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领先之道-第22部分
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比较强。例如，海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业的空白。康柏公司1998年初收购老牌厂商DEC，并利用其在计算机技术方面的核心技术重新划分了世界PC领域的势力范围。北方电讯（Nortel）公司1998年收购了Bay，也是利用Bay在互联网领域的核心技术优势，使自己由单一的电信厂商向网络领域进军。另一种是与拥有互补优势的企业（科研院所）形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。例如，2000年5月，海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。 我们认为核心技术是企业在实现市场及客户价值的过程中选择的一种方式；通过某个时间段里市场持续有需求的技术达到对产品/服务满足客户所需的价值。企业可以选择自主开发核心技术也可以选择兼并和联盟，而这个决定（问题4、5、6、7）受到来自企业内部和企业所处行业的因素影响。我们以联想和华为为例来分析行业背景对企业核心技术的影响。在目前所见的很多材料中，我们发现管理研究者一致认为华为已掌握通信领域的大量核心技术，而联想虽然在IT（PC）核心技术领域方面努力颇多，但成效甚微。8事实上，造成联想和华为如今在掌握核心技术领域方面最大差别的原因在于二者所处行业特点的差别。 ＇返回目录＇ txt电子书分享平台
第七章 推动核心竞争力（5）
联想所处的IT领域（尤其是PC领域）是一个完全开放和标准化的行业，而这个行业也正是靠开放和标准化的特点发展壮大的。英特尔牢牢把持着PC最核心的CPU技术，PC的其他组成部分也都形成了标准化的分工：主板、硬盘、显示卡、显示器、光驱等其他外设都可以在市场上买到最好的品牌产品，留给PC厂家发挥的空间还有什么呢？似乎只有体现一下工业设计能力的机器外观了。在这个行业里，规模是大于一切的要素。如果企业的规模不能超过别人，企业就无法从成本上比别人拥有优势，不同厂家产品的差异化只能体现在价格上。小规模的销量只能让企业越来越弱，随着规模的缩小，企业从配件厂商那里得到的笑脸和支持也会越来越少。因此，无论在任何时候PC厂商都必须把销售和市场放在最重要的位置，一时不慎，落了后手，被人从市场上淘汰，用户不会感觉到PC市场上少了谁。很多的厂家，大致相同配置的电脑，不同的仅仅是外观和越来越低的价格。 华为所处的通信领域基本上是一个相对封闭的行业，虽然各个厂家在业务接口的层次上能做到互联互通。每个厂家的产品从设计到制造基本上都是一个封闭的链条，从核心处理芯片到软件基本上都是自己完成，用户不会关心不同厂家在设计上的区别，产品能完成什么样的功能是最重要的，这也给各个厂家留下了很大的发挥空间。现在的电信运营商非常注重产品的继承性，在某一个业务领域，选中了你，只要你不出现重大的问题，以后的升级还会找你。这个行业的特点注定了华为从进入的那一天起就不可能从市场上买来各种功能部件，自己装起来再买个类似于Windows的东西就可以一切就绪了，任何东西都得企业自己做，如从硬件到软件。 在系统设备领域，随着软交换等概念的引入，在网络中采用分层的网络体系，将应用/业务控制与呼叫/会话控制分离，呼叫/会话控制与承载连接控制分离的趋势不可阻挡。实际上，这也预示着华为原来的领域在逐步走向开放。但与联想不同的是，华为是在掌握了大量核心技术的基础上顺应行业发展趋势步入开放的，而且通信领域的开放程度还远远没达到PC业的开放程度；而联想从创业开始就在一个完全开放的行业内竞争，真正使联想崛起的机会来源于和国外厂商同步推出采用最新英特尔CPU的电脑，而且价格比外国厂商便宜。这些因素造就了今天的联想和华为在掌握核心技术方面的差异。 在纷繁复杂的有关分析中国各先锋企业核心竞争力的材料中，我们看到绝大多数材料从负面表现了各类管理学者对中国企业核心技术的担心。而我们认为，在将客户所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术，从而生产出的核心产品/服务，它是企业核心竞争力的物化表现。它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。例如，VCD核心主板即为介于飞利浦公司的核心专长（解码技术）与最终产品（飞利浦VCD）之间的核心产品。事实上，核心产品是核心竞争力的物质体现和市场体现，而发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心竞争力的发展。目前国内VCD生产厂家市场大战是最终产品的竞争，而众多厂家使用的都是飞利浦的核心主板这一核心产品。从飞利浦公司的角度看，不管市场上VCD厂家的竞争输赢如何，其核心产品市场份额丝毫不会动摇，甚至还会得到提高，如新的生产厂家订货或者原有产品升级换代。因此只要对核心产品进行不断开发、创新，就会使企业确立持久竞争优势；而且这种开放性战略还有助于制约竞争对手开发核心技术的激励。 对于企业的核心竞争力和核心产品，企业要考虑三个方面的问题。 是否存在着客户可感知价值？ 核心竞争力应能使客户感受到产品对其利益的卖点或买点，显著地实现其所看重的价值。只有那些确实能为客户提供根本性效用的技能，才能表明企业在此方面具有核心竞争力。比如，本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力，因为它确实能为客户带来高价值利益。这种高价值利益包括节省燃料，速度快捷，操作简单，减少噪音及振动程度。 是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿？ 企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手所模仿。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业核心竞争力的这种独特性（融技术特性与组织特性于一体）不仅决定了企业的差异性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。 是否可以实现范围经济？ 核心竞争力作为一种“通用”的技术专长，应具有很强的“溢出效应”。一旦企业建立了自己的核心竞争力，便可以在生产实践中将其组合运用到企业当前或潜在的业务领域，并在这些领域构建企业的竞争优势，产生获利的亮点。在这方面的典型例子是：9佳能在光学、超微摄影技术和微处理器技术方面的技术竞争力，使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面获益匪浅。因此，要测试核心竞争力是否可以覆盖多个部门和产品，是否可以提供潜在进入市场的多种方法。 ＇返回目录＇
第七章 推动核心竞争力（6）
核心竞争力的内部获取：独特的内部管理 从企业核心竞争力的两大来源来看，取自市场的战略可以令企业有效地具备核心竞争力的特征之一，即，“对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献”。而由于核心竞争力具备反映企业综合能力的特征，它是企业特有的经营化了的知识体系；核心竞争力的内部获取来源可以令企业具备核心竞争力的另外两个特征，即，“具备进入多样化市场的可能”和“竞争对手难以模仿的能力”。因此，除了通过实现市场和客户价值的战略，确立构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身文化融为一体，形成企业独特的核心竞争力。 在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。例如，可以通过有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平化网络组织；也可以创造充满活力的创新激励机制，如，海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。还有通过以市场为导向、以客户价值追求为中心的企业文化氛围。例如，海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和客户价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、###络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。 企业内部战略性资源的整合 以企业对核心技术的管理来看，企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。它需要企业首先强化自己的研发力量，积极培养和引进各级各类科研人员，注重研发费用的投入。10比如，春兰集团依靠自身力量自主开发形成了支撑其摩托车、汽车的发动机制造技术和支撑其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核心技术。目前，春兰拥有各级研发人员3 500名，占员工总数1/3。自20世纪90年代以来，每年研发费用支出在5亿元以上，在企业制造业销售收入中的比例接近5％，企业税后利润中用于研发的是用于分配的5倍以上。其次企业也须完善企业的技术创新体系：春兰根据“以当前与长远为基础，以创新为特点，基础与应用研究并举”的原则，建立了有三个层面（赶超层面、更新层面、基础层面）的内部科技创新体系。其位于“赶超层面”上的中央研究院和“更新层面”上的三大研究所（电器研究所、动力研究所、电子研究所）直接从事着春兰核心技术的研究与开发工作。另外，出于核心竞争力战略地位的需要，要为项目优先配置资源（人、财、物），这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置（这一点常常会被一些企业忽视）。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。 企业内部战略性资源的培养 有关企业内部战略资源的培养方面，我们认为学习型组织的形成，对于企业核心竞争力的营造显得十分重要。学习型组织影响着核心竞争力要素的内部开发以及核心竞争力的外部获取两个来源优势。尤其是在核心竞争力要素的外部获取（由战略联盟中学习）过程中，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其外部学习的成效，也决定着其核心竞争力要素的外部获取。即便是企业核心竞争力的培育和提升，没有一个学习型组织的持续学习、积累和创新，也是很难做到的。这就要求一个企业组织要设法成为学习型组织。 在一个学习型组织中，支持其不断学习和创新的组织机制（组织特征）有：11 1。 扁平化网络组织结构，这种组织结构强调决策权的下移和平等的网络交流。 2。 组织的开放性，信息与资源在企业组织内部共享。 3。 企业组织中充满亲密合作的伙伴关系。 4。 以任务为中心的组织项目团队具有很强的环境适应能 力和应变能力。 企业核心竞争力战略意图和战略结构还必须在企业内外（内部员工、外部客户和投资者）进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动。 为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就三个方面的问题进行讨论，以期取得企业内部共识： 1。 如果我们不控制这种特制的核心竞争力，我们现有的竞争优势能维持多久？ 2。 这种核心竞争力对客户可感知价值是如何重要？ 3。 如果我们不拥有这种特制的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会？ 企业内部战略性资源的创新 ＇返回目录＇
第七章 推动核心竞争力（7）
资源上的创新可以带给企业核心竞争力的第个三特征，即，“多样化的潜能”，企业战略性资源创新的一种形式是将企业现有核心竞争力向关联性业务转移扩散，以形成良性多元化的格局。例如，摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、移动电话和其他无线移动通讯装置的产品领域也遥遥领先。 在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识地塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。 培育和提升企业的竞争能力，并把它转换成竞争优势的内部管理机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔，其核心竞争力就是根据不同市场和客户所需价值不断创新的能力，这种能力的形成以及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创新能力同企业文化水乳交融，张瑞敏对此的解释是：“创新是海尔文化的价值观。” 核心竞争力的变革与维护 动态的核心竞争力：变革 核心竞争力对变革战略的作用和变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始的循环过程。从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估，培育和提升，以及再评估的循环过程。核心竞争力的变革过程需要经历三个主要阶段。 辨识变革需求 辨识变革需求就是要回答“是否需要变”的问题。变革的最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。面对竞争环境的变化，变革的始作俑者首先要根据核心竞争力能否转换成持续的竞争优势来判断变革的必要性和迫切性。 确定变革目标 确定变革目标是要回答“在哪些方�
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