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领先之道-第3部分
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！ ∏狼笠底钣行У氖谐⌒畔ⅲ矗卮稹岸允裁纯焖俜从Γ俊痹谟τ肅RM（客户关系管理）之前甚至是之后，没有什么能比来自渠道的信息更有效了——对企业来说，掌控并服务于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式获得有效的市场和客户信息。另一方面，利益共同体辅助企业完成与自身相关的上、下游之间的共同依存、合作和发展；它是实现联合企业上游（供应商、供货商）、企业自身和企业下游（分销商、最终用户）相互协作并共同作出快速反应的先决条件。 产出四：远景使命 所谓“站得高才能望得远”，企业的远景使命并不是先“望”到的，企业自身必须先具备“站得高”的能力。比较行业先锋企业在初创阶段的“目标”（当时还没有“远景”一说）和目前的“远景”，显而易见，“远景”随着企业的成长而成长。 深谋远虑善于任势的企业领导者扮演着积极主动的角色，他非常清楚企业的劣势并主动谋求可以“造势”的利益共同体；另一方面利益共同体自然而有效地弥补了企业（或者是创业者个人）自身劣势，相互的“共同”关系有利地辅助企业首先摆脱初创阶段的困境或推动企业迈向更高阶段，这两点是“站得高”的条件。积极推动先锋企业持续成长的远景使命由此而来。 我们时常看到将核心竞争力与远景使命联系在一起的论题。事实上核心竞争力与企业的远景使命没有必然的联系：无论核心竞争力最终在企业的物化表现是某项技术，或是某种特色的服务，或是产品的性价比等，都不能直接影响到一个企业作出“多元化”或“国际化”的发展远景规划。远景使命的前提是这个企业对其发展前景到底能“站”得多高。 相互作用、相互促进 事物都是发展而变化的。导入和产出在经历了一个轮回之后，各个因素之间就开始相互作用。我们希望这个结论能告诉中国行业先锋企业长期（指完成另一个15年）持续成长的原因。图显示了这些因素的相互作用关系。 图 企业长期持续成长的因素 例如，当企业已经形成了自身的企业文化，文化就开始对企业产生潜移默化的影响；文化会作用于这个企业的下一位“英雄领袖”也会作用于企业不断发展的管理战略。类似地，当企业的远景使命已经产生，它同样会反作用于企业的“英雄领袖”和其利益共同体，令他们不断迈向这个远景而不偏离企业预先设定的轨迹。快速反应也不例外，当企业具备了快速反应的能力，它反作用于企业面对的市场/客户或最终用户，表现在快速满足市场不断变化的需求与价值；同时企业对利益共同体的要求也越高而其获得利益共同体的支持也越大。表现在核心竞争力方面的反作用力也是如此。核心竞争力推动企业不断创造企业的市场价值，也推动企业不断更新和实施更有效的运营管理理念和方式——是如此简单的周而复始吗？——正如吉姆？ 柯林斯在他的《从优秀到卓越》中所说的：“事实上，新经济中也没有什么新东西！” ＇返回目录＇
第一章 行业先锋在中国（7）
从本书的下一章节起，我们将带领你共同验证和实践以上所提到的各种导入因素和各种产出因素。在本书的第三部分中你还能看到这些因素是怎样按照我们的框架“周而复始”地推动着那些国际先锋企业保持进步的。我们确信这是个令人难忘的过程，你将体验的是行业先锋企业如何从零做起，如何飞速成长，又能如何持续领先！ ＇返回目录＇
第二章 英雄领袖（1）
取得成功的方法是，75％~80％靠领导，20％~25％靠管理。 ——约翰？科特 任正非2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。1 1987年，任正非创办深圳华为技术有限公司，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。当年他倾其8 000万元的“第一桶金”，全部投入到大型程控交换机的研发上，一举奠定华为的江山；并指出华为要“死死抓住核心技术”，不管外界风吹雨打，毫不动摇。他领导着自己一手创办的华为一面居安思危，一面翘首等待着春天的来临。 2002年美国《财星杂志》，谢企华以第18位列入世界50名商界女强人。2 在中国的钢铁业界，谢企华是个标志性人物，被称为“驾驭钢铁航母的铁娘子”， 她领导中国规模最大的钢铁联合企业——宝钢集团。在中国加入世贸的一年间，谢企华直面严峻形势，坚决进行产品结构调整，使宝钢战胜挑战获得发展；同时，她还灵活运用世贸规则，保障本应属于中国钢铁企业的合理权益，在与美国的钢铁反倾销案中笑到最后。 2002年5月，东京，秋叶原，繁华都市繁华地段的家电大卖场里，海尔创建的第18年利用三洋的销售渠道销售的第一批家电产品在秋叶原上市；更重要的是海尔产品在日本定位了高价位形象。3 张瑞敏在《读者新闻》等十几家日本著名媒体前，目光和善，保持谦虚的微笑；他的讲话内容始终没有离开日本消费者的需要，“产品质量好比是运动会的参赛资格，但只有根据用户的需求不断创新才能拿到名次”。 《财富》杂志2003年精心选择了十几位全球最有代表性的商业领袖作为其系列广告的代言人；柳传志站在落地玻璃窗前，极目远眺，表情坚毅。4 “一个学生”，印有柳传志照片的广告这样描述这位有影响力的中国商业领导人。他在1984年创办的联想公司，先是以IBM、惠普作为学习榜样，然后以联想独特的方式主导了中国本土PC市场。 46岁的李东生在2003年即将结束时完成了一笔令人震惊的兼并，他领导的TCL公司与世界最大电子消费产品供应商之一的法国汤姆逊公司结成了全球最大的彩电制造联盟。“中国不再仅仅是生产廉价产品的一个车间，而且是一个准备以其精良产品占领西方市场的优秀企业辈出的地方。”法国《回声报》这样评论。性格腼腆的李东生描绘了这家成立于1981年的企业的未来前景，它要在2010年进入全球五百强的行列。5 …… 并不是只有这些入选的先锋企业才具备远见卓识的企业领袖，我们发现紧随其后的更多飞速成长的企业，和先锋企业一样，不断追求和开拓领先的行业标准。比如，光明乳业的王佳芬、希望集团的刘永行、创维集团的黄宏生、格兰仕的梁庆德、美的集团的何享健、格林柯尔集团顾邹军、娃哈哈集团的宗庆后等等。 时至今日，如果没有这样一些富于雄心、试图改进世界的人物，我们对中国企业在世界商业领域的地位或许仍然会有些不知所措；商业世界里需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄，很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。更重要的是，对中国来说，商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。我们想揭示先锋企业领导者的自身才干，这也意味着我们希望关注的是这些领导者对所遇到的各种情形的自发的、油然而生的反应。客观地说，只有这些油然而生的反应才能提供“英雄领袖”人物自身才干的最好线索。 另外，我们相信中国的商界是由具有杰出头脑与富有热情心灵的企业家组成。这里探讨的虽然是这些先锋企业的领导人，无意间我们可能涵盖和汇集了许多其他正在成长的企业领导人的特征。由于很多企业处在初创阶段，往往会更容易突出创业期间第一任领导者的个人作用。对于我们的研究来说，我们以先锋企业的领导者作为范例，希望能在他们的十几年耕耘中感受到一些令人震撼的启发。 英雄领袖 在研究中，我们将英雄领袖所关注的处事战略和各自具备的能力组合成因果关系的模型，见图。这些行业先锋企业的领导人如出一辙：他们不但具备了企业领导人的素质和能力，更站在行业的前端部署战略；他们不但希望社会对自己有良好的评价，更希望他们经营的企业承担起社会甚至是民族的使命；他们善于改变，不仅如此，他们更注重引导组织共同创造财富和价值——这些行业先锋的引领者尽管是世界商业的“后来者”，在迈向成为中国先锋企业的过程中，他们无不表现出“后来者”的远见。 我们以因果对应关系列出了中国先锋企业的英雄领袖所具备的各种特质，见图中。必须强调的是：作为英雄领袖，他首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。如果我们仅仅将范围定义在绝大多数企业的领导人，他们或许是各自的企业领袖，但他们中间只有极少数才是被行业内认可的行业英雄；这是一个明显的区别。以行业英雄、企业领袖作为起点，我们看到这样的人物所具备的显著特征，即，他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场把握新动机；同时他们尊重每一个决策，对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。 ＇返回目录＇ 。。
第二章 英雄领袖（2）
引领行业的战略 并不是每个企业都有机会站在行业的前端来指挥整个行业的发展方向。以这五家先锋企业为例，海尔的“国际化”，TCL的兼并、收购，联想的营销，华为的研发，宝钢的技术创新，这些都已经成为各自所在行业被推崇和追求的目标。事实上，这些英雄领袖从一开始就没有把目标只放在自己的企业里，在他们的最初目标里就已经流露出他们力图处于行业领先的雄心，他们希望能够引领各自所处行业的目标、标准和机会。 “引领行业的战略”往往与众不同，循序渐进；更重要的是，英雄领袖首先考虑的不仅仅是自身企业的利益更是整个行业同生存共发展的利益。中国长虹是一个鲜明的忽视行业利益的个案。自1988年组建以来，长虹先后发动了六次降价大战以保住自己“产量第一”的地位。6作为中国家电行业的价格战的引领者，长虹采用“大户政策”来建立自己的销售系统。长虹公司的销售大户往往通过高额银行承兑汇票一次性以超低价大量采购长虹彩电，然后再以低于长虹出厂价格15％的价格向下一级销售商销售。这种销售方法可以使长虹公司的产品快速涌入市场。但是“大户”基于套现的无奈，不断超低价销售长虹的产品，给整个家电行业造成“低价冲击”。正因如此，倪润峰始终没有占据家电行业的英雄领袖地位，更多的时候，他代表不具技术含量的“吆喝着卖彩电”的制造商。 在研究过程中我们发现，引领行业的战略指的是：以行业共同利益为前提。 ■ 设立有远见且可达到的目标并为之努力，寻找方法达到他人认为不可能的成就。 ■ 试图成为行业标杆之一，设置衡量成功与否的行为标准并被其他企业借鉴。 ■ 选择方法获取潜在利益，从而将困难或高风险环境转化为机会。 英雄领袖从不放弃从正面的积极的角度使自己掌握在行业中取得先锋定位的主动权。海尔集团从20世纪80年代中期开始借助外国技术制造冰箱，张瑞敏致力于将海尔以三个行业战略建设家电行业的先锋。 早在80年代张瑞敏以质量引领行业战略。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢？只能靠质量。而由于处于中国家电市场爆炸式的增长时代，家电产品普遍供不应求，受这样的卖方市场因素，绝大多数企业没有质量意识。张瑞敏接手的这家亏损147万元的工厂同样没有质量意识也没有对质量的责任意识。1984年至1991年，张瑞敏始终如一贯彻品质结果：为带领员工对结果承担责任，他表现出实现质量标准的决心。经营早期他曾不得不下令直接责任者自己动手砸毁76台次品冰箱以此树立“有缺陷的产品就是废品”的观念。他设立有竞争力的合理目标及标准并与员工一起为之努力。干部汇报工作时如果用了“一切正常”4个字，就被看做不合格，因为员工如果缺乏发现问题，发现矛盾的素质，就不能事先处理有可能发生的事故。7直到今天，无论是在洛桑还是在哈佛，张瑞敏在总结海尔管理时总不忘说到海尔的“质量理念是一把大锤砸出来的”。张瑞敏领导海尔通过7年的质量改进历程成为了中国家电行业的质量理念代表，也奠定了海尔站稳国内和国际市场的基石。 紧接着，在中国绝大部分家电企业苦心经营“价格战”时，张瑞敏推行服务来引领90年代的家电行业战略，并成为美国优质服务科学协会有史以来第一个被授予“五星钻石个人终身荣誉奖”的中国人。这是个非常特殊的现象，即，海尔始终没有跻身于价格战，从营销的角度，张瑞敏在行业推行服务理念，以服务立足竞争激烈的市场。这期间，他向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“服务追踪体系”；做到给每个海尔家电的客户这样的经历：在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后，总会收到一个电话，询问工作人员服务态度、服务质量等情况。这就是海尔的“服务追踪体系”。他们细致地规定了各种工作规范与服务标准，并建立了严格的考核与反馈体系。已经接受企业理念的人会自觉提供高质量的服务；对企业理念还不完全理解的人，则因为有了这样的规范与考核追踪体系而提高服务质量，在执行规范的过程中，企业理念被内化、接受下来。这些标准也随之演变成了整个行业的标准。 在完成对海尔产品的质量和服务的塑造后，张瑞敏开始着手将其产品出口至世界的每一个角落。按照先进军发达国家而后发展中国家（先难后易）的原则，2002年海尔在国际上已经拥有62个经销商近3万个经销点。海尔小冰箱在美国已占有25％的市场份额；从多元化的角度看，海尔目前涵盖42个种类、9 000多种型号的产品已进一步成功避免卷入在国内困扰其竞争对手的价格战。8 张瑞敏不断实行“海尔”的国际化和多元化，以世界品牌引领海尔在行业的品牌战略。事实上，“海尔”已代表了中国企业未来国际化品牌战略的最终方向。他这样描述他的品牌经营战略： 海尔一直很积极走世界品牌这条路。海尔到美国、意大利设厂，国内对海尔的质疑又更厉害了，连国外媒体都心存质疑，认为海尔到美国设厂不会赚钱、到意大利设厂是一个愚蠢的决定。但我认为外界的说法和海尔的做法都没有错，错就错在大家的视角不同。如果买一个现成的品牌，是比较省事，但品牌的价格也很高，而我是要去创“海尔”这个品牌，如果不用它原来的品牌，我就白花这些钱了。 ＇返回目录＇ 电子书 分享网站
第二章 英雄领袖（3）
我心目中最欣赏的通用电气，在1992年曾想跟我们合作，还特地开通用电气的专机来，那时海尔还非常小；后来因他要占大股，而且海尔不能有自己的品牌，所以我们就不同意。而海尔在意大利设厂，其实也解决一个问题，东欧关税很高，如果从中国大陆出口到东欧，关税就很高，但如果从欧洲其他国家进去，就没有关系，很快就可以杀进去了。美国设厂的事引起的质疑也很大，美国工资是中国大陆的十倍，美国都跑到中国来设厂了，海尔凭什么到美国设厂？ 但我的想法是，美国公司到大陆设厂，这意味着你原来所具备的优势已经荡然无存了，但是别人所具备的技术优
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