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领先之道-第13部分
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匦氲ヒ唬乒愎ぷ鞅匦胝稀Ｕ贤乒阒饕ㄋ拇蟛糠郑汗愀妗⒋傧⒐亍⑷硇院拖殖⊥乒恪！ 『侠淼卦擞煤湍跖浜霞傲榛钫莆帐腔疃晒Φ墓丶�1998年，美的空调在市场推广过程中整合运用是十分成功的。除广告因素外，还进行了“真情你我，美的家庭”促销活动，并在各地开展了“美的空调，关心社会、回报社会”的公关活动，同时在全国聘请大量现场推广人员。1998年3月，空调大战愈演愈烈。以上海、江苏、浙江为代表的华东市场历来都是中国最大的空调市场，其市场容量超过以广东为代表的华南市场，集中了所有知名空调品牌。对美的空调而言，华东市场具有战略意义，打下华东市场将对全国市场起到一定的促进作用。5月19日，美的芜湖制冷设备有限公司正式投入批量生产，使美的空调实际生产能力达180万台。为了抓好宣传契机，对外提升美的空调形象，树立经销商信心，稳定在华东市场的地位，美的策划了抢滩华东市场大型公关活动，并在南京举办了多位著名演员参演的“美的空调，相约98”大型文艺晚会。这一系列的活动提升了美的在华东市场消费者心目中的地位，使美的空调的销售额在华东市场以200％的速度增长。 在美的的整合推广中，现场推广是很重要的坏节。美的空调现场推广主要抓两方面，一是现场展示，二是现场接触管理（导购消费）。现场展示是根据美的CI标准，制定专柜、专卖店标准手册，对用材、标准色的字体等进行规范。同时对样机摆放、POP等统一规定摆入标准。为了让全国经销单位有统一的执行规范，美的空调营销部制定了《专柜制作标准手册》、《宣传资料使用规范手册》，全国所有经销美的空调的商场必须统一，提高消费者对美的空调的信赖度。同时还在全国各大商场、空调专卖店聘请美的专职现场推广人员，并从企业介绍、产品了解、导购技巧、导购人员的自我管理等方面全方位进行培训，不合格不允许上岗，以对消费者进行全过程销售服务。现场推广人员对自己负责商场销售的产品一周之内必须进行电话跟踪回访，若有问题立即联系售后服务人员进行解决。如此，美的空调在市场上建立了良好的宣传口碑，真正作到控制营销推广的每个环节，对客户全过程的引导和服务。如此之细的终端营销恐怕只有务实的美的才做得到。在这些先锋企业的成长历程中，渠道驱动的营销手段成为推动企业成长的外部动力，渠道网络创造了市场经济下的“马太效应”，谁拥有了这个掌控终端的网络，谁就会越来越富有。 本章小结 我们在这一章里主要阐明了中国行业先锋企业“渠道为先”，取得企业成长的强大外力。先锋企业在此过程中首先建立渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外力，进而融入建立品牌知名度的过程。 ■ 品牌知名度：拉力；渠道成熟度：推力。 ■ 先锋企业以渠道为先。 ■ 渠道必须动态持久。 ■ 渠道营销与品牌营销相互配合形成合力。 企业的成长必然需要强大的外力。中国行业先锋企业面对各类世界知名品牌对中国市场的冲击，没有一味选择在品牌知名度上与对手较量，他们知道付出时间、精力与资金来创造品牌知名度是巨大的浪费。要取得企业的外部动力，真正的问题不是在一开始就获得和创造一个知名品牌，关键是通过渠道驱动取得持续的效果，随后深入进行品牌营销；联合“渠道”和“品牌”正向合力，先锋企业始终在持续而飞速的成长中。 ＇返回目录＇
第五章 利益共同体（1）
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。 ——温斯顿？丘吉尔 先锋企业，它们直面市场，精研政府决策，融会民间智慧；这一点在很多世界优秀公司的成长过程中也有体现。而在经济高速发展的中国，企业与政府之间的各种合作，有时受到政府的某种支持，而很多时候是企业领导者不愿意提及的内容。其次这种合作与支持一旦形成，对外界来说企业就多了一层神秘感或者多了一层光环。回顾这些年来的各种与政府相关的研究内容，有关中国政府之于世界五百强排名的各种报道非常吸引我们的注意。曾在1997年，原中国国家经贸委宣布，未来几年重点扶植宝钢、海尔等6家公司，每年向每个公司投入不少于2 000万元人民币，力争使它们在2010年进入世界五百强，1这些企业被政府和社会给予加入世界五百强的厚望。 我们透过这个来自中国政府的意愿，看到中国政府和企业的世界五百强情结。7年时间过去后，曾经提出进入世界五百强口号的中国企业家们在经历过盛衰沉浮、进退消长后，他们当初的理想、自信、进取让我们越来越受到鼓舞。在这些企业成长轨迹中，政府与企业形成了共同的梦想：富裕起来的中国爆发出的消费能力使家电、计算机、汽车等行业的制造公司快速扩张，销售额每年以30％的速度发展。距离每年销售额数百亿美元的世界五百强企业的目标，中国先锋企业正在越来越近。 基于客观的研究素材，我们认为对中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系： ■ 价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等，也包括与竞争对手结盟或其他利益的共享。 ■ 以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享：包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商、下游的客户等等。 链外的利益 我们以一个寓言故事来说利益共享的前提： 一只鹰停了下来，乞求狮子为了它们彼此的利益与它结成联盟。狮子回答道：“我不反对，但是请原谅，我必须要求你对此绝对忠诚，因为在合作的过程中如果你可以随意地飞走，那么我怎能像信赖朋友一样信任你呢？” 试探以后才能给予信任。 ——《伊索寓言》中的“狮子和老鹰” 国际微软在中国 我们首先以多年来微软在中国的行销策略作为理解与政府利益共享的引子：微软中国与中国政府关系在社交方式上经历了一个由强硬转向妥协的绥靖策略。如今，微软中国越来越将搞好政府关系、允诺投资软件技术作为交换的筹码来获得市场的认同。尽管微软竭力维护与政府的公关形象，但它在打击盗版上的各种策略在中国社会形成的负面反响仍很大。2 翻开微软在中国发展的历史，不得不总结的是微软在中国的两大痛楚，一是盗版，一是政府采购的“滑铁卢”。90年代初，微软刚刚涉足中国市场，并不了解中国市场特有的国情，一味坚持高价格的强硬销售政策，结果在市场上四处碰壁，业绩自然不理想。为取得中国市场的业绩，微软中国历届连任总裁在处理与政府的关系上作了众多努力，也以62亿元人民币的采购大单显示出欲与中国政府利益共享的诚意。 修复政府关系 从起用杜家滨打理微软中国业务以来，我们发现，微软开始注重逐渐修复政府关系，改善微软一贯的蛮横形象。之后的吴士宏、高群耀到现在的唐骏，微软中国总裁的很大一部分任务都在“治疗”微软在中国的“形象”病。形象和外交关系的“修葺”在多年的努力后取得突破：自唐骏出任微软的首席执行官后，微软加强力度试图改善和政府间的关系，以摆脱政府采购失利的阴影。随后，微软的政府采购单就出自上海：微软在上海市政府的信息系统工程采购100％中标，上海市政府将3年内向微软支付7 500万元人民币用以购买微软Windows XP在内的产品。之后，微软公司和上海联合投资有限公司共同出资成立的上海微创软件有限公司宣布正式开业。这被舆论看成是微软向上海政府示好的又一大举措，其象征意义远大于实际的投资价值。此时，微软总裁鲍尔默亲自“造访”中国并携带了62亿元的“捐赠”大单以显示诚意，欲与政府形成利益共享的合作关系。 经过一年的考验，微软中国的业务的确交出了比任何一位前任都优秀的业绩表：在2002／2003上半财年（2002年7月1日至12月31日），微软中国在亚太区实现了最高的业务增长率和最高的销售额，是微软全球惟一一个连续5个月创造历史最高销售纪录的公司，是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司，3个销售大区全部超额完成任务。 受排斥的社会形象 微软中国频频抛出政府公关的绣球，试图以此来带动包括XP操作系统、办公套件Office XP的销售额度。毕竟，在微软看来，与政府由于有相当数额的政府采购单，利益非常明显，并需要向更好的利益共享方向努力。而直到今天，微软在这场浩大的“公关秀”过后，除了在上海等城市小有收获外，在其他地区仍然打不开局面。对此，位于美国的微软总部已经等不急了。 ＇返回目录＇ 书 包 网 txt小说上传分享
第五章 利益共同体（2）
2003年5月中旬，微软中国面向教育市场的强行登陆行动启动。学校陆续开始卸载Office软件，甚至于原定的计算机等级考试也不得不因此而搁浅数日，微软欲在教育市场使用硬政策挖掘出金矿。而由于国力有限，中国的教育经费投入一直偏低。中国千千万万的国家机关尚且不可能在一夜之间实现软件“正版化”，中国的教育机构就更不可能依靠财政拨款实现软件“正版化”了。人们对微软此次迫降行动的不满呼声四处蔓延。 微软反盗版的急切行为让我们看到在不到半年的时间内，各种媒体纷纷触及到微软的不妥当做法，微软在公众心目中的形象大打折扣，进而使微软包括操作系统Windows及Office在市场终端的销售双翼皆受挫。 促进利益共同体合作成功的理念 无论微软打击盗版的行为是否妥当，在经过多年进入中国的体验后，微软中国还是试图在政府采购中分得一杯羹，为此也显示出与政府的利益合作的决心；而这都是为了促进终端产品销售的业绩。透过“国际微软在中国”的历任总裁的各种努力和他们最终在中国社会公众的形象，在我们对“利益共同体”的研究开始时，希望能了解到“利益共同体”的形成条件和各利益成员的立足点，我们得出这样两个结论： ■ 利益越相近，合作就越可能成功。 ■ 每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。 我们认为，利益共同体将会为企业的管理、生产和市场战略以及整体业务带来新的机遇。企业不但有可能通过利益共同体得到所需要的利益关系，同时还会高兴地看到自身所占据的市场层面在扩大，可以和利益伙伴一同获得成功。简单地说，就是将蛋糕做得比原来更大，同时帮助利益伙伴和自身获得一份以前想都不敢想的很大的份额。 政府支持：政府也有它的所需 对于中国先锋企业来说，受到国家政府的政策支持和保障，以及赢得社会推崇和认可的企业形象被视为非常重要的成长路径。我们从宝钢集团联合各上海钢铁公司成为钢铁联合企业的过程中看到，由于获得国家和上海政府的不懈支持，并与政府共同建设，宝钢迈向了世界级钢铁联合企业。在我们的研究成果里，我们更希望看到的是：这样的政府支持得到的原因是什么？我们认为政府与企业产生共同利益，说明政府也有对企业的依赖和需求。 上海宝钢集团的联合重组，历经五年磨合，三次握手，促成联合各方作出市场化的选择。宝钢与上钢（即上海冶金控股公司）、梅钢同为钢铁企业，又同处上海地区，无论产品的互补、物流的便捷还是生产力的合理布局，三家都应该尽早成为一家。毕竟，做大做强以抗击国际市场的风浪，是中国企业必然的选择。 宝钢的难题 1993年和1995年，中央和上海曾经两次启动宝钢与上钢的联合，一次是国务院正式批准，一次甚至已向外界公开宣布，然而，都因种种体制和观念上的障碍而一再搁浅。宝钢是上世纪70年代末新建的中央企业，技术设备先进，基础实力雄厚，光一个三期工程就自筹资金500多亿元。按照这样的发展势头和后劲，宝钢自成体系、自成规模只是个时间问题。 而当时宝钢也有一个集团化的规划，但都是一些跨省市的兼并控股甚至投资建厂。这将导致资金分散，产品又无内在联系，这样的集团规划实施起来，对于集团终究未能形成整体效益。至于家门口的上钢，因为是上海地方企业，体制障目，视而不见；即使有政府的启动，实施工作令宝钢担心是否会遭遇到预想不到的挑战和陷阱。宝钢预想到与各钢厂联合的过程中如果没有强有力的稳固支持，集团化的规划并不可行。 政府的需求 上钢虽是上世纪50年代的老企业，但却是国内品种最齐全、自我配套能力最强的钢铁基地，最多时，可以生产国内钢材70％的品种；其主体企业上钢一、三、五厂也都是国家的重点骨干企业，为国家工业化和经济建设作出过很大的贡献。对于上钢的发展，许多老钢铁有着很深的情结，哪怕是勒紧裤带也要搞技术改造，把上钢撑下去。如果和中央企业联合，从此上海没有“自己”的钢铁工业，这是无论如何也难以接受的事实。 就上海市政府看来，上钢的实际情况是，由于资金、技术和管理上的种种原因，上钢的许多技改项目要么是产品没有竞争力陷入困境，要么是资金缺口太大而中途夭折。到1998年末，上钢所属十家企业主业全面亏损，最高的亏损额达亿元3。时至1998年，上钢扭亏脱困的压力进一步加剧，而宝钢面对全球化的竞争，加速资本扩张的要求也空前迫切。 与政府利益共享，责任共担 在中国，国有资产由国有资产代表即国务院管理，国务院不同意，是无法进行产权变动的。因此，国家和上海两级“出资人”对上海地区钢铁工业资产作出战略重组的果断决策，即上海市政府将上钢和梅山钢铁公司的国有资产全数无偿划拨中央，由国务院委托宝钢集团经营，成立上海宝钢集团公司。 “只有放手，才能留下”。上海市委市政府洞悉市场大势，意识到再这样拖延，不打破“条块分割”的各种制度，最终会损失国有资产。组建上海宝钢集团被列为上海当年国有资产重组的一号工程，市领导直接听取汇报。为了解除宝钢接收上钢的后顾之忧，上海还出台了一系列配套政策，包括将过去上钢上交所得税返还的政策继续延续，用于减员安置。在这样的情况下，联合水到渠成——宝钢和上海冶金控股集团、梅山钢铁公司宣告联合，成立上海宝钢集团公司。作为我国应对经济全球化重要策略的实践，这一举动引起了国内经济界和世界冶金行业的瞩目。 ＇返回目录＇ 。。
第五章 利益共同体（3）
上海宝钢集团从联合一开始，就坚决摒弃了这种内部平调的思路。由宝钢、上钢和梅山三方组成的董事会，在国务院委派的领导下，形成了一种明确的共识：核心企业是集团的重要支撑，只有保持和发展核心企业的强势，才可能有集团的整体优势；宝钢除了有形的资产，更有价值的是无形资产，即资信、管理、网络、文化和人才等。 我们从宝�
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