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哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点-第23部分
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且把商场作战场
霍格在众多的亿万富翁中或许只是普通的一个，在众多的企业管理中也许仍是普通的一个。包括他为促进企业振兴、发展所采取的方法措施，也是习以为见的。但是，我们许多时候都碰到这样的事实：有众多的像霍格这样的企业经理，采取的治企方法并不比霍格逊色，但却不能得到霍格那样的成功。看来，霍格于普通处必然有不普通的方面。正是这些方面促成了他一步一个脚印使企业振兴、发达。我们可以纵观一下霍格：他性格刚毅，性情平和；在企业决策中果断凌厉，而在同事面前表现得轻松自然、开朗乐观；他以切身的经历和体验，极为重视企业员工的知识更新，要求他们将实践和理论有机地结合；他胸有城府，怀抱远大理想，为信念锲而不舍；他处事方式灵活，左右逢源；他以一个哈佛大学MBA毕业生当之无愧的能力，科学地经营好了他的企业。就让我们来具体看看，他的行为特点和自身素质、能力，是如何在企业经营中表现出来，又是如何推动企业走出困境，走进良性发展的辉煌之路；他又是怎样发扬光大哈佛商业精神的。或许，我们的启发将从这里真正开始。哈佛商规29置之死地而后生。许多时候，顺境往往会令企业主管陶醉其中，不思进取；也有的时候，他们会在绝境之中迸发出巨大的能量。任何时候，企业及其主管都要保持求生的本能。
1989年，由于大气候影响，国家银根抽紧，紧缩集团消费，彩
电加收特殊消费税。加上市场疲软，彩电销售持续不畅，工商库存
爆满。
在全国性电视机生产困境之中，无锡虹美电视机厂却是一枝红
杏出墙来。他们经过市场调查发现：上海市民中大约拥有300万台
黑白电视机，已使用8到10年，到了普遍更新彩电阶段。
于是，决断出奇策：挺进上海强手如林的市场，采用黑白“贴
换“彩电的销售策略。从1989年10月起，两个多月中，“虹美”
在上海销出彩电6000余台。20多家商店本来眼看1989年要亏损，
由于“贴换”经销，转危为安，全部超额完成指标。在1990年“虹
美“供货会上，获得70万台（含彩电15万台）的供货合同。在全国电视机市场疲软的形势下，“虹美”却坚挺旺销。该厂的产值、销售收入、全员劳动生产率，在全国百家大型电子企业中稳居第二位，彩电产量却跃居首位，这是他们开拓性求生创造出的佳绩。但凡在职时间稍长一些的经理们，都会遇到这样的状况；企业经营陷入低谷，力拔难却。或由于大环境的影响，或由于企业内部的原因。胜败乃兵家常事，赢亏也应是商家常事，对于企业出现的困境大可不必气馁。这的确是一道分水岭，跨过去了，经营照旧，甚或步入坦荡之途；跨不过去，险境就在眼前，凶险不可测。关键是，作为一个企业经理，你有没有应付企业危机的思想准备？一旦危机来临，你又有没有信心，更重要的是有没有办法去应付？ 从这儿能看出一个企业经理的成熟程度，能看出他的经营素质，也或许能看出他的业绩前景。霍格也遇到过困境，他是怎么做的？
1980年，霍格被推任为考陶尔德公司的董事长。但是，公司的情况却是严峻的。公司已由原来的盈利1。5亿英镑，跌落到亏损1。14亿英镑的困镜，过去的固定资产从帐面上消失了。首先，霍格深入调查了公司的经营状况，翻清了公司的底子；其次，他根据实际情况裁减工人5。6万余人次；最后，他让公司的经理和其他管理员工学习新知识，提高管理水平。经过一番努力，考陶尔德公司的帐面终于由亏转赢了。从他扭亏为赢的过程中，我们或许难以直接看出到底有什么妙处。内在的东西有时是难以觉察到的，但霍格从军时的一件心理感受，或许有助于我们探究他的死地后生的奥秘。那是1956年，埃及和英国争夺苏伊士运河的危机达到高潮时，霍格所在伞兵部队空降到了埃及北边的塞得港口。在进入塞得港口时，英军遇到了埃及军队的顽强抵抗。霍格们被火力压制在一个污水地附近，埃及士兵们占据有利地形，把英军包围了一夜。那一仗，使霍格认识到对死亡时的极度的恐惧是什么滋味。他忘不了自己那时丧失锐气的情景。在生命的边缘中得来的人生体验是那么深刻，这种体验深深地影响了他以后的生活。在那生死之交的时候，一个人首先感到的当然是恐惧，紧接着便是求生的本能迸发出来，他会全力以赴地采取一切可行的方式，使自己生存。企业也是这样。当生产经营陷入低谷时，企业很轻易地站在了倒闭的边缘，企业—它的职员和它的主管—这时应做的当然是为生存而奋力拼搏。或许只有在这个时候，企业上下才能同仇敌忾，齐心协力，共度难关。只有经过一番这样的努力，在客观条件适宜的情况下，企业才能走向振兴、发达。当然，并不是所有的人在生死之关头都能挺过来，也不是所有的企业在低谷时都能重新崛起。“人算不如天算”，光有主观热情是不够的，光有一己之努力是不行的，很多时候还须借助客观条件，创造于我有利的客观环境。
哈佛商规30
园地制宜。商海波澜起伏，情况瞬间万变，企（。kungua。）业经理必须时时瞄着市场行情，因地而变，因时而变，因守不变只能带来衰落。
1952年，日本电扇滞销，日本东芝电器公司的大量电扇原材
料堆在大仓库，没法处理，企业决策者心急如焚。
公司上下都在分析滞销的原因，寻找畅销的办法。一天，一位
职员向董事长建议说：“人们的物质生活越来越丰富，市面上许多
商品也由实用转向又美观又实用。社会在变化，而我们没有改变想
法去适应变化，所以我们的产品才滞销。若针对这个问题，把电扇
的色彩改为漂亮悦目的水色，形态也改得更优美一点，那样不仅可
以提高商品本身的价值，也可以美化市内环境。“
当时，不仅是日本，世界各国的电扇都是黑色的。好象不漆黑
色就不是电扇，形态显得十分笨重，给人以一种浓重而灰暗发热的
感觉。
董事长一听到这项建议，就立即来了兴趣。“好主意，你的建
议道破电扇滞销的关键，你的办法也许是打开销路的最好和可行的
办法了。“于是，他立即命令设计部门研究。
第二年夏天，新颖别致的水色电扇上市了。它的色泽宜人，形
态优美，给人以清新、悦目、舒服的感觉。一上市就掀起了购买热
潮，几个月就售出几十万台。从此，各色各样彩色电扇取代了黑色
电扇。
事移时移，原是天理，墨守成规，固步自封，只能是自我灭亡。
东芝电器公司的电扇由滞销变畅销，也在于遵循了市场规律，即人们的
消费需求变化，及时地调整了产品的颜色、款式。
有人说，东西方之间文明的差异，造就了东西方消费观念和产品的差异。
东方人求稳、守旧，消费时喜爱用认定的东西，西方人求异、求新、求变，
消费时心理需求变化快，啥能刺激起购买欲望就买啥。
不管这种说法真实与否，有无根据，但有一点儿却是事实，那就是西方
发达国家的产品在品种、款式等方面变化较多，而中国的商品在这方面却远
远不如西方国家。
举个例子说，男人用的剃须刀，在中国，长期以来用的都是刀片，只是
近一二十年，才出现电动刀。但近80年来，电动刀的基本构造和功能一直是
老样子，没有什么大的变化。近几年，从英国、荷兰等国进口的高级剃须刀，
的确让中国男人又喜欢，又惭愧。
喜欢的是那先进的剃须刀确实好用；惭愧的是，为什么我们就没想到把
老式剃须刀改进一下？时代不同了，现当今很少有人再去用刀片和老式剃须
刀刮胡子了，但是，中国的剃须刀厂家都没有顺应形势推出新产品。
话又说回霍格身上。
霍格是个现实的企业家，他在考陶尔德采取的一些治企方法，反映出了
他因地制宜的策略思想。
军旅生活给了霍格根深的人生体验，以及很好的教益，但是，有一点却
是霍格极力反对和军队挂上钩的，那就是厂子的某些制度。他曾说，他确实不喜欢军队里过于刻板的制度，尽管他自己是个纪律观念很强的人。由于军队的任务就是打仗，因而制订一些刻板的制度是可以理解的。但在像考陶尔德公司这样纪律涣散的企业里，不可能像在军队里那样制订一套纪律和行为规范来让别人遵守。虽说霍格没有让企业纪律变成军纪，但考陶尔德公司在他的治理下还是兴旺起来了。实践证明了霍格观点的正确性。霍格的观点无非是，要因地制宜。军队不同于企业，企业的管理方法当然有别于军队。在此，还就我国的实际情况来谈一谈军人治企问题。中国的企业厂长、经理中，有许多是军人出身，他们往往会把军队里的一些观念和作法搬到企业中来。当然，有的方法取得了成功，商场和战场有某种相通之处，商人完全可以借鉴军人的一些作风，如雷厉风行等。但是，失败的也有，有的还败得相当惨。毕竟，商场和战场是两个性质不同的场合，二者有相通之处，却不完全相同。不因情况变化而盲目决策，等待来的必定是失败。凡事物都有各自的特性。对于不同事物之间的相通之处，要实事求是地对待，不能人为地夸大、也不能盲目模仿。哈佛商规31积极的心态，能将个人的一切潜在的魅力借着心电感应，吸引导他所接触的人，扩大自己的社交圈，增加成功的机会。 1983年，美国奥尔康公司推出了一种叫“椰菜娃娃”的玩具。
这是用电脑设计的，相貌各异，绝不重复。
产品的设计者一公司总经理罗伯士别出心裁地把“椰菜娃娃”
塑造成一种有生命的真正的“婴儿”，每个娃娃身上都附有出生证、
姓名、胎印，臀部还盖有“接生人员”的印章。当顾客选购时，不
是说购买它，而是说领养它，甚至要签署“领养证”。通过“领养
手续“，娃娃和买主建立起了“养子女和养父母”的关系。每到该
娃娃的生日那天，奥尔康公司的推销员还给它寄去“生日卡”。
这些注入情感的“椰菜娃娃”填补了西方社会人际关系淡化后
人们的感情空白，这种“情感之线”使顾客和制造商之间建立了一
种长期的感情联系。
一时间，“椰菜娃娃”成了消费者争购的对象，销售额扶摇直
上。1983年为5亿美元，1984年即达10亿美元。
这种使商品注入情感的商品，使制造商对顾客进行了“感情投资”，正
是这种长期不断的“情感交流”，给公司带来了声誉，也使顾客喜欢你的公
司，喜欢你的产品。
作为企业，需要做一些事来树立企业形象，并拉拢顾客感情；作为企业
经理，也要充分展示自己的形象魅力，以期赢得人们对你的好感。这样做，
于企业有利，于己有利。
一个人的魅力主要在于其性情。什么样的性情，就构筑出什么程度的个
人魅力。
试想一下，霍格若不是具有坚毅的性格，百折不挠的信念，那他的事业
还会发出璀灿的光环吗？从某种程度上讲，霍格所具有的坚毅性格归因于他
的军旅生涯。军人为了必然地战胜敌人，就需要从心理上藐视敌人（有克服
困难的信心），思想上做出致胜的策略，身体上养精蓄锐（保持旺盛精力），
一鼓作气（企业运作上雷厉风行）。我们虽不能断言说，凡军人都是经商的
天才，但可以说，军人和商人确有许多相似之处。这种相似有助于军人轻易
地转变角度而成为商人，并且也容易扮演好新的角色。
坚强不排斥乐观、平和。霍格虽是一个做事果断的人，但他却非常注意
让别人觉得他举止“轻松自然，性格开朗”。如果说坚强的意志能使你产生
勇猛的干劲，那么乐观的性格能带动周围的人一块儿奔向目标。
持乐观主义的人相信自己，对自己的能力充满信心。对自己的目标、思
想、行为以及影响他人都相当自信，并且还敢于负担起责任。假若一个人连
自己都缺乏信心，又怎么会让别人对你有信心呢？
这是一个同样受哈佛经商理念熏陶的霍格校友的例子：美国自动靠椅公
司总裁格林说，那些顶尖人物能成为执行主管的原因，是他们渴望当上主管，
同时又不断告诉自己能成为执行主管。
日本东芝电器公司前经理土光敏夫在论及事业成功诀窍时说：“做工作，
就会有困难和失败。在此时，能给人以知难而上、百折不挠的力量的，就是
这种执著的信念。。“
性格有生理上的遗传因素（如胆汁等），也有后天养成的因素。天生的
没法改变但能反省，后天的全在于加强锻炼和修养。
性格会影响我们的一生，但不会决定我们的一生。性格也好，命运也好，
都力争操握在它的主人的手中。这不仅仅是对企业厂长、经理施用的人生要
义，也还值得我们芸芸众生去揣摩。
哈佛商规32
随时注意提高企业员工的素质，更新他们的知识，改变他
们的知识结构，这样做要比招纳新员工更有效，能使企业永葆
活力。
美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投方面，总是具有高
瞻远瞩、重才惜才的特点。
他们同斯坦福大学约定，公司的管理干部和技术干部可以到大
学随时旁所有关专业课程，以此来更新员工的知识。
他们规定，公司的大部分职工每周必须至少拿出20个小时学
习业务知识。每年，惠普公司有25％的职工可参加各种培训学习、
深造。公司培养人材所花的资金占销售额的1％。此外，公司有700
余名专职研究人员。
惠普公司的决策者认为，“人才就是资本”，“人才就是金钱”，
“知识就是财富。”
对于知识和人才的重要性，霍格认识得很充分，并给人们作出了榜样。
霍格本人接受过哈佛大学商学院正规的MBA课程训练，他经商的策略来
源于大学学到的理论知识和商业实践的结合。他实施了一个被称为“面向未来“的策略，那就是想尽办法让所在的考陶尔德公司的经理们回学校接受他当初在哈佛接受的那种培训。和惠普公司的做法相似，他和伦敦商学院约定举办考陶尔德公司经理培训班。他是这样告诫属下经理的：改变陈旧的思想和行为方式；不再阻止职员运用新学的知识。霍格十分重视这种培训，他说：“经验之路是无捷径的。”即使是经理也是通过实践和学习得来的。我们明白日本是如何在二战后的废墟上建立成了现代化的经济强国。五六十年代，日本提出了教育立国的战略，全民重视教育、重视知识，重视人才的培养，重视发展科技。经过二三十年的不懈努力，日本挥舞着科技的旗帜最终赶了上来，并在诸多方面超过了发展了几百年工业的国家。索尼、东芝、三菱这些轻重工业产品凝结了现代高科技而赢得了全世界消费者的青睐。韩国三星企业集团创始人李秉吉（音杰）也认为：“我们自从三星创业以来，一直花五分之四的时间来吸收和训练人才。我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质。“三星产品近些年来在国内市场上随处可见。当看到使用三星产品时，�
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