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中国式投资-第3部分
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立胜腾公司。
CUC（p…U…Card）于1974年由沃尔特福布斯成立于斯坦福，主要业务是电子商务，相当于一个网络版的苏宁电器，当然它跟苏宁电器在盈利模式上有很大不同，它主要做的是网络批发。它旗下的购物服务网站NetMarket主要是一个网上的大型批发市场，但它并不通过零售业务盈利，而是向来批发货物的批发商收取折扣会员费。它在全世界有五千万会员，每个会员年费为五十美元。CUC在1995年之后就因为有效地驾驭了互联网，成为网上批发的龙头企业。HFS看上了CUC庞大的会员，觉得这些注册会员是一笔财富，就想借助这个会员网络实现跨区域销售。但在合并的时候，原为税务律师的HFS创始人、董事长兼总裁亨利西沃曼对学新闻出身的CUC创始人沃尔特福布斯竟然格外宽容，不但没有在意财务审核，在合并之后还保持了CUC独立的财务系统。西沃曼当时没有意识到的是，在不久的将来，他就要因为这份宽容而埋葬自己的前途。
直到1998年4月，胜腾总公司的财务经理在审核账目的时候，才发现CUC在兼并过程有转移资金的嫌疑。一经追查之后才惊觉CUC的大部分账目是虚假的。CUC当时将合并准备金反向记进收入方，虚增营收记录；将会员的长期营收在会计科目中计入短期收入，虚增当期营业收入与利润；把会费拖欠延期入账，虚增运营资本；伪造大量营收账款；并且还伪造了1995…1997年的5亿美元的虚假利润。
此事一经宣告，胜腾的股价从每股36美元直线下跌至19美元，市值一下缩水到140亿美元，而在收拾这项财务欺诈烂摊子的过程中，胜腾先后花了4亿多美元，不消说还有因为对投资者造成了损失而无法弥补的公司形象。除此之外，胜腾还要拿出十二分精力处理来自购买了胜腾股票的自然人和法人发起的集体诉讼，1999年胜腾公司在诉讼官司中一共砸进去了近三十亿美元。几年之后，胜腾集团一分为四，大型企业王朝也就此瓦解。
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二十一噬（shi）嗑（ke）卦
吉列反并购：对野蛮人就要下狠手
【卦意小解】
观卦讲观察，观察到问题之后就要解决问题，这时就轮到噬嗑卦上场了。噬和嗑都是咬的意思，象征强力。我们可以把噬嗑简单理解成“恩威并施”里的那个威。
该怎么施之以威呢？这里需要注意几点：一、万不可以暴治暴。主要是这种方式从长期来看代价太高。二、要慈悲为怀。对犯错的人要惩戒，但惩戒之后还要宽容，避免其恶性循环。三、宽容但绝不纵容。对于屡次犯错、惩戒不改的，就要果断的严厉惩处之，以维护社会规则正当性。
【案例】
我们在并购过程中往往将企业视为独立的单元看待，但谁都不能否认人本身这个因素在企业互动时产生的作用，企业并购也会受到人性中的自私、贪婪、偏狭这些因素的影响。
上世纪70年代美国市场上兴起的恶意并购潮流就是人性贪婪膨胀的结果。当时流行一种做法，只要潜在收购者有投资银行出具的保函，能证明他们在筹集资金上高度可信，那么就可以进行收购。80年代后期美国许多小公司利用这种手法，开具银行保函用银行贷款来吞并大公司，在收购成功后再把大公司的业务拆分出售，所得利润一部分用于偿还银行贷款，另一部分就揣在自己口袋里。这种做法对企业经营的损害是非常大的，这些小公司完全不在意企业经营前景与社会责任。
对这些挤到公司门口的“野蛮人”，很多企业束手无策、任人宰割，但是吉列公司对待这些恶意并购就像是它生产的剃须刀片一样锋利，对恶意并购者给予狠狠的回击。
吉列前身是1901年在缅因州注册的美国安全剃须刀公司，因为在两次世界大战中垄断了美军的剃须刀片供应，迅速强大起来，并随着美军的足迹扩张到世界各地市场。战后，吉列开始多元化、国际化的发展过程，它目前主要盈利的业务除了剃须刀，还有家用文具、小家电、日化用品等。
强大的全球影响体系、健康良好的企业形象、充沛的现金流以及稳健的经营方式，使得吉列的市场表现一直遥遥领先于其他同行业公司，在很多恶意收购者看来，吉列的刀片就是财富收割机，奥林奇就是其中之一，他先后对吉列发起了几次恶意并购。1986年奥林奇在未征得吉列管理层意见的情况下，直接向吉列发出了每股65美元的现金收购要约；1987年6月发出了第二次收购要约，报价每股40。5美元；同年8月再次发出每股47美元的收购要约。这三次恶意收购均被吉列成功地挡回去了。
在对抗恶意并购的过程中，吉列除了强化自身管理、优化资产结构，另一方面又采取措施积极应对。
一、争取小股东的支持。吉列长期稳健的分红，使得小股东对不关心吉列长期发展的股东存在心理上的不认同。
二、重置股票收购规则，吉列设置了新规则，即只要超过20％的已发行股被恶意收购，那么所有股东都有权以半价购入新增股票，这就延长了恶意收购的时间，给吉列在遭到恶意并购时提供充足的谈判时间。
三、改变公司董事会选举方式，从1986年开始吉列将董事会结构改为交错形态，每一次都从12名董事中选4名任期三年的董事，这就限制了股东对董事会的控制权。
四、引入巴菲特这样的价值投资者。1989年巴菲特通过自己的旗下注资吉列，成为吉利第一大股东，坐镇吉列使其免遭恶意收购者的侵扰。
所有这些措施都帮助吉列逃脱了恶意并购者的狙击，进而实现企业经营的稳固增长。
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二十二贲（ben）卦
雷诺整合日产：效率与人情两手都要硬
【卦意小解】
噬磕之后是贲，贲就是纹饰，引申为仪礼和文化。贲卦的一个核心是强调刚柔相济，强调要关注文饰，但又不能太华丽，还需要有内在刚性的东西作支撑。
在企业并购中，两个企业间文化整合是极为重要的一件事情。这时候刚性和柔性的手段最好合起来用。
【案例】
雷诺和日产汽车合并成功的案例，就很好地说明了成功的文化整合带来的良性循环。
日产汽车公司是日本的著名的汽车制造企业，它一直走的是“技术立业”的路子，研发能力也是世界一流。但日产长于技术、短于经营，在上世纪90年代经过一阵快速扩张之后，就面临市场锐减、连年亏损的窘境。当时很多汽车巨头都考虑过趁此机会把日产买下来，但面对日产积重难返的亏损、债务以及经营困局，大家都有犹豫。这个时候雷诺汽车甩开观望的那些人把日产并购了。￥米￥花￥书￥库￥ ；http：//www。7mihua。com
雷诺是一家法国汽车制造商，开始时主要生产兵工器械，两次世界大战期间曾是法国最大的兵工企业。战后雷诺被法国政府接管，在法国政府主导下，雷诺兼并了许多小企业。雷诺现在除了以生产轿车为主业之外，还兼顾拖拉机、农业机械等多元产业的发展。当时世界汽车工业发展速度开始减缓，制造商之间竞争激烈，各大企业都开始通过并购来壮大自己的实力。雷诺便也走上了结盟道路，所以他就在日产奄奄一息时把日产吃了下来。
日产虽然有技术优势，但是经营上却困难重重。如何让日产重新焕发活力是并购之后最大的难题。在并购之后挑大梁的是雷诺副总裁卡洛斯戈恩，戈恩是出了名的铁腕人物，但他跟一般强硬派不同的是，他给自己的铁腕上带上了精美的天鹅绒手套，把强力隐藏在文质彬彬的外表背。他很懂得强力的重要性，但是却避免通过从上而下的强制来推动变革。恰是这种既有“刚性”内核、又有“柔性”外表的管理风格，使得戈恩在接受日产之后，扭转了日产一直亏损的局面。
戈恩到了日产第一件事情就是了解情况。他没有坐在办公室里等员工上门汇报，而是直接下到生产第一线去了解情况。戈恩很快就熟悉了日产的内部情况，也知道了问题的真正症结出在什么地方。在掌握了详细的资料之后，戈恩制定了“日产复兴计划”。
这个计划除了关注技术上的开拓之外，主要目的就是整合雷诺和日产的经营。戈恩没有直接把雷诺的那一套强行搬到日产去，而是针对日产出现的问题，对症下药，在整个过程中刚性手段和柔性手段结合得非常好。
戈恩意识到日产的经营困难跟日产的独特文化密切相关。日产走的是日本传统的企业治理模式，很注重企业中员工的等级，并且由上级判断下级的贡献。戈恩决议对日产实行“休克疗法”，他大胆地推行带有刚性色彩的企业文化，一切以企业生产效率为目标，而不是以权威意志来判断员工的贡献。他提倡敢于变革，躬亲示范，以坚持刚性的成本管理，直接抛弃了日本那种温柔的“和风细雨”式的经营模式。比如为了直接缩减企业规模、节约成本，他减少一半零部件供应商。
在关注“刚性”内核的时候，戈恩不忘“柔性”手段。他同时也很注重维护日产原来企业文化中的优势，并没有因为改革而打破日本员工的工作稳定性、集体归属感。戈恩在为企业瘦身时，坚持不大量裁员的原则，以凝聚人心。
戈恩在刚性管理的指导下，辅以日本地域色彩浓厚的柔性文化，促成了这次复兴计划的成功。在2000年，日产公司就开始全面盈利。
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二十三剥卦
光明失手西斯尔：骄兵易败鲁莽的兵更容易败
【卦意小解】
剥顺承着贲，是说纹饰过繁就会剥落。剥是繁盛之后的凋零，这其实是在暗喻，外部环境转差了。
大环境不好的时候该怎么办？这是剥卦主要探讨的一个问题。这个时候就不要贸然行动了，最好的策略就是小心谨慎，如果粗心大意或者肆意妄动，即便有所收获，最后的成果也会被别人剥夺。
【案例】
剥说的是大势对自己不利的时候，要扭转这个剥势，低调谨慎、防范风险便是重中之重。光明并购澳大利亚西斯尔的制糖业务，都谈到最后了，却败给了突然杀出来的新加坡丰益国际，就是在剥势中行事太鲁莽的原因。┳米┳花┳书┳库┳ ；http：//www。7mihua。com
光明食品集团是由光明乳业、金枫酒业、正广和等多家知名企业在2006年整合而成的。成立之初的定位就是做国内一流、国际领先的大型食品综合企业，所以海外并购也就成为光明食品集团的一个战略发展重点。2009年6月澳大利亚西斯尔公司要分拆旗下的制糖业务，这个消息出来的时候，光明有心拿到这块业务。西斯尔是澳大利亚最大的糖业企业，澳洲糖业的半壁江山都在它手里。光明要是能把这个业务收归囊中，不仅能给光明国际化提速，还会直接将光明推上糖业巨头宝座。但是天不遂人愿，光明的这一愿景最后还是泡汤了，这里面有两个因素：一个是形势对光明不利，一个是光明手法不纯熟。
光明并购西斯尔糖业的形势其实并不好，这种外部环境对于光明其实就是个“剥”势。一个最主要的原因就是西斯尔对跟光明合作没有多少诚意。这表现在两个方面：第一，西斯尔一开始就不怎么想跟光明合作。西斯尔早前就拒绝过光明的收购要约，打算把糖业分拆上市。只是后来由于澳大利亚联邦法院拒绝了西斯尔的分拆计划，西斯尔才开始考虑把光明纳入备胎名单。第二，西斯尔把光明视为跟别人讨价还价的筹码。联邦法院拒绝西斯尔分拆上市计划之后，西斯尔就在它的官网上时刻报道跟光明的谈判动向，这明显是作秀给第三者看的，好让人觉得自己是个香饽饽。这样有什么好处？明显是为了加价。
做生意，白纸黑字的合同都能凭空生出来很多东西，更何况这种八字没一撇的口头谈判，变数就更大。在西斯尔本身没有多少诚意的情况下，光明就应该多长个心眼，这时候最好保持谨慎低调的作风，时刻做好第二手准备。光明显然忽略了操作技巧的灵活性，整个洽谈过程，西斯尔就一直在利用光明的实诚。
光明当时跟西斯尔谈的动向，在西斯尔官网上“正大光明”地摆着，所有人对这个谈判一眼就能望到底。这样对光明有两点不利：一点是，如果有其他的竞争对手暗中活动，人家很容易做到知己知彼，光明就很被动。另一点是，给光明自满的心理暗示。西斯尔频频做出来一副认可光明的样子，这样会让光明觉得这件事情一定会成，不仅没签什么排他性的并购协议，光明还在最后自以为是地压低了报价。这个时候长期潜伏在暗处的丰益国际一下子就跳出来，用比光明高那么一点点的价格把西斯尔笼络走了。
谈生意不怕半路上杀出来程咬金，怕就怕这个程咬金一直埋伏在暗处，然后一上来就咬死你。光明开始谈的时候把自己底牌全亮出来，也没给自己留太大的回旋余地，最后就只能眼睁睁地看着到手的鸭子就这么飞了。
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二十四复卦
联合利华并购瘦身：集中火力才能当第一
【卦意小解】
剥之后是复，复指回复，衰落之后是繁荣的恢复。复卦就是恢复，象征着新的开始。复卦主旨在于阐明在大环境转好的时候如何抓住机遇的问题。这时候一个关键点还是保持理智、谨慎的态度，认清现状、审慎谋划，选自己最合适的方式去抓住机遇。
一些企业为了壮大实力而收购一些跟自己业务关系不紧密的企业，反而给自身发展带来了过多的负担。迷失在并购的歧途上而不知如何复归就很危险了。复卦就在提醒人们时常记得回过头来看看，企业的发展是否偏离了正轨。善于经营自己企业的长处是许多名企长寿的秘诀，而这就要做到企业的并购和减负同时进行，让企业一直维持着自己基业常青的生命原动力。
【案例】
联合利华的并购道路最能体现出复卦所蕴含的道理，它的很多并购项目就是旨在协助增强主业优势，一旦业务稍有偏离，就很快复归到主业上。
联合利华成立于1929年，主营日化用品，现在是全球快消品巨头之一。联合利华在过去80多年间，有过快速发展时期，也有过较为徘徊停滞的时候。不论在哪种状况下，它的发展始终围绕着核心业务进行。当然，这与联合利华早前开展的大瘦身行动有着密切的联系。
联合利华在早期也是只管并购，不管并购来的企业是否有利于长远发展，旗下的品牌一度达2000多个。所以有一段时间联合利华就像是一个吃多了的胖子，出现了业务零散、品牌杂乱、管理呆板等各种问题。到了1996年，公司整体利润增长非常缓慢，这个时候要么被臃肿的业务拖累死，要么就得瘦身。从1999年开始，联合利华集团重新理清了发展思路，“复归”到以家庭个人�
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