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做加法 做减法-第8部分
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甘特图有两个作用：一是哪类任务何时开始，此项任务何时结束；二是整体任务实际进展怎么样，并且参照预期进度进行以下决策，是提前或延后达到目标时间，还是调配资源加强某一类相任务的力量，以保证任务过程协调的运行。
（2）线性规划
线性规划是解决如何分配有限资源以获得最大利益的问题。例如：一家生产汽车的厂家，只生产两种汽车，卡车与客车，两种汽车都可以卖掉，但是，因为能力所限不能无限制生产，两种车生产的工时不等、利润不等，那么怎样搭配生产，利润会最大化呢？这就是线性规划解决的问题。
线性规划可以解决以下问题：广告资源的分配问题，人力资源的分配问题，有限生产资源的分配问题。
（3）边际分析
边际分析是经济学经常使用的方法。经济学上认为订单的增加并不一定带来利润，订单的增加可能带来成本的非线性增大，有时不仅带不来利润，可能还会带来损失。如著名的边际收益递减规律，就是说明收益规律不是按递增曲线上升的，有时收益曲线是递减的，当收益曲线递减到零后，增加订单就会产生亏损。如果考虑到机会成本因素，在产生亏损之前，就应该停止接受订单，因为最后几份订单投入的成本收益很低，远远小于其他项目的投资，可能还小于银行利息，所以要在边际收益等于零之前停止增加订单。
3数据化记录与分析
数据化记录是企业的成长日记，也是企业运行中的黑匣子。企业不仅仅可以在其中找到行进的足迹，更可能在其中找到自身管理的问题，以便分析总结，修正自己的目标、计划，达到基业常青。
数据化记录要坚持三项原则：
（1）原始数据原则
真实与完整地保存企业经营过程中的数据，以便让管理者在分析历史数据过程中，找到经营管理中的问题，提出改善措施。
。。
三、把握精细化管理方式（5）
我们知道，解决问题需要4个基础，①确立观念，②收集信息，③逻辑分析，④使用专业工具。大多数管理者逻辑分析能力、专业工具的使用能力并不欠缺，非但如此，有些人此方面还是相当优秀，但是为什么很多优秀的管理者，没有搞好企业纷纷落马了呢？或者不如土生土长、知识结构贫乏的老板呢？关键的问题是因为观念与企业实际脱轨，或者行业信息、企业信息、需求信息掌握得不够全面造成的。很多优秀的管理专家拿不出解决实际问题的方案，开不出对症的药方，不是专业知识不够，常常是对企业缺乏全景式的了解造成的。
中国的民营企业家，热衷于聘请高素质人才。但是由于社会潜规则的存在，大多数民营企业不喜欢留存历史记录，也不希望职业经理人了解企业的真实的财务数据、销售数据、生产数据。这样，职业经理人只能雾里看花地提出一些方案，而不是踏踏实实地分析一些问题，解决一些问题。因此，职业经理人的作用并没有得到充分的发挥。
从这一点上讲，企业的原始数据就像医生的病历一样，对于企业的诊断非常重要。
（2）归纳分析原则
一堆无序的数据相当于信息垃圾，整理成有序的数据就可以说明问题、反映问题。坚持数据归纳分析原则，一般有以下几种方法：考核期数字合并、同类项数字合并、时间轴曲线、二维坐标比较。
考核期合并：在一定时间周期内，我们要检查业绩，需要累加各个期间内的工作成果，就是考核期合并。比如2005年春季华北地区产品的销售额是多少。
同类项合并：设定要考察对象的标准，以此标准细分对象，统计各个对象的合计量。例如：各种产品的销量，各个片区的销量，各个业务员的业绩等等。
时间轴曲线：以时间运动为横坐标，以统计对象为纵坐标，画出统计对象的运动规律，以便预测趋势。
二维坐标比较：以分类对象为横坐标，以分类对象统计数字为纵坐标，做出类项之间的比较图。如各种产品的销量对比图。
（3）链接分析原则
孤立地看待某一项数据，会得到盲人摸象的结论，也会得出杞人忧天的判断。
全方位的观察数据，虽然可以对事物有一个整体的认识，但是可能陷于只知其表不知其里的困境。全方位地解剖分析数据才能够知其然亦知其所以然，才能够驾驭事物的发展。这就需要把相关数据放到一起来分析，即链接数据分析。
链接分析原则有三部曲：建立链接分析表，分析链接项的符合关系，找出问题。链接分析表（博士德研究机构提供）：
市场竞争目标计划执行市场▲§竞争§§目标▲计划▲执行＆＆
链接分析表注释：
纵轴项目代表影响因素，横轴项目代表被影响因素。
▲ 代表直接影响，§代表间接影响，＆代表反馈影响。
链接分析表帮助企业找出何种项目之间有关系，何种项目之间没有关系或者是关联度很低，可以忽略不计，关系类型是什么。
四、信息化
信息化来源于计算机技术与现代通信技术。它在企业管理中的应用解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化等问题。
计算机技术有三大特点：高速运算，海量存储，刻板执行或者说精确执行。计算机不但在信息记录与处理能力方面优于人类，而且有一个刻板执行的特点，人类因为观念、情感、疲劳、沟通衰减会大大降低信息的传播准确度，也会使执行的准确度、力度降低。
心理学上有一个试验，一句话由第1个人传播到第10个人，原义或概念就会走样，准确率低于50％，原因是人类的表达与解读会错位，两个人概念系统、表述系统有差距，一个人理解的概念与表述的词语是一样，另一个人又是另一样，所以造成传播失误。计算机就不存在此类问题，一个命令从一个计算机传播到另一个计算机，依次传送到一百个、一千个计算机上，命令都不会走样，命令还是那个命令，所有接到命令的计算机会执行同一动作，比任何军人都准确。
三、把握精细化管理方式（6）
现代通讯技术包含网络技术与卫星通信技术。它实现了多点沟通与即时沟通。多点沟通是指我们可以同时调用任何地点的信息。即时沟通是指不管何时何地何人都可以与任何一个地点上的人沟通。公路、铁路交通的监控系统就是多点沟通的方式，ITERNET是多点与即时沟通的方式。
1。决策与调度的高效化
决策者往往会碰到这样的决策困境，“要么干，要么不干，否则机会就过去了”。什么原因呢？大多数都是因为信息掌握不全和信息归纳分析太慢，决策者没有看透事物的本质，所以举棋不定。一个正确的决策来源于决策者的观念、逻辑分析能力、信息掌握数量、专业分析工具等4个方面素质。决策者从观念上来讲一般都是先进的、客观的，从逻辑分析能力上来讲思辨能力都很强。决策者有时患得患失、盲目冒进，一是因为信息掌握不全，产生了盲人摸象的心理；二是信息掌握较全面，但是没有快速加工成有用的决策依据，面对海量信息如坠云里雾里。因此决策者此时会产生一种哈姆雷特式的呻吟：“干，还是不干，这是一个问题。”
那么，怎样把信息加工成有用的决策依据呢？
从哲学的角度讲，事物的运动规律都可以用数学模型来表示，只是因为人类认知不足，所以有些领域可以用数学模型来建立因果关系，有些领域还没有建立起客观、准确的数学模型。但是即使有数学模型的经济规律，在处理大量信息时，人工计算量是很大的，有时得不到即时的结果，往往会错过机会。比如说，天气预报，数学模型很早以前就建立了起来，但是在计算机应用之前，这些数学模型应用得很少。为什么？因为当数学家们计算出结果后，时间可能已经过三四天了，对于第二天的预报已经没有意义了，但是计算机的应用解决了这个问题。我们每天在新闻联播后，看中央电视台的天气预报，云层的运动图就是计算机模拟运算的结果。所以计算机可以从庞杂无序的信息中，迅速提炼出决策依据的数据，提高决策效率，让决策者抓住身边的每一个机会。而且决策者不必学习或懂得数学模型的机理，一个现成的软件，搞定所有的计算，只要输入数据，计算机就会给出结果。
2。沟通与监控的实时化
对过程状态的实时掌控沟通与监控的实时化中所说的控制不是监视员工行为的意思，而是过程控制、状态调查。控制的实时化就是对过程状态的实时掌控，以便于及时了解异常情况，实时进行处理，避免酿成错误。
即时沟通可以提高事务处理的效率。
3。存储与检索的条理化
企业有各种文件，包括规定、标准、流程、作业指导书、计划、统计报告、绩效考核表等文件，文件繁杂，有时甚至相互冲突。这种情况让使用者有时感觉凌乱，有时感觉迷茫。因为第一我们寻找数据与条款支持，是有针对性的，面对分散在各种文件中的数据与规定，靠手工检索，一时很难全面、准确地找到；第二若有来自相互冲突的数据或者规定，又让我们不知所依，陷入两难境地。第一种情况，企业在岗前培训中，常常见到；第二种情况，我们在总结会上常常见到。二者都会影响企业的运转效率与决策准确性。这种问题，利用信息化与计算机技术就可以很好地解决。
解决步骤：
建立分类标准，把规定、标准、流程、作业指导书、计划、统计报告、绩效考核表、内部规定与数据按岗位需求与作业需求分成不同的检索单元。
在每一个条款或者是数据块后面注明适用对象，作业类别，类似于索引目录。
建立集计算机数据库及其检索项。
建立检索链接。
本节参考了汪中求细节管理研究机构推出的《精细化管理》丛书部分内容。由于篇幅及本书体例所限，在这里对精细化管理如何把握只是泛泛而论，其中涉及到很多表格和示图性的东西也只是一带而过。
三、把握精细化管理方式（7）
在汪中求细节管理研究机构的《精细化管理》系列中，对如何把握精细化管理有详尽的论述，并有很多实用性的表格和工具。想继续深入了解者可参考此套丛书，在此我就不一一赘述。
附录一：中国企业23年发展回顾（1）
（1984…2006）
1984年
马胜利出任石家庄造纸厂厂长。他吸收了全国十多个省市的100多家企业，组建了“中国马胜利造纸企业集团”，集团年产值曾达到4亿元。
青岛电冰箱总厂成立，当时亏损147万元，时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。他上班后制定的第一条规章制度是“不准在车间随地大小便”。
柳传志在中国科学院计算所的车库里创立联想公司。
王石创办万科公司。
上海大众汽车公司建立。1986年
8月3日上午9点，沈阳迎宾馆一间会议室里，沈阳市防爆器械厂厂长王刚把工厂的营业执照交给了工商管理部门。这是我国实施《破产法》以来第一个国有企业倒闭。
12月，作为最早进入中国市场的国际快递巨头——敦豪，在中国建立了第一家合资公司——中外运输敦豪国际航空快件有限公司。1987年
肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅。北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。
摩托罗拉公司进入中国，先在北京设立办事处。1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司。在手机业务崛起之前，摩托罗拉的BP机业务从中国市场中收获颇丰。1988年
美国宝洁公司进入中国。这家日用化工行业的跨国巨头在中国广州建立了第一家合资公司。
电信设备公司华为成立，注册资金21000元。1989年
牟其中是这一年的时代英雄，其罐头换飞机的神话，使美国《福布斯》杂志将他列入1994年全球富豪榜，位居中国内地富豪第4位。1990年
10月，姜伟创办飞龙集团，当时注册资金75万元。
“中原之行哪里去，郑州亚细亚”，在这一年成为河南乃至全国风靡一时的口头禅。随后在北京、广州、成都、上海等地开设了7家仟村百货连锁店。但4年后纷纷倒闭。
麦当劳进入中国。1991年
海尔崭露头角，其始创的OEC管理法被称为藏在海尔奇迹后面的新大陆。
宋朝弟创办了专做教育软件的科利华。1992年
新疆德隆实业公司注册成立，注册资本人民币800万元。
新疆德隆房地产公司成立，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。由此拉开德隆大剧的帷幕。1993年
世界著名跨国公司纷纷投资中国，在中国展开了大规模、系统化的投资。
史玉柱创建康元保健品公司，脑黄金问世。
飞龙集团创造出2亿元的利润，飞龙开始腾飞。1995年
巨人集团风光无限，推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被美国福布斯财富排行榜列为大陆富豪第8位。1996年
爱多公司总裁胡志标先花450万元请成龙拍出“爱多VCD，好功夫”的广告片，又花8200万元投入中央电视台天气预报后的5秒标板。产值达到2亿元。
实华开公司在北京首都体育馆旁边开设了实华开网络咖啡屋。这是中国第一家网络咖啡屋。
巨人集团宣布财务崩溃。
飞龙集团崩溃。太阳神销量急剧下滑。
三株公司成功占领农村市场，年销售额80亿元，成为当年的保健品之王。1997年
美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过通用电器、西门子等世界名牌，名列榜首。
沈阳飞龙总裁姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十大失误。
惠而浦从与雪花合资的项目中撤出，代价惨重，3300万美元投资最终仅仅收回200万美元。
瀛海威全国大网开通，3个月内在北京、上海、广州、福州、深圳、西安、沈阳、哈尔滨8个城市开通，成为中国最早、也是最大的民营ISPICP1998年
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附录一：中国企业23年发展回顾（2）
3月25日，张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛。这是中国企业家第一次登上哈佛讲坛，这是中国企业以成功的业绩第一次被写入哈佛案例。
1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。
如日中天的实达公司由于各项业务全面出击，销售业绩开始滑坡，管理层顿感多产品营销管理力不从心。总裁叶龙以300万元的价码请来了世界著名的管理咨询公司麦肯锡进行咨询。此次咨询成了麦肯锡公司的失败案例。
《八瓶三株喝死一条老汉》案件判决，三株崩溃。1999年
1月，蒙牛公司注册成立，注册资本金100万元。
7月13日，第一个在纳斯达克上市的中国概念网络公司股中华网首发上市。中华网引起投资者对中国互联网市场的好奇，更极大地刺激了其他谋求上市的�
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