同的角度来看待需要解决的问题,接着,大家会了解所有的相关信息,并就解决方案展开热烈讨论。这样的会议几乎总是争执不休,给我提出的意见都很有说服力,又各不相同。可正是从这些争论中,我找到了最好的决策。争论可以使有意义的问题浮出水面,迫使我们去向原来的假设挑战。在经历了这样的辩论之后,大家都长了见识,等下一次危机来临的时候,我们的准备就更加充分了。

  一位优秀的领导者就要有这样的勇气,他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里,而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人!我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人—但如果他真的是那样表现的话,他就不能得到做出最佳决策所需要的员工的支持。

  第四个特征是坚韧的弹性。

  每一位领导都会犯错误,都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言,一个重要的问题是,他能从自己的错误中得到教训吗?他能否重新振作起来,以全新的速度、理想和自信心继续前进?

  我把这种特征称之为弹性,它非常重要。作为一个领导者你必须学会把它贯彻到自己的工作当中,否则,到危机来临的时候再去领会就太
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