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永不言败-我挑战了麦当劳-第12部分
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我记得我的律师朋友窦柏林有一个很幽默的说法：“什么叫有学问？什么叫专家？就是把那些大家都知道的道理，用让你听不懂的方式表述出来，这就叫有学问，这就是专家。”
要以老窦的观点看，“比附效应”通俗一点说，可能就是“拉大旗做虎皮”或“狐假虎威”的意思。不管怎么解释，反正我在经营红高粱快餐过程中有了一个过去没有考虑到的，甚至跟原来的想法完全相反的新发现：麦当劳餐厅能给我增加12％的营业额。
这个发现，跟我原来的想法完全是相反的。
当初，我把红高粱餐厅开在麦当劳旁边，完全是出于品牌经营的考虑。我一向认为，在麦当劳旁边开店，最大的缺点就是麦当劳会把生意拉走，从而会影响到红高粱的收入。
可王府井红高粱的经营实践，却告诉我完全相反的结论。1998年时，王府井那家全球最大的麦当劳分店停业了，麦当劳要搬迁了，说实在的，这对我来讲是个“利好”消息，大有“老虎不在家，猴子称霸王”的侥幸心理。我心想，这个月的销售收入肯定能提高几个百分点。
可是，结果却出人意料，反而下降了12％。对此，我非常吃惊！这是为什么？
经过认真分析以后，我找到了答案：原来红高粱与麦当劳在一起，不是竞争关系，而是互补关系。他们的主要消费群是孩子，我的主要消费群是孩子他爸他妈。孩子要吃麦当劳，孩子的父母要吃红高粱，因为我们只有一路之隔，于是各得其所。他们的消费路线是这样的：孩子领着大人（注意：是孩子领着大人）走到麦当劳——购买了汉堡包和薯条——大人带着孩子来到红高粱——大人购买了红高粱宽面条——孩子吃麦当劳，大人吃红高粱。
现在麦当劳一走，一批麦当劳的小吃客们不来了，去别处了，于是他们也把他爸他妈以及他的爷爷、奶奶给带到别处去了。
我把这个发现叫现代营销的新原理——互补营销原理。
苏珊女士从美国麦当劳总部来到红高粱
苏珊女士是美国连锁协会的会长，她在1996年10月专程来到北京红高粱访问。苏珊女士在国家内贸部的连锁司迪司长和饮食管理服务司荀副司长的陪同下，在北京红高粱考察了三天。
苏珊女士是在1996年9月看了美国《芝加哥论坛》对北京红高粱的报道以后，由美国连锁协会与我国内贸部取得联系，然后来北京访问的。这次访问，她给我带来的礼物就是《芝加哥论坛》对红高粱的报道。这篇报道被她剪下来，装裱在一个精美的镜框里，非常精致漂亮。陪同她一同访问红高粱的还有一位芝加哥大学的文化学教授，也是美国“中国21世纪发展研究学会”会长。苏珊女士告诉我们，她来北京红高粱之前，去了美国麦当劳总部，见到了他们的副总裁。美国麦当劳总部就在芝加哥。她给这位副总裁说，她要访问中国的红高粱。这位副总裁告诉苏珊女士，美国麦当劳总部已经掌握了许多红高粱的有关信息，比如，刚成立1年多的时间，已发展了12家分店等。他们十分关注红高粱的下一步发展。
这次访问，苏珊女士与我们交谈得非常愉快。
下面我再现一下我们当时的一次关于连锁业发源问题的一个对话。
我问：“苏珊女士，你知道连锁这种形式最早是谁发明的？”
她答：“是犹太人发明的。”
我说：“不对。其实，连锁经营形式早在我国西汉末年就产生了。当时有个叫张二开的人，经营了12家同一商号的店铺。”
苏珊女士听后感到非常吃惊，也很感兴趣。她接着问了一个更有意思的问题。
她问：“你们中国，历史上有没有关于连锁理论的记载？”
我答：“不仅有，而且非常精彩！大约在2000年前，有本奇书叫《易经》。” 苏珊女士插话说：“《易经》，我知道这本书，我不懂！”
我接着说：“《易经》中的‘易’有三种含义，其中一种含义就是‘简易’的意思。《易经》是这样解释简易的：‘易者易知，简者易从，易知者有亲，易从者有功，有亲则可大，有功则可久。’这是什么意思呢？意思是说，简单的东西，就容易认识，容易认识的东西，人们才容易亲近它，大家都亲近它了，就容易做大；另外，简单的东西，也就容易操作，容易操作的东西就会有功效，有了功效才能长久。”
幸好是芝加哥大学文化学教授做翻译，他是台湾人，已经定居美国20多年。看来苏珊女士已经听明白了，她兴奋得无法言表！她说：“这不就是连锁业的全部秘密吗？连锁的目的就是要做大，做长久。只有坚持‘简单’法则，才容易操作，才会有利润，才能做大，才能长久。好极了！收获太大了。”
最后，她提出正式要求，希望我在方便的时候，能到美国做一个题为《易经与连锁》的巡回演讲。
《芝加哥论坛》如是说
下面是《芝加哥论坛》报道红高粱快餐的原文翻译：
角逐西方竞争，中国试想以地方口味击败麦当劳
烩面：中国快餐的新思路
李菲斯莱
北京麦当劳为红高粱开道
正在掘起的中国面条向巨无霸麦当劳发起了挑战，这场挑战将以民族快餐王国的优势在中国全面展开。
红高粱，要像麦当劳以其严格的经营模式在全世界获得成功一样，红高粱以新的服务理念和服务价值，使自己成为一个知名的餐饮品牌。
北京的第一家快餐店，就开在生意火爆的麦当劳分店对面，年轻的服务员佩带着徽章，带着快餐帽，同隔街相对的竞争者一模一样。
但不同的是，红高粱的菜谱上提供的不是汉包堡，也不是油炸食物，而是大、中、小份的具有香辣味的羊肉烩面，另配一些小凉菜。
红高粱的创立人乔赢总经理说，他将用这种食品和服务重新赢回中国人的心愿和口味，在中国获得成功。
乔赢如是说：“我们的目标就是要振兴中国民族传统的快餐文化。”
乔赢的强烈愿望正是新的民族经济典型的代表，正是中国，以地方优势创新品牌，取代已流行的外国品牌。
红高粱挑战麦当劳的大胆作法，不仅仅反映了纯商业的竞争，而且是在中国古老烹饪与美国现代汉堡包食物之间的一种较量。
乔赢说：“红高粱与麦当劳的挑战，我不认为是烩面与汉堡包的挑战，而是中国的饮食文化与美国的饮食文化的挑战。”他还曾说过，这就是中国对外开放经济政策的一个体现。中国改革开放以来，不断吸引国外的先进技术和管理。随着可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基、必胜客等进入中国，中国大都市人们的饮食习惯正在发生改变。
今年早些时候，当中国电视测试孩子们希望意料怎样庆贺六一儿童节时，足有80％的孩子要求家长带他们去麦当劳。
乔赢说：“我国的高科技工业以及汽车业落后于欧美国家是可以理解的，这里有很多历史原因，让我们感到悲哀的是，我们中国的餐饮文化那么发达，可在今天也落后了，我们必须要迅速崛起。”
“政府对快餐业的发展非常关注。”乔赢说。乔正在筹措更多的资金投入他的连锁企业。
1992年进入中国的麦当劳，当时只有190家快餐店，2000年计划增加到300家，而红高粱刚开张一年，还不到20家分店，计划在本世纪末扩张到1000家快餐店，然后向海外挺进。
乔赢强调说，他挑战麦当劳并不是反对麦当劳，而是要学习麦当劳，也是自我挑战。
“现在有两种观点都是不对的。”乔赢说。“其一是：外国企业进入中国，会影响我们自己的企业发展，应当限制他们的发展；其二是：凡来自西方的东西自然要比我们高出一等。”
“正确的方法是：学习外国成功经验，运用这些知识去发展我们自己的产业，以获取更大的成功，他们行，我们也应该行”。
乔赢确信他能取胜的一个简单原因是：烩面比汉堡包更适合国人的口味。
美国 CNN让我懂得了什么？
1996年9月，我接受美国CNN电视台亚洲著名主持人TOM TALE的采访，那次采访对我震动很大，让我真正懂得了什么叫名牌企业，什么叫企业家。
CNN电视台的采访是通过中美友好协会安排的。采访定在上午9点钟，我以为，主持人TOM TALE可能与我先寒暄几句，了解一点背景资料，然后进入正题。谁知道，主持人上来就问了一个尖刻而敏感的问题。
问：“听说红高粱是江泽民支持的，请你回答。”
我一听这个问题，马上意识到来者不善。因为，当时由于克林顿同意台湾李登辉访美，引起了中美关系的“恶化”。美方很关注红高粱挑战麦当劳这件事，外电当时有一些说法，认为红高粱是中国政府支持的，挑战麦当劳背后有点“内容”。我深知，面对全球最大的电视网CNN回答这个问题意味着什么，这个问题在逻辑上，叫“二难推理”。说不，也不行；说是，更不合适。好歹我是哲学系毕业的，受过严格的逻辑训练，知道如何对付“二难推理”。我迅速做出反应。
答：“红高粱是全国老百姓支持的，江总书记是全国老百姓的总代表，一定也会支持的。我深信，凡是对民族有益的企业、企业家，总书记都会支持的！”
这时TOM TALE以惊讶的眼光看着我，伸出了大拇指，潜台词是：好精彩！让我无懈可击！
接着他又问：“红高粱挑战麦当劳意味着中国的改革开放政策在改变，不欢迎我们外国企业，请你谈谈这个问题。”
我用非常自信的态度回答说：“红高粱挑战麦当劳，其根本含义是学习麦当劳！是自我挑战！这就像一个跳高运动员，要挑战世界冠军，冠军能跳3米，你要挑战，你至少也要跳到3米高。你要学他的长处，要会站在巨人的肩上。这不仅不是改革开放政策在改变，而正是改革开放的结果。我们的开放政策是基本国策，不会改变。我们不仅欢迎麦当劳来发展，还欢迎更多的海外企业来投资、来发展。”
我说到这里时，TOM TALE紧紧握着我的手，我观察到，他是在表达赞美！对一个年轻的中式快餐经营者的赞美！
此时此刻，强烈的社会责任感在我心里油然而生。
我告诫自己：“记住！做企业，要么默默无闻，赚点小钱过小康日子；一旦做成名牌企业，就不属于你自己了，在某种意义上讲，企业已成了那个时代和文明的代表！”
陈鲁豫给我的启发
几年过去了，我对CNN电视台的采访，一直是“耿耿于怀”，我觉得美国记者“不怀好意”。
2000年年初，我在北京与香港凤凰卫视著名主持人陈鲁豫聊起这件事，她的一番话让我一下子茅塞顿开。她告诉我，这是西方人惯用的采访技巧。他们特别重视第一个问题，一定要尖锐、深刻，让你知道，他非常了解你的企业，了解你；他们希望，通过提第一个问题，抓住被采访人的弱点和漏洞，穷追不舍下去。
看来，企业家不仅要有丰富的经济知识，更要有敏锐的政治头脑和智慧。否则，有可能产生无法挽回的影响。
人们经常说，这个人是个大老板，那个人是个企业家。
其实，你要问他，什么是老板？什么又叫企业家？他就回答不上来了。那么，有多少人能说清楚两者的确切含义和真正的区别呢？
过去，我也没有思考过这种“形而上”的哲学问题。可是，自从我接受美国时代华纳CNN全球电视网的采访以后，我不能不思考老板与企业家的区别了。
这不是文字游戏，这是一种境界，是人生的一次升华，是综合素质的一种反映。
我发现，企业家是这样一种人：他不会只考虑自己赚钱，还有更广泛的人文关怀和对社会的责任感。
而老板就不同了，只要赚你的钱就足够了。衡量你的价值只有一个标准：你有多少财富。
我以为，真正的企业家，总有一种“要做现实没有的，而人类又需要的东西”的冲动。比如他要创造新品牌，创造新产品，创造新市场，他要创造这个世界没有的东西，他要不断地改进技术、管理，他要采用人类最先进的科学技术，他要创造新的生产方式，他明知这样做可能有很大风险，可他就是有不怕风险，不怕一切艰难险阻的大无畏精神！
而老板则不同，只做现成生意，只做风险小的生意。
我想，他们的区别还表现在生活方式上的不同。
企业家们除了工作以外，更多的是参加社会活动，他们可能在各种论坛会上频频露面；而老板们更多的是在夜总会里、酒吧里和桑拿浴里“享受人生”……
上坡的路与下坡的路是同一条
“上坡的路与下坡的路是同一条”。这句话是古希腊最有智慧的哲学家之一——赫拉克里特的名言，我特别喜欢。而且，随着自己人生经历的变化，对这句话的理解也在不断深化。
人这一生多数的时间是在“怪圈”中度过的。有时，你以为你正在上坡的时候，谁知你早已在“深渊”之中呢？！
红高粱的发展正应验了这个哲理。
1996年6月，我们正处在“大红大紫”的时候，我做出了一个自以为很得意的决策：实行股份制，完成增资扩股，使红高粱更上一层楼。结果，“合资”成功了。我以为，红高粱向前迈出了一大步。然而，从那个时候起，成了红高粱走向衰败的转折点。
正如古希腊哲学家赫拉克里特所说的：“上坡的路与下坡的路是同一条。”
由于人对自己或对事物认识的局限，你自以为你的努力是在上坡的时候，而实际上，你已经正在走向“深渊”……
资本经营的关键在于“境界”
导致我走向失败的主要事件，就是那次“合资”的失误。“轻信”断送了红高粱。这件事给我最大的启发就是：资本经营的成败关键在于你的“境界”。
具体情况是这样的：
1996年6月份，我和红高粱深受河南建业公司胡董事长赏识，他愿首期给红高粱投资2000万元，发展20个分店作为前提条件，对红高粱进行一次“资本经营”。将原100万注册的公司，扩到600万元，他占60％是控股方，做红高粱的董事长，我占40％的股份，做总经理。胡董事长已经着手组织了一个阵容强大的董事会，打算三年将红高粱做成上市公司，这也是我的奋斗目标，我同意了，我们签订了合作意向书，两家公司一起开了会，我会上宣布了未来新的董事长。可是会后却遭到了一些红高粱创业者们的反对。认为把控股权让出去是非常不明知的做法。此时我也犹豫了，建业的回答很明确：要控股。正在这时，河南国信房地产公司态度非常积极，愿意在不控股的前提下，答应建业给我们开出的所有条件。我们签约了，红高粱由原来的100万，增资扩股为600万，原红高粱占51％，国信占49％，第一步国信投资294万作为资本金，三个月内他负责筹资2000万，在全国发展20家连锁。新红高粱完成注册后，董事会决定在全国发展20家分店。有了钱，董事会又有决心，我当然干劲更是十足。于是，我就把当时赚来的几百万和国信的预付金180万全部投了出去，先预付10个分店的租金押金，平均一个店交了40多万的押金，启租期是三个月。然而，启租期到了，这家房地产公司违约了，三个月内2000万一分没到。�
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